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化潛力為領導力

Turning Potential into Success
克勞帝歐.佛南迪茲–亞勞茲 Claudio Fernandez-Araoz , 安德魯.羅斯科 Andrew Roscoe , 荒牧健太郎 Kentaro Aramaki
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如何讓領導人一上任就成功?如何補足領導人培育計畫中失落的一環?本文提出四步驟的解決方案:首先,決定自家組織領導人最重要的能力;其次,根據預測指標來評估人才;描繪人才潛力,以及所需能力;給未來人才需要的機會。

世界各地的組織,都沒有達到一個關鍵的成功指標:培養領導人。企業執行委員會公司(Corporate Executive Board, CEB)的研究顯示,66%的公司投資推動的計畫,目標是要發掘高潛力員工,並協助他們升遷,但這些公司裡,只有24%的高階主管認為這些計畫是成功的。只有13%的高階主管,對公司裡正在崛起的領導人有信心,這個比率比三年前已經很低的17%更低。全球最大型的企業(每家都有數千名高階主管),有30%的新任執行長是從公司外部聘任。

問題不在於公司裡缺乏人才。我們任職的億康先達公司(Egon Zehnder)持續衡量高階主管潛力已三十多年,發現一些預測性指標,與擔任高階主管的能力有很強的相關性。第一個就是有適當的動機。這通常表示擁有強烈的決心,致力要在追求遠大集體目標的過程中,表現卓越。不過,這有很大的程度是取決於所處情況。例如,大型慈善機構和投資銀行的領導人,就需要不同的動機。這個預測指標無法輕易給分數,也不易對不同的人進行有意義的比較。但其他指標可以衡量和比較,包括好奇心、洞察力、投入和決心。我們的全球資料庫,收集各種行業裡幾千家公司主要是最高三個層級主管的資料,我們檢視這些主管在這四個關鍵指標上的分數,結果發現,其中72%的主管有潛力成長晉升到長字輩最高階主管。此外,其中9%擁有成為能幹執行長的特質。

可惜,許多組織不知道如何培養這些可能的領導人,協助他們充分發揮潛力。這限制了他們的升遷,之後會影響到他們對工作的投入程度,最後導致他們離職。蓋洛普公司(Gallup)最近的研究顯示,有 51%的美國經理人覺得與工作和公司脫節,55%正在尋求其他公司的機會。這種問題也向下擴散:根據美國最風行的求職網站Indeed.com最近的兩項廣泛研究,有71%的員工正在積極尋找或願意接受新的工作,而有58%的人至少每個月瀏覽一次徵人廣告。過去六年來,員工換工作的平均比率逐漸提高(其中大約四分之三是自動離職)。2016年,美國的員工流動率達到20.3%的新高峰;而且吸引力最大的行業,流動率也最高。其他國家的統計數字也差不多。

員工投入程度低和流動率高,對組織造成很大的成本,尤其如果跳槽的員工,是公司已大力投資栽培的高潛力人才。企業能如何防止這種龐大的人才浪費,並創造更有效的人才培育計畫?

● 首先,應決定自家組織的領導職務所需要的最重要能力是什麼。我們億康先達領導力顧問服務部門,發現了七種我們認為對大公司大部分高階主管職務非常重要的能力:結果導向、策略導向、協同工作和影響力、團隊領導力、培養組織能力、變革領導力,以及了解市場。此外,許多領導企業也發現,第八種能力,也就是包容力(inclusiveness),對高階主管的績效很重要。

● 第二,嚴格評估那些力爭上游經理人的能力:考核他們的動機是否適當,並仔細為他們在四個關鍵指標上的表現評分,包括好奇心、洞察力、投入程度和決心(見〈21世紀人才「照過來」〉〔“21st-Century Talent Spotting,” HBR, June 2014;全球繁體中文版同步刊登〕)。

● 第三,製作成長圖,顯示某個人在各項指標中的強項,與不同職位所需能力的契合程度。

● 第四,提供高潛力人才適當的發展機會,包括職務輪調和升遷(或許他們似乎不完全符合資格可獲得這些調動,但這些調動符合他們的成長圖),以及針對他們的需要,給予指導和支持。

日本菸草公司(Japan Tobacco)及英國的多國籍保險與金融服務集團保誠(Prudential PLC)等企業,都採用這種做法以加強人才培育計畫,強化公司內部的領導人才庫。遵循這種做法,需要高階主管高度投入,並投資在人力資源職能。但不行動的代價更高:隨著全球各地爭取聰明、幹練主管的競爭加劇,組織無法繼續漠視內部人才,任由他們士氣低落,卻重金從外界聘請長字輩的最高階主管。它們必須學習培養自己的領導人。

