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打造領導人數位力四部曲

打造領導人數位力四部曲

2017年4月號

化身最佳顧客幫手

The New Sales Imperative
尼古拉斯.托曼 Nicholas Toman , 布蘭特.亞當森 Brent Adamson , 克里絲緹娜.戈梅茲 Cristina Gomez
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  • "化身最佳顧客幫手"

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B2B採購已變得過度複雜,銷售人員必須採取一些行動,讓顧客的採購活動變容易。換句話說,供應商現在不只要幫助顧客考慮該採購什麼,也要協助顧客思考如何採購。本文提出四個做法,有效簡化採購歷程,進而鞏固顧客忠誠度。

大部分企業對企業(B2B)銷售人員都認為,顧客擁有主導權,不但有權作主,也掌握了充分的資訊,且非常了解本身的需求,因此要等到採購流程後期,已快要敲定採購決策時,才會與供應商打交道。

但顧客的觀點並非如此。顧客現在得到的資訊或許比過去更充裕,但顧問公司CEB的研究顯示,他們其實有很高的不確定性,而且壓力沉重。採購複雜的解決方案,例如企業軟體或製造設備,從來就不容易。當各項解決方案都有豐富的資料、每件採購案都牽涉一大群利害關係人、潛在的選項不斷擴充,就造成愈來愈多交易陷入僵局,或甚至全面停擺。這一切,都讓顧客愈來愈難以應付,他們往往不是大權在握,反而是動彈不得。

我們在與全球各地企業的合作中,曾眼見決策者如何被資訊淹沒,陷入成效低落、永無止境的學習迴圈。每一回,他們都更努力研究,確保充分了解各種要求條件和選項。更多的資訊,衍生出更多問題,造成顧客做採購決策的時間愈來愈長,甚至遲遲無法做出決定。

同時,B2B解決方案採購涉及的人數,也從兩年前的平均5.4人,攀升到今日的6.8人,而且這些利害關係人的角色、職能和地理區,也愈來愈多元。這情況導致個人與組織的優先事項有差異,造成採購團隊除了「謹慎行動」、「避免風險」、「撙節開支」之外,難以達成其他共識。某位行銷長針對這個情況,有個令人難忘的形容詞:「最小公分母的採購」。

最後,由於B2B顧客面對的潛在選項大幅擴充,利害關係人必須深思熟慮各種取捨,因此採購案得花更長的時間去考慮。研究顯示,對個人消費者來說,選擇不見得愈多愈好;這原則也適用於大型的B2B採購案。不管選擇哪一項方案,一定有利害關係人覺得,另一個選擇的某些面向更有吸引力。除了拖慢採購流程,過多的選擇也會導致採購後的焦慮:「我們做對了嗎?另一個選擇會不會更好?」我們的研究顯示,完成的B2B採購案中,超過40%都會出現這種猜疑。

顧客在採購時感到為難,令許多供應商感到意外。CEB曾訪談全球數千名高階主管,請他們以一個詞彙形容複雜解決方案的採購流程。他們的回答包括「困難」、「恐怖」、「痛苦」、「挫折」和「地雷區」。我們發現,一件典型的解決方案採購案,耗費的時間是顧客原本預期的兩倍。此外,65%的顧客表示,與銷售代表洽談前的準備工作,與他們原本預估整件採購案所需的時間一樣長。顯然,採購流程如此困難,問題根源在於顧客本身,完全與供應商無關。

解決之道呢?就是讓採購更容易。

打從銷售流程一開始,供應商就一直在做簡化銷售的工作;我們調查的供應商,大多數也都自認在這方面做得不錯。遺憾的是,他們認為能讓採購更簡易的技巧,通常適得其反。我們的研究發現,大多數銷售專業人士相信,給顧客更多資訊,可幫助顧客做出更好的決策;他們認為,必須對顧客的指示有求必應,即使不認同也一樣;他們也覺得,幫助顧客考量所有可能的選擇,是「極度重要」的。銷售人員設法比以往更努力回應顧客,他們按照顧客的指示去做,提供顧客要求的所有支援。銷售人員奉上全套的資料、案例和用戶見證,以備顧客決策時參考;銷售人員列出一組選項,隨顧客的要求變動而不斷調整產品內容。這種方法看似正確,因為它符合供應商「以客為尊」的自我期許。然而,根據我們針對超過六百名B2B採購人員的調查,這種做法其實會讓採購的簡易度降低18%。堆疊太多資訊和選擇,只會讓事情更難處理。

