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潛力人才的八大關卡

潛力人才的八大關卡

2017年6月號

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讓新官上任還不夠

Onboarding isn't Enough
馬克.拜佛德 Mark Byford , 麥可.瓦金斯 Michael D. Watkins , 蕾娜.崔安托江尼斯 Lena Triantogiannis
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攝影:陶德.麥克雷蘭(Todd McLellan)
公司新聘任的高階主管,必須完全融入企業運作與文化,否則一直要努力適應新環境,無法好好發揮。這不僅對新上任的領導人不利,對公司也沒有好處。因此,公司必須協助這些新領導人,讓他們順利執行到任後的五個重要任務。

一位高階主管準備接受新挑戰,我們姑且稱他為路卡斯.傑布森(Lucas Jacobsen)。他在一家名列《財星》100大企業的多角化製造公司任職了十多年,晉升到擔任電力系統事業部產品開發領導人。然後,他決定轉換跑道,接受電力系統裝置製造公司Energix聘請,主持這家快速成長公司的研發部門。但他以前的經驗,無法協助他在這家規模小得多、共識導向企業文化的公司裡好好發揮。更糟的是,Energix沒有為新人的到任和融入,提供任何協助。人資和資訊科技部門把他納入系統,上司把他介紹給團隊,並簡要說明他的職責後,就認為他應該自己弄清楚實際要如何運作。這種情況難免造成問題。他積極進取、要求嚴格的作風,加上其他人對他的職權有點誤解,使他與同事難以共事,最後就離開了。

自外部延攬像傑布森這種高階主管,許多公司自認在這方面做得很好,其實不然。幾乎所有的大企業,在聘用領導人的基本行政作業上,都做得不錯。但這種程度的到職作業,對於新人開始與新同事合作時、努力適應不熟悉的文化規範和期望時,可能出現的問題,卻沒有什麼幫助。各家公司投注多少心力來協助新人融入公司,有很大的差異,而這些做法,攸關這些新主管要過多久才能展現績效、會不會發生解聘或辭職等人事問題,以及公司能否留住人才。

為協助企業了解新任的高階主管要怎麼做,才能有效發揮功能,以及如何協助他們更快上手,我們發展出一套評估架構。這個模式包括「什麼」(what)和「如何」(how)兩部分,前者是新人在上任後的過渡階段必須努力做的一組核心任務,後者是把公司能提供的支持,區分為一些明確的層次。但在討論這些細節之前,先來看大多數組織的主管到任措施有何缺失,以及改變做法可獲得的好處。

  

從到任到融入

「到任」(onboarding)這個詞,確實反映許多公司協助領導人過渡到新環境的做法,因為它們除了讓新任高階主管順利進入公司之外,沒有做些什麼。新人進來之後,公司就認為他應該知道怎麼做,或是不需要什麼指點就自行弄清楚一切。因此,我們不再用「到任」這個詞,來描述我們為有意協助新人的公司提供的輔導,而改用「融入」(integration)。

融入顯示出更積極的目標:盡可能使新人盡量快速、順利地成為充分發揮功能的團隊成員。可惜公司通常沒有這麼做,這是億康先達(Egon Zehnder)進行線上調查得到的結論,授訪者是588名近年加入新公司的副總裁級以上高階主管。這些受訪者任職的企業,包括歐洲、北美、拉丁美洲、亞洲的股票上市公司和私有企業,三分之一的受訪者屬於最高層級的長字輩主管。幾乎有60%的受訪者表示,他們花了六個月才在新職務上充分發揮功能,有接近20%的人,更花了九個月以上。只有不到三分之一的人,表示他們在上任後的過渡階段曾獲得有意義的支持;而這些幸運的少數人當中,有80%以上認為,這種支持讓他們得以很快就發揮功能,因此,未能協助新任高階主管融入公司,會造成很大的問題(要進一步了解這項研究和其他調查結果,見表:「新領導人面對的最大障礙」,以及「公司在哪些地方提供協助,哪些地方沒有」)。