了解需求和技能

組織開始確認經理人的潛力是否符合所需能力之前,必須先決定組織實際上需要什麼能力。每種行業的需求都不同。最近剛由私募股權公司收購的企業,可能應該把結果導向視為優先事項;試圖在數位時代繼續營運下去的老式銀行裡,管理階層可能需要對市場有敏銳的了解,以及重視策略。

公司裡各種角色需要的才能也不同。以我們曾合作的一家製藥公司為例,這家公司的董事會根據中期策略,預期執行長、財務長(兼策略長)、事業單位負責人三年後所需的能力。就像所有執行長一樣,這家製藥公司的執行長必須有強烈的策略導向和結果導向。但這家公司也正試圖順應數位時代而調整,讓員工的背景更多元,工作方式更有彈性。因此,董事會也強調優先重視執行長的包容力,以及團隊領導力和變革領導力。負責監督執行新策略的財務長,必須擁有協同工作和影響力、變革領導力,以及策略導向。至於事業單位負責人,由於站在策略變革和文化變革的第一線,並負責達成嚴格的預算目標,因此必須具備結果導向、培養組織能力、團隊領導力和包容力。

你的組織同樣也應根據本身面對的挑戰和目標,設法確認高階職位需要的最重要能力是哪些。我們建議,針對每種角色需要的每種能力具備的水準,從1到7給予評分(見表:「能力等級」,針對如何把所需的技能水準轉化成分數,有更詳細的說明)。長字輩最高階主管職位所需的最重要能力,通常至少必須達到4分,執行長則至少得達到5分。

這種評估流程必須向下擴展到各個層級,才能更清楚了解較低層級管理職位需要的關鍵技能。但你必須避免對所有職位需要的各種能力,都要求高水準,因為不可能找到各方面都很完美的領導人。我們與麥肯錫顧問公司(McKinsey)合作研究47家公司的五千多名高階主管,發現其中只有1%的高階主管平均能力分數達到六分或更高,只有11%平均分數達到五。因此,即使是最高階的職務,對大部分能力都只能要求達到中上水準,只要有兩、三項能力的分數特別高即可。

下一步,是全盤評估未來領導人目前的能力和成長潛力。要了解這部分,可深入檢討他們的工作經驗、直接詢問當事人,以及與他們的上司、同事和直屬部屬談話。提出開放式問題,並繼續追問,可從當事人和他們的同事那裡,獲得最有用的資訊。例如,要了解經理人有多大的決心,不妨問他們碰過哪些不好的事,以及他們如何因應。若要評估他們在培養組織能力方面的表現,應仔細追問他們曾指導過的人的情況。為每個人在每種重要潛力上的表現評分。在億康先達,我們對此採用的量表分數從1(剛起步)到4(極佳)。你也該為每個人目前在每種核心能力上的表現評分(從1到7分),呈現那個人目前的概況。

避免要求所有能力都要達到高水準。你不可能找到完美的領導人。

有了這項資訊,就可以採取關鍵的第三個步驟:預測每個高階主管可能在什麼地方獲得成功。我們比較了高階主管的基準線分數,與他們後來職涯成長的情況,累積了三十年經驗之後,發現在個別關鍵特質後來轉化為嫻熟的領導能力的過程中,呈現一些模式。好奇心與八種領導能力都有顯著的相關性,因此,很高的好奇心分數,是考慮要培養和升遷任何人選的先決條件。但另外三種關鍵特質的每一種,都與不同的能力有相關性,因此能協助預測領導人將會如何發展。例如,洞察力是良好指標,可用來預測培養策略導向和了解市場的能力。在更細微的層面,我們估計洞察力和好奇心的分數至少達到3分的人(最高4分),只要獲得適當的協助,日後策略導向能力應能達到第五級(最高七級)。我們也發現,決心分數很高的人,能建立最強的結果導向,以及變革領導能力;投入程度分數很高的人,在團隊領導、協同工作和影響力、培養組織能力方面,可能會表現最強。

評估了新興領導人在每個領域的現有能力和成長潛力之後,就更能夠為整個組織擬定更妥善的人才培育計畫,以及接班計畫。這麼做可協助確保你擁有強大的人才庫,未來足以應付最高階主管職位的人才需求。

我們擔任顧問的一家全球製造大廠的經驗,可說明這種做法。這家公司的執行長預定在一年內退休,而董事會試圖決定接替人選。我們評估了兩名內部人選X和Y,發現他們的強項差不多,但資歷作風很不同。當時X是公司核心事業的資深營運主管,在結果導向、了解市場這兩種擔任執行長非常重要的能力上,分數較高。但他在決心、洞察力、好奇心方面的分數較低,顯示他的成長潛力比較有限。相形之下,在一項新興事業裡從基層逐步升遷的Y,目前能力稍弱一點,但在各項關鍵特質上的分數都很高,顯示他若出任執行長,表現良好的可能性更高(見表:「比較兩個人選」)。