有力的採購處方

我們檢視採購流程中幾十種銷售技巧的影響,結果發現一個清楚的模式:有求必應的銷售方式,通常會減損採購的簡易度,而主動積極、處方型的銷售方式,能提高86%的採購簡易度。採取處方型銷售的供應商,根據一套具體的基本理念,提供明確的行動建議;他們提供簡明有力的產品和服務,也用平穩固定的觀點來看待本身的能力;他們能清楚解釋採購流程的複雜層面。以下就是一則簡單的採購處方:「根據與你類似顧客的合作經驗,我們發現採購人員一定會參與,通常可能是在流程晚期加入。但如果他們太晚參與,事情就不會成功。因此,你應該讓他們早點參與。他們若是加入,會提出兩個主要問題X和Y。你可以這麼回答。」

可以想見的是,顧客會認為處方型銷售人員已領先他們一步,預料並消除了障礙。這麼做,可直接產生業務成果:能提升採購活動簡易度的供應商,比其他供應商有高出62%的機會贏得高品質銷售,也就是顧客採購較高價的產品。其實,我們有三項大型研究都顯示,採購的簡易度,是交易品質到目前為止最重要的驅動因素。此外,顧客若是經由處方型、簡易的銷售流程完成採購,在採購之後感到後悔、或對供應商有怨言的情況,大幅減少,也比採取傳統銷售互動方式的顧客更有可能再次採購(見表:「有求必應,陷入險境」)。

CEB與全球數百個銷售組織合作,頻繁舉辦工作坊,研討如何成為處方型銷售組織。每筆交易儘管不盡相同,但相同處通常多於相異處,尤其在同一產業、同一顧客區隔或相同產品時,更是如此。最具成效的處方型銷售人員,從少數幾個顧客的採購流程和挑戰裡,學會如何有效地為廣泛多樣的類似顧客提供處方,擴大自身服務的顧客範圍。處方型的銷售法,比較不是銷售人員的個人技能,更是一種組織能力,從銷售談話、行銷內容到顧客診斷活動等,各類管道都能運用。

銷售處方有許多形式,但精通此道的企業,採用相同的實務做法:深入理解顧客的採購歷程;找出顧客在各個階段面臨的最重大挑戰;提供銷售人員用以克服各項挑戰的工具;追蹤顧客的進展,以便能隨時介入,讓採購流程依循正軌進行。

以下詳細檢視每一個步驟。

1. 建立採購歷程圖

大部分B2B行銷主管會告訴你,他們已掌握顧客的採購歷程圖。但他們建構的歷程圖,通常不足以應付處方型銷售策略的需求。傳統的歷程圖,通常涵蓋「察覺、考慮、偏好、採購」四大步驟,被描述成一個漏斗狀的過程,逐步變窄終至售出解決方案給顧客。在CEB,我們稱這個過程為顧客「向我們採購」的歷程圖,因為它聚焦在供應商的流程和產品。在傳統模式下,如果問到「察覺到誰?」答案通常是「我們,供應商。」若問「考慮誰?」「我們,供應商。」以下依此類推。

但回想一下,顧客面對的障礙,通常與供應商無關,因為障礙存在於採購歷程初期,遠遠早於供應商進入這個流程的時點。因此,供應商導向的觀點,無法凸顯出許多障礙,也不太能夠協助供應商決定應採取什麼步驟。因此我們才會建議企業,應該描繪「適用任何供應商」的歷程圖。

一開始,先設想典型的採購歷程分為三個階段:早期、中期、晚期。在早期階段,顧客只是要確認是否有值得關注的問題,例如,顧客關係管理(CRM)系統是否需要升級或替換。早期階段可能涉及看出、估算各種彼此競爭的營運挑戰,並排列優先順序。在中期階段,顧客針對最優先的問題,評估各種因應方式。他們可能會多方探索,是要自行開發或是向外採購,是要從技術或是從人力面解決,並考量各種解決方案與現有系統整合的影響。在晚期階段,顧客針對什麼解決方案最適合,在內部取得共識之後,才會考慮供應商,並接洽銷售人員,此時通常也是雙方的第一次接觸。

你的目標是發現他們與任何供應商交易都會遭遇的困難。

這三個階段的每個階段,又可再分解為幾個步驟,顧客會廣泛研究資訊、探索多樣選擇,並設法協調各種不同的內部利害關係人。每一個步驟都可能隱含地雷。不管顧客最終敲定合約的對象是誰,銷售人員都必須詳盡了解顧客在各個步驟從事哪些活動。(注意:雖然歷程圖的精確度很重要,但我們認為,五到約十個步驟最理想;如果超過十個步驟,歷程圖可能會太冗長,難以有效運用,尤其不利銷售代表個人使用。)