順利融入新公司的高階主管,很快就能建立動能,不必辛苦努力了解和適應新環境。我們的研究顯示,只要給予適當協助,高階主管從上任到充分發揮效能的平均時間,能減少三分之一,從六個月縮短到四個月;而所謂的「充分發揮效能」,是指能夠根據手邊的恰當資訊做出重要決定,以及安排適當人手協助執行工作。

任由新任高階主管自生自滅的做法太憑運氣了。對整個公司策略地位很重要的高階主管,上任後的過渡階段進展若是太緩慢,會造成很高的代價。除了財務成本之外,新任高階主管的「品牌」,以及部屬追隨他的意願,都會受到重創(特別是針對執行長接班面對的挑戰,見丹.西安帕〔Dan Ciampa〕發表的〈新官陣亡誰之過〉〔“After the Handshake,” HBR, December 2016;全球繁體版同步刊登〕)。

大多數組織都自認能夠有效地讓新任高階主管融入公司,即使把標準訂得相當低的組織也這麼想。我們詢問一些全球化企業的人資高階主管,是否有協助新主管上任的機制,答案都是肯定的。但進一步問他們採取哪些做法,讓新任高階主管加速融入新角色時,我們發現這類實際協助差距極大,有些非常廣泛,有些根本付諸闕如。對「到任」這個詞的定義不明或了解不清,使情況更加混亂。在許多公司,「到任」主要是指填寫必須填的文件,分派辦公室和資源,以及提供規定的訓練,通常是技術面的說明,例如法規遵循。這些做法幾乎完全不需要資深管理階層花時間參與,也完全無法協助領導人克服他們擔任新角色時面對的最大障礙,那就是文化挑戰和政治挑戰。

「到任」這個詞,確實反映許多公司協助領導人過渡到新環境的做法,因為它們除了讓新任高階主管順利進入公司之外,沒有做些什麼。

相反地,有些公司投注大筆資源,協助新任高階主管充分融入公司。例如,一家大型全球化通訊和數位服務公司培養總經理人才的方式,就是經常讓他們在各國輪調,公司極力鼓勵所有分公司的新領導人,參加一項結構嚴謹的融入計畫。幾乎每一個人都接受這種協助,而這種情況本身意義重大:組織若是強調每一個層級的人員都應該要學習,領導人就會比較自在地接受協助。有時候,領導人在參加這項計畫之前,會先接受有關重要「軟技能」的評估,因為大多數高階主管表示,一開始最難掌握的就是那些「軟技能」。他們使用的一種工具是企業文化問卷,內容會把新任高階主管以前公司(或單位或國家)的實務做法,與新環境的做法加以比較,標示出可能出現的問題。

一個經常出現的問題就是,這家通訊公司的許多分公司具備創新文化,但新延攬的高階主管,經常來自採用高度矩陣式組織的大型競爭對手。他們諮詢重要利害關係人的習慣做法,在以前同事可能認為是設想周到,而在新的機構,卻讓人覺得決策緩慢,或是缺乏信念和不夠積極。當然,調到不同國家的高階主管,也面對重大的地域文化差異。有系統地檢討這些差異,以及它們可能造成的衝擊,可以大幅降低新主管表現不佳的風險,領導人在新環境也能更快充分發揮效能。

公司會列出利害關係人,並與新任主管討論,決定應該優先與哪些人會面,以及如何應付某些人。公司也鼓勵新任高階主管準備簡短的談話,說明自己為何加入公司,以及希望對公司有何貢獻。新領導人表示,這種做法為他們提供一種有力的途徑,讓他們清楚傳達最重要的訊息,一進公司就能開始分享他們的理念。公司也發現,這種做法讓新領導人在到任的最初幾個星期,能向團隊和同事更清楚地傳達他們的意向。