董事會檢視這些評估結果時,展開激烈的討論。一位資深董事堅持主張任命X,因為他現有能力稍強一點,也很了解核心業務。另一位董事強烈偏向Y,因為他潛力較大。第三位董事主張向外求才,因為一年內就需要有一位完全符合資格、具競爭力的執行長。最後,董事會達成一個有創意的解決方案:請現任執行長再多做一年,在這段期間,他和董事會可針對兩位內部接班人選擬定培養計畫,並監督他們的成長。

這是把各層級高潛力人才變成領導人的第四個關鍵步驟:給他們需要的機會、指導和支持,以消除他們的潛力和現有能力之間的差距。例如,指派極具好奇心和洞察力的人,加入策略規畫專案和創新計畫。讓很有決心的人,參與改造事業單位和改變文化的行動。要求對工作非常投入的人去管理小型團隊,並與重要客戶合作。

縝密規畫的工作輪調也很重要。億康先達對823名成功高階主管進行的調查顯示,其中絕大多數主管認為,超過原有專長的延伸性任務和職務輪調,是加速職涯進展的最重要途徑。但哈佛商學院教授鮑瑞思.葛羅伊斯堡(Boris Groysberg)對五百家企業進行的年度調查發現,這些培養人才的實務做法,其實是組織做得最糟的。

最有效的職務輪調,是專門針對個別人員的發展需求而擬定的。例如,若要加強經理人的結果導向能力,應指派他們擔任一些必須負責損益、監督新創業務計畫、協助執行結構重整的職務。如果目標是要加強包容力,不妨讓他們輪番歷練各地區業務,以及涵蓋全公司的不同職能(要進一步了解如何利用任務指派,來加強特定能力,見表:「讓高潛力人才與工作匹配」)。

若要協助高潛力人才培養強項,並盡可能把握機會,可提供他們個別指導和團體介入措施(這可能會協助他們的團隊,建立更強大的認同感和使命感)。準備更換執行長的那家全球製造公司,就提供可能人選X個人教練指導,協助他建立人際能力;另一個人選Y則 獲派領導幾個地區改善損益的工作,以增加他對市場的了解和包容力,因為他在這兩方面的表現,都遠低於公司認為「完全合格」的執行長應有的水準。一年之後,這兩位主管再度接受評估。兩個人都有進步,但Y的成長遠超過X,使兩人的能力幾乎不相上下。董事會決定請Y擔任執行長,而他後來成功推動一些重大的變革計畫和成長方案,包括併購作業。在他領導下,公司營業利潤達到原來的四倍,股東權益報酬率也從3%提高到11%。

組織必須對現有能力和發展潛力做取捨。

一家總部設在亞洲的全球製造公司,為如何在較低層級進行目標明確的人才培育提供範例。這家公司的執行長,關切人員多元性行動方案的進展緩慢。這項計畫的一個目標,就是加強女性職務升遷(見邊欄:「掌握女性優勢」),但迄今還沒有一個女性員工被上司視為高潛力人才。執行長決定展開試驗計畫,對人資主管選定的十位女性經理人,進行潛力和現有能力評估。結果令人驚訝:其中大多數女性經理人擁有日後成為成功高階主管的特質。

掌握女性優勢
在當今企業最高階層,女性主管比率仍然很低。為了解原因,我們深入探究高階主管現有能力和潛力評分的全球資料庫,檢視女性與男性主管的對比情況。結果很明顯:

平均來說,在領導人的七種關鍵能力上,女性有五項的分數低於男性。雖然所有這些差異都具有統計顯著性,但主要差異只在其中兩項:策略導向和了解市場。

而在潛力的四項主要特質中,女性有三項得分高於男性,就是好奇心、投入和決心;男性只有洞察力稍強一點。這些差異都具有統計顯著性,但除了決心之外,差距並不太大。我們評估的女性高階主管,決心的得分遠高於男性同儕。

要如何統合解釋這些發現?為什麼女性潛力較高,現有能力卻不及男性?我們相信,這是因為女性通常得不到磨練重要能力所需的角色和職責。如果不給她們機會去管理團隊,怎麼能培養出領導團隊的能力?如果從未參與任何有關規畫的討論或策略專案,怎麼可能加強策略導向能力?