通常,建立歷程圖是行銷部門的工作。但行銷部門在執行這項工作時,往往會從供應商的角度切入。我們協助設計的「適用任何供應商」歷程圖,有許多都是由銷售營運或銷售支援的部門負責研擬。儘管如此,最具效能的銷售團隊會跨部門合作,也與顧客合作,以組織上下都能理解的方式,建構完整的歷程圖。高績效的銷售人員,是改善歷程圖的關鍵角色,因為他們通常能夠深入了解自己顧客的流程。此外,供應商的既有顧客,通常願意協助合作進行這項工作,因為供應商若能更理解他們的流程,最直接的受益者就是他們。蒐集顧客資訊不必太複雜:供應商可以進行訪談、焦點團體或調查,直接詢問有關過去某項採購案的情形,像是「你參考了哪些資訊來源?」「哪些資訊最有助益?哪些最沒有幫助?」「參與採購的人有誰?他們參與的時點為何?」

除了依循以上描繪的架構,還可以跨部門合作、借助明星銷售代表的專業、讓顧客參與等,歷程圖不是僵固不變的。就我們所見,企業會依不同狀況調整這個流程,因而出現許多變化。

有家與我們合作的人力管理解決方案供應商,高度仰賴頂尖銷售代表來確認顧客採購歷程有哪些關鍵步驟。它的領導人認為,各項交易大不相同,因此共同的採購歷程圖會變得過度廣泛,助益不大。但在數週的辯論後,團隊達成共識,擬出一張包含九個步驟的採購歷程圖,許多類型的顧客都適用。他們愈常使用這張圖,就愈發現它適用於公司那項複雜解決方案的幾乎所有採購案。

CEB的另一個顧客是一家全球性的後勤物流公司,這家公司參考這份歷程圖,發現它符合本身顧客採購流程的一大部分,儘管這個產業與前述公司的產業極不一樣。於是,銷售支援團隊舉行為期一天的工作坊,根據各個銷售主管的需求來調整這份歷程圖,在幾個小時內製作出一個試行版本。為了做到這一點,團隊成員找出各種不同交易案在採購行為方面的共通點,因此這張歷程圖的應用範圍很廣。

還有一家線上學習與訓練課程公司的行銷部門,採取另一種方法發展歷程圖。他們較不注重特定採購階段的細節,多聚焦在理解個別(顧客)利害關係人的關切事項。他們以粗淺的早期、中期、晚期三階段歷程圖為出發點,訪談利害關係人,找出他們在每個步驟會尋找哪些資訊、到哪裡尋找,以及遇到哪些挑戰。

2. 找出障礙

我們把建構歷程圖和找出採購障礙,區分為兩個步驟。但那家線上學習公司的案例顯示,兩者通常有重疊。尤其是建構歷程圖時進行的顧客訪談,通常也會整合納入有關流程中痛點的問題。

顧客調查或面對面的訪談應探詢諸如以下的問題:「在採購流程的哪個階段,你會遇到哪些特定的挑戰?」「哪些資訊能幫助你加速流程,或是做更好的決策?」「哪些沒有參與或較晚參與採購的人,應讓他們參與,或者更早參與採購流程?」「如果可以重來一次,你會有什麼不同的做法?」還有,「對進行類似採購的人,你有何建議?」切記,你的目標不是找出顧客與你交易時面臨的問題(例如,你們複雜的合約流程,或是難用的瀏覽網站),而是發現他們與任何供應商交易都會遭遇的困難。

供應商蒐集資料時,可能會很想要根據單一顧客的意見就採取行動。但較明智的做法是,探究多名顧客的情況,綜合考量那些結論,尋找其中的模式,找出少數幾個更嚴重的障礙,因為它們對採購造成高到不成比例的困難。例如,某家公司的利害關係人,可能難以從營運面提出有力主張,說服公司改變;另一家公司的利害關係人,可能難以說服內部支持某項行動;還有家公司的利害關係人,無法讓某個部門(如財務部)改採新觀點。彙整這些挑戰之後,可能會發現,它們其實都指向一個更廣泛的問題,那就是採購者無法彙整清楚明確、可量化的證據。或者它們呈現了某一類很具體的採購條件,供應商卻沒有考慮到;或許這些條件看似與解決方案不太相關,但對採購確實十分關鍵。解決這少數幾件大問題,除了有助於供應商專注針對高投資報酬率的目標顧客,提供處方型解決方案,也能減輕銷售人員的負擔,畢竟他們已被新的工具、系統和規則給淹沒了。