組織致力於融合的這種做法,協助高階主管避開常見的障礙,更快提出一些成績,而個別人員獲得的協助,共同創造出很大的集體利益。高層人事交接失敗的情況減少,使員工對公司規畫接班行動的能力更有信心,公司就更容易說服內部人選接受這種流程。因此,前面描述的那個很有企圖心的輪調計畫相當成功(這對公司的成長計畫很重要),新領導人也更快習慣自己的角色。

這家通訊公司也發現,它協助總經理人選融入新職的做法,使員工更意識到人事交接的風險,促使公司加強因應最高兩個層級以下新任經理人的需要。它採用費用較低、較標準化的工具,投資栽培這些主管。因此,協助新任高階主管融入公司,成為企業文化的一部分。

  

五大任務

根據我們的研究,以及與企業高階主管合作幾十年的經驗,我們確認有五個重大任務,領導人上任最初幾個月的重要階段必須進行這些任務。這也是他們需要最大融入支持的地方。

1. 展現實際營運方面的領導力。在聘雇流程當中,即使資訊溝通得再好,任何新到任的領導人(尤其是外部延攬而來的人)仍無法掌握業務全貌,包括長處、弱點、機會和威脅等。新領導人必須展現他們了解重要的營運議題,迅速解決急迫問題,並很快看出機會和贏得勝利,以建立威信。在初期就能當場做出高明的決定,會對領導聲譽造成實質的影響。

新領導人必須迅速解決急迫問題,並很快看出機會和贏得勝利,以建立威信。

2. 接管團隊。新領導人一開始會很自然地把焦點放在直屬部屬身上,因為他們知道,必須迅速確認或調整團隊的組成和目標。是否留下原有成員,在到任之初做決定比較容易,因為大家都知道,原有團隊不是新領導人選擇組成的。但這個時機稍縱即逝,因此必須專注和嚴謹地進行,才能有效率地收集所需資料,做出明智的決定。讓新領導人不帶任何成見地用新眼光來審視人才,是很重要的;但分享有關個別團隊成員績效和發展的見解,也同樣重要。要在這兩者之間取得適當的平衡,需要小心策畫,並與人資協調。同時,通常在最初幾個星期,最好安排新任高階主管與團隊會談至少一次,以創造安全的環境,讓彼此提供及時和建設性的回饋意見,並提出雙方剛開始建立關係時,可能顯得有點尷尬的問題。如此就能看出,對領導人的言行或初步決定可能有哪些誤解,並在他的價值觀或能力引起不信任或懷疑之前,便加以澄清。及早與團隊建立互信,新領導人在做重要決定時,就能確信大家會確實執行。

3. 與利害關係人配合。新領導人也需要獲得他們沒有直接指揮權的人支持,包括他們的上司、同儕,以及其他同事。由於剛到任,缺乏人脈,他們必須費心建立關係,並明白顯示他們很重視這點。在確認本身團隊之外最重要的利害關係人有哪些之後,他們必須花時間了解這些同事的期許,並為如何及何時與他們建立關係擬定計畫。這表示他們必須了解新組織的決策流程如何運作、哪些人有影響力,以及權力中心在哪裡。

4. 投入企業文化。迅速了解新組織的價值觀、規範,以及定義可接受行為的準則,也是很重要的。到任之初,新領導人若是常忽略這類線索,可能會讓人對新領導人的意圖和能力產生懷疑。新任高階主管也必須在順應既有文化和設法改變既有文化之間,取得微妙的平衡。

5. 設定策略意圖。最後,新領導人必須開始塑造策略。有些高階主管獲得聘用,是因為他們專精於特定做法;有些是因為他們有能力發展和執行全新的策略。如果需要推行新的策略,就必須改造組織的結構、人才管理、績效考評流程等相關層面,以確實執行新策略。無論如何,新領導人必須明確說明未來的方向。

這五個過渡階段的任務加在一起,構成相當艱巨的挑戰。任何一環有閃失,都可能造成嚴重的問題,甚至是任用失敗。領導人展開新職之前,如果了解他們到任最初幾個月,在這五個領域必須展現多大的進展,就更有可能有效融入新的組織。這也讓他們能根據事情的輕重緩急,有效分配時間。