三十多歲的企畫人員Z,是入選的女性之一。她擁有強烈的好奇心,對工作也非常投入,因此潛力平均分數高達4.7,但她目前的能力平均分數只有2.6。在策略導向和培養組織能力這兩項,她的分數遠低於下一個她可能擔任職務所需的水準,更遠低於更高階職務所需的能力水準。

但進一步研究的結果顯示,問題出在公司沒有協助她建立這些能力。她從未獲派管理她自己的團隊,也未受命領導策略計畫。她的上司擔心讓這麼「低階」的人肩負這個重大任務的「重擔」,Z也承認她自己缺乏信心。

但評估結果有助於改變他們的態度。Z是整個部門所有同事裡潛力分數最高的人,因此開始獲得更具挑戰性的工作,她也欣然接受。過了不久,執行長指派她負責在美國一家大型分公司的策略,並進一步支持她,包括讓她參加高階主管業務計畫,以及要求人資主管當她的導師。Z花了一年半監督一些多國籍計畫,證明她很擅長建立團隊,也是優秀的策略人員。於是執行長請她回到總部,提拔她負責管理聯盟事宜,目前她在這個領域領導一個規模相當大的小組,成效良好。

Z和X、Y的故事顯示,有關大部分高階主管的任命,尤其是最高層主管接班作業,組織必須在現有能力和發展潛力之間,做出取捨。周詳地評估每個高階領導人的能力限度,你就能用風險較低且更有效的方式,來進行取捨。

  

實際施行的結果

企業採用這種做法來培養領導人,也就是著重潛力,並設法協助當事人建立他們擔任各種職務所需的能力,就能創造成果。

日本菸草公司1985年民營化之後不久,決定推動全球化,並多角化進入不同業務,包括食品和製藥。因此,它需要新類別的領導人。但日本企業向來極少從外界聘請高階主管。此外,大部分公司的升遷決定,仍較重視年資,勝過能力或潛力。日本菸草決定堅守前一種傳統,但放棄後者。它開始嚴格評估現有領導人的潛力,並利用頻繁輪調和重點訓練,加速培養他們的能力。從那時以來,公司的高潛力人才都「屬於」人資部門,只是根據一項方案「租給」各關鍵部門,目前這項方案的名稱是「新領導計畫」。這項計畫根據未來業務的可能發展方向,而持續調整。這種培養領導人的做法,加上健全的策略決定,創造了令人讚佩的企業成果:2007年收購英國加拉赫集團(Gallaher)之後,日本菸草成為全球第三大菸草公司,而且,它在各地區和各產業的多角化行動都有獲利,因而成為日本所有產業當中市值第六大的公司。

四年前,保誠集團也決定重新設計培養領導人的實務做法,以配合向全球擴展的雄心。當時管理階層體認到,既有的人才檢討流程「太注重評估,卻缺乏洞察力」,也太注重現有能力。高階領導人著手改造這些做法,改為加強嚴謹地執行各個事業部和地區的接班規畫。雖然這種改變,是由高階主管委員會和董事會領導推動,但現在的培養計畫是向上延伸,而不是向下擴散,而且第一步是由人資主管與部門經理人討論,而這些主管都受過發掘未來人才的訓練。團隊經理人會從潛力的角度,公開討論業務需要、重要角色和接班人,而事業單位領導人會向集團的人資長提姆.羅爾夫(Tim Rolfe)和執行長麥克.威爾斯(Mike Wells)報告,詳細說明為何某些人被視為極有潛力,以及如何培養他們在未來擔任組織各部門的不同職位。結果成效如何?2016年,保誠在全球的一百個高層職務中,有19個出缺,包括五個在高階主管委員會層級的職務,而19個當中有18個是由內部升遷。即使是資產管理這類最注重量化和分析的業務,這種新做法都可以協助保誠找到極出色的領導人,並讓一些意想不到的人選,擔任極重要的角色。例如,保誠最近宣布把集團總部的策略和資本市場關係主管拉古.哈利哈蘭(Raghu Hariharan),調任亞洲業務財務長。

應該要有更多組織採取這些模式。採用科學做法來培養人才(包括專注在發掘高潛力人才,了解他們在關鍵能力上的成長潛力,並提供他們邁向成功所需的經驗和支持),會讓企業未來幾十年獲得雄厚的競爭優勢來源。這種做法也能協助更多經理人,蛻變成他們注定成為的偉大領導人。

(黃秀媛譯自“Turning Potential into Success,” HBR, November-December 2017)



克勞帝歐.佛南迪茲–亞勞茲 Claudio Fernandez-Araoz

全球獵才公司億康先達(Egon Zehnder)高階顧問、哈佛商學院主管研究員,著有《重點不是「如何」或「什麼」,而是「誰」:成功是與最優秀的人共事》(It's Not the How or the What but the Who: Succeed by Surrounding Yourself with the Best, HBR Press, 2014)。


安德魯.羅斯科 Andrew Roscoe

億康先達公司高階主管評估和發展實務的全球領導人。


荒牧健太郎 Kentaro Aramaki

億康先達公司高階主管評估和發展實務在日本的領導人。


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