關於顧客最常遭遇的挑戰,我們找到幾個共同的主題。在早期的理解和研究階段,他們較常陷入與資訊的苦戰,例如,根據經常相互衝突的資料或建議,做出清楚的結論。在中期,隨著參與的利害關係人增加,溝通破裂經常是主要的障礙。其中可能包括未能挖掘出所有利害關係人的關切事項,或許是因為忽略了稽核團隊對資料易受損的顧慮,或是在銷售新app給銷售主管時,忽視了資訊科技團隊對系統整合的重視。另一個挑戰,是調和決策者互斥的優先事項,例如:營運部門重視的是效率,而安全部門關心的是員工受傷情況;業務需求之間或領導方針之間互相衝突的解讀,要如何調解。最後,在採購流程的晚期,顧客通常在考慮選項和選擇行動路線時,陷入泥淖。這時的挑戰,可能包括無法對執行計畫達成共識(例如,是先做小規模試行,或是直接大規模推行),也可能對各項產品選擇或組合的投資報酬率有歧見,例如,CRM應建置在公司內部或放置雲端(見表:「什麼事情拖慢了顧客」)。

接下來,就以一家行動科技解決方案供應商為例,看它如何找出六個採購階段各自的最大一項挑戰。這家供應商的產品,是無線射頻辨識系統、無線連網產品,以及跨系統與跨員工即時協作的產品和服務。它面臨了一些障礙,例如,它發現顧客有時會在採購歷程的第一階段受挫,因為他們只想了解連結分散各處人力的價值,並認為這一點是最重要的事。除非他們能清楚掌握這項科技的好處,否則不會進入下一個採購階段。供應商也發現,在第二個階段,顧客端來自資訊科技、營運和財務的各個利害關係人,對解決方案的用途,以及解決方案對他們本身的部門和整個公司的價值,通常各有不同的想法。若他們沒有共同的理解,與任何供應商的任何交易都不太可能會有進展。這並不是因為供應商無法符合顧客期望,而是在採購過程中,供應商都還沒有機會提出明確的解決方案,顧客就已經陷入僵局。

這家供應商明確找出採購的主要障礙,因而能建立有效的處方型銷售策略,我們會在下一部分討論這一點。

3. 設計處方

處方型銷售法的變化繁多,並透過各式各樣的管道進行:行銷部門製作並發送的內容,現場顧客對話,銷售代表、專家或高階主管主持的工作坊,顧客診斷,自我評量活動。例如,顧客可能會進行標竿比較的調查,結果發現自身的績效不如其他有同樣目標的類似公司。

不管用什麼方式進行,處方式做法必須符合三項條件。第一,它們必須沒有偏私,具備可信度。如果它們主要是為了宣揚推廣自家產品,那就無法成為顧客採購的助力,甚至會遭到顧客質疑。看到有效的處方,顧客的自然反應絕對不是「我知道你想做什麼…」而是「哇!你讓我的日子好過多了!」第二,它們必須減少遲疑不決,促成行動。因此,供應商的行動能有系統地引導顧客,聚焦在一組顧客有能力處理的考量因素,並提出具體、有證據支持的建議。第三,供應商的處方型銷售若沒有明顯地促銷自家解決方案,應該就能順利推動採購流程進展,指向唯有這家供應商才有能力提供的解決方案。

回到那家行動科技解決方案供應商的案例。在找出顧客的六項關鍵障礙之後,銷售與行銷人員合作,針對每一項障礙一一研擬了介入措施,其中包括:診斷工具,幫助顧客評估現有協作系統的缺失;工作坊,幫助調和內部利害關係人,對變革的需求達成共識;「推行前就緒程度評量」,幫顧客找出他們需要按部就班依循的路徑。

「全國儀器」(National Instruments)是一家專門生產用於製造與研究設備中的測試和量測系統的廠商,它也面對類似的挑戰。該公司發現,潛在的交易通常在早期就陷入僵局,因為顧客的各種利害關係人,從技術長、研發主管,到設計與生產主管,都有不同、甚至是相互衝突的優先順序,對於將過時設備升級這件事,沒有相同的急迫性。

全國儀器的銷售支援團隊,沒有直接推銷公司的解決方案,而是建立一項評估工具,幫助顧客根據相關資料,來了解自身的「商業與技術成熟度」,以診斷出績效不佳的領域、揭露風險,並確認各項改進做法對事業的潛在影響。不管顧客選擇哪一家供應商,這套工具都能簡化採購,同時呈現一套決策架構,使得全國儀器能發揮最大助力幫忙顧客。它針對人員、流程、技術這三個領域裡的15項指標,客觀評量公司的各項能力,產生一個成熟度分數,可與全國儀器在世界各地顧客的分數作比較。這項評估的本質是公正無私的,能突破顧客意見,打破個人偏見,減少爭議來源,讓利害關係人完全專注在公司真正的挑戰和機會。