  

支持的四大層級

這五個任務,攸關新領導人能否成功,因此,你應好好評估公司的融入計畫,了解你在各方面為高階主管提供的支持是否有效。這些支持可分成四個層級:

任他自生自滅。我們稱為零級支持,而採取這種做法的公司,除了提供新任高階主管辦公空間,以及科技設備和助理等基本資源之外,沒有給予其他協助。我們的研究顯示,約有5%的全球化企業,只提供這種最起碼的支持。

基本引導。在我們的模式裡,這屬於第一級支持,主要是提供有關公司政策、團隊成員評估、組織結構、策略和業務成績的資訊。基本上,這些都是原始資料,新領導人要自行研究解讀這些資料。他若是拿到質性資料,也得不到任何協助,來確保他了解那些資料的意義。我們的研究顯示,約有三分之二的全球化企業,仍採用這種做法。

積極同化。這是第二級支持,公司會安排新領導人與關鍵利害關係人會談,協助他更快深入了解業務、團隊、企業文化,以及策略優先事項。我們的研究顯示,有25%的全球化企業投資提供這種程度的支持。雖然這種做法超過最起碼的協助,但如果新任高階主管不了解以前的工作環境,與新公司做法有何重大差異,可能就很難知道需要多少會談時間來溝通。如果事先未獲得簡報,新任高階主管也可能忽略他必須面對的組織敏感問題。

加速融入。最理想的是提供第三級支持,公司安排針對新領導人而特別設計的做法,讓他體驗,以便更充分、更迅速地融入企業。做法可能包括舉行研討會建立團隊關係,以及深入討論策略。組織會協助新任高階主管,確認應克服哪些具體的文化挑戰,就像上述的全球化通訊公司,請新主管填寫有關他之前工作方式的問卷。這種做法顯然很有價值,但我們的研究顯示,只有不到2%的全球化企業,有系統地採用這種方式處理融入問題。

我們發現,在實際運作上,公司對新任高階主管到任後面對的各種任務,給予的支持程度經常不同。例如,公司可能安排會議(第二級支持)協助新任高階主管開始領導營運事項,並與利害關係人配合,但對協助接管團隊只提供基本資訊(第一級支持),而沒有任何做法(零級支持)協助他投入企業文化,或是設定策略意圖。徹底評估組織在這五個重要任務上的表現,可顯示它的長處和弱點(見表:「評估公司協助到任的成效」)。

  

觀察進展

企業開始更有效地協助高階主管融入組織,經常是迫於各種外在和內在因素。以下就是一個例子:

新領導人必須費心建立關係,並明白顯示他們很重視這一點。

一家運作遍及歐洲、亞洲和非洲的消費產品公司,過去七年來,刻意加強融入的措施,在這個過程中,給新任高階主管的協助,在大多數領域都從第一級支持,進展到第二或第三級支持。在2008年全球金融衰退之前很多年,公司資深管理階層就定義和建立一種企業文化,把培養內部人才列為優先事項。它利用跨職能工作來加強員工能力,以便從內部提拔管理人才。因此,最後升任總經理的高階主管,大部分是在這家公司建立職涯。但公司所處市場的多元性質(包括已開發和開發中經濟體),以及組織習慣由共識推動決策,因此人資和部門經理覺得,有必要為新任高階主管提供基本引導。最根本的是,要讓新任領導人熟悉環境,具體做法是提供新任高階主管有關地方業務的資訊,並告訴他誰是關鍵的利害關係人,包括團隊成員在內,好讓他在到任初期就能安排會議(第一級)。

但2008年爆發金融危機之後,資深主管接受新的運作模式,導致公司結構更偏向矩陣式組織。公司體認到需要新的能力,這種組織結構才能有效運作,因此重新設計人才計畫。同時,執行長和高階主管團隊決定,必須迅速從外界延攬一些策略性人才,引進擁有必要技能的總經理。