同時,以資料為佐證的「如果這樣,會怎樣」情境分析,能模擬在各種情境下,採取某些具體行動(或不採取行動),可能會對財務造成什麼影響,藉此協助顧客快速達成共識;分析過程中考慮的情境很多,例如,採用最新技術,全面升級量測與評估系統,或者是採取各種局部改善措施,甚至完全不做任何變動。

4. 追蹤顧客進展

為了排除採購障礙,你必須知道顧客在採購歷程裡的確切位置。有了這項資訊,供應商才能在顧客碰到問題之前先找到問題,並決定哪種介入措施能維持採購流程的動能,並盡量提高採購簡易度。

為了達到這個目的,供應商可檢視「顧客查核指標」,也就是顧客從某個採購階段進入下一階段的明確指標。優良的查核指標有三項特質。(1)需要積極參與:顧客必須採取清楚的步驟,確認他們願意在採購流程裡更推進一步。(2)指標明確且客觀,把誤解的可能降到最低:顧客是否參與診斷、投入資源,或是以書面同意後續步驟,有或沒有這麼做,沒有模糊空間。(3)在每個步驟都有指標顯示,顧客的投入程度是否加深,真的打算改變現狀。查核指標的範圍廣泛,從相當一般性,像是知道需要改變,到極為具體而明確,像是簽訂合約,不一而足。

以下是設計顧客查核指標的兩種方法。第一種是採用一項診斷工具,它既是處方型銷售工具,也是查核指標。第二種仰賴書面承諾,透過明確的步驟朝採購決策邁進。

全國儀器的評估工具,除了調和利害關係人、建議前進路線之外,還能精確指出顧客歷程圖早期的兩個狀態:知道需要改變,以及利害關係人立場的一致程度。為了讓這項查核指標符合「明確及客觀」的條件,顧客必須在指定日期進行診斷,並提供主管層級的無保留正式同意書。這道手續等同於清楚的繼續/停止訊號。光是表達對診斷有興趣,並不是強力的查核指標。

處方的研擬必須沒有偏私,具備可信度。它們必須減少顧客的遲疑不決,促成行動。

一套更結構化的方法,是要建立分階段計畫,列出供應商和顧客需要採取的行動;資訊科技廠商經常在採購流程的中到晚期採用這套方法。這項文件是與顧客的利害關係人密切合作而產生,指出要推進採購流程所需的每個必要步驟,並載明每件事項的日期和負責人,也事先規畫顧客可退出協議的機會點。必要步驟可能包括「對成功的初步判斷標準達成共識」、「提出成本估算」、「展開法規檢討」、「審閱草案」等。這項文件是擴大版的歷程圖,不但極度詳盡,也針對個別顧客量身製作。

一旦計畫底定,顧客就要以書面文件承諾執行,確立採購歷程中途的明 確位置。每個後續步驟,都是流程是否有進展的有力查核指標。

協助顧客思考如何採購

現在,最優秀的供應商不只幫助顧客考慮要採購什麼,也協助顧客思考如何採購。本文描述他們運用的關鍵技巧:建立採購歷程圖、找出障礙、設計處方、追蹤進展。但他們的組織也具備兩項首要特質:第一,避免專注在如何說服顧客向他們採購,而是關注顧客如何做成採購決策。兩者的差異看似很小,但其實很深遠,甚至構成最佳實務人員成功的根本。第二,密切調合銷售和行銷團隊的方向,全程一致支持顧客的採購歷程,在這個過程中打破這兩個部門之間一直以來存在的障礙。因此,這些公司能創造一致而符合所需的工具、訊息和指引,以塑造並簡化採購歷程、提振銷售,最終提升顧客忠誠度。

(周宜芳譯自“The New Sales Imperative,” HBR, March-April 2017)



尼古拉斯.托曼 Nicholas Toman

CEB銷售與服務實務領導人。


布蘭特.亞當森 Brent Adamson

CEB銷售與服務實務執行資深顧問。 兩人與麥修.迪克森(Matthew Dixon)、派特.史班納(Pat Spenner)合著有《顧客出招》(The Challenger Customer: Selling to the Hidden Influencer Who Can Multiply Your Results)。


克里絲緹娜.戈梅茲 Cristina Gomez

CEB銷售實務研究總監。


本篇文章主題銷售與行銷