情況很快就顯示,很難讓外來的新人立刻理解他們何時能自行做決定,何時必須與總部達成共識。因此,公司開始指導新人如何做決定和管理利害關係人,並請部門經理積極參與這種在職訓練。執行長從外界聘請直接部屬時(這種情況仍不多見),投注很大的心力,協助新任高階主管融入新的環境,並要求其他高階團隊成員加強這方面的能力。他與新領導人和另一個人密切合作,發掘可能的問題,並公開處理。

最理想的是,公司安排針對新領導人而特別設計的做法,讓他體驗,以便更充分、更迅速地融入企業。做法可能包括舉行研討會建立團隊關係,以及深入討論策略。

這絕對是個重要的里程碑:在最高層推動下,對某些過渡階段任務的支持達到第二級。公司鼓勵更多新領導人在到任不久,就與團隊舉行討論會,也提供新主管一些簡報,讓他們了解各個利害關係人最重視的事情,以及矩陣式組織的種種限制。但公司各個單位在這方面的努力,還是有相當大的差異,結果也好壞不一。有些從外界聘請的新主管非常成功,有些卻不見得,雖然他們在別的地方曾有傑出表現。

為了因應這種意想不到的情況,人資和高階管理團隊檢討新主管面對的困難,尤其是新市場的挑戰,並決定更廣泛採用執行長建立的最佳實務。他們向新任總經理提供徹底的融入支持,包括那些在公司內部從一個市場調到另一個市場的高階主管。他們也檢討成功的個案,以了解融入風險和挑戰如何減少。在這個流程裡進行的360度回饋意見,顯示這些高階主管只用一般所需時間的一半,就全面發揮效能。這種系統性的協助是一種投資,但很快就得到回報。因此,公司進一步加強這些內部計畫,並從外界找來專家當教練。

這些計畫共同處理五種過渡期任務,而每一領域的支持程度,都根據個別高階主管的需求,調整到第二級或第三級。公司協助每個新領導人擬定個人學習計畫,在他們到任四到八週內舉辦團隊討論會,並提供他們有關特定利害關係人的深入說明,以及企業文化有哪些層面可能造成挑戰。

現在,融入支持已成為這個組織的標準措施。在人資協助下,高階主管委員會決定要為每一位新任高階主管的個案提供何種程度的支持。委員會每隔一個月平均審查三十件個案,檢視這些領導人的進展(根據教練和其他觀察者的意見),並決定應採取哪些行動。

公司內部都很接受這些做法;新領導人和有意更上層樓的高階主管,可明白看到那些做法的價值,與這些高階主管合作、仰賴他們領導的員工也是如此。利害關係人也了解,他們在新領導人上任後的過渡期間必須扮演的角色。雖然預算仍不是很充裕,但高階管理階層把融入支持,視為培養人才的必要投資,並為整個企業和個別高階主管創造具體成果。

融入支持為這家公司和我們研究的其他企業,帶來很明確的好處,可惜這種成功事例太少。或許是因為組織太專注在找到適當的領導人,來擔任重要職務,因而忽略了還必須協助他們過渡到新角色,或是沒有撥出必要的資源。但只要把融入措施視為人才策略基本的一部分,它們就能讓領導人更快發揮潛能,更早獲得回報。

(黃秀媛譯自“Onboarding isn't Enough,” HBR, May-June 2017)



馬克.拜佛德 Mark Byford

億康先達國際獵才公司(Egon Zehnder)倫敦辦公室合夥人。


麥可.瓦金斯 Michael D. Watkins

瑞士洛桑國際管理學院(IMD)教授,創世紀顧問公司(Genesis Advisers)共同創辦人,著有《關鍵管理90天》(The First 90 Days)。


蕾娜.崔安托江尼斯 Lena Triantogiannis

億康先達雅典辦公室合夥人,與拜佛德共同領導公司的全球融入實務,並擔任領導力發展委員會顧問。


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