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藍海領導力

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2014年5月號

管理「無名」企業戰士

Managing the “Invisibles”
大衛.崔維格 David Zweig
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公司裡最優秀的幾位員工,往往從不追求職務位階,只享受工作本身的樂趣。公司必須找出這些「隱形人」員工,並給予公平的獎勵與報酬。留住他們所獲得的回報,遠超過付出的成本:他們的工作倫理和長處,將融入組織文化之中。

2004年10月,一項名為「實驗室126」的特殊任務小組專案計畫,啟動了為期三年的創新開發專案,計畫成員包括優秀的資深工程師,目標是開發能為產業帶來革命性進展的設備。全心投入短短一年之後,實施這項專案的大型科技公司,引進一家外部企業,負責創造這項產品的重要元素:它的名字。

外部企業的負責人麥可.柯洛南(Michael Cronan),最終挑選了一個意思是「點燃、喚醒」的字。這家引入柯洛南的企業是亞馬遜(Amazon)。當然,這項產品就是Kindle閱讀器。我們可能認為,研發過程中那些更重要的事情都考慮到了之後,才會處理品牌名稱,但亞馬遜執行長傑夫.貝佐斯(Jeff Bezos)並不這麼想。「傑夫想要用一種小規模、不浮誇的方式,討論未來的閱讀方式,」柯洛南在事業上的合伙人、也是他的遺孀卡琳.西瑪(Karin Hibma),在接受設計師、同時也是記者的史帝夫.海勒(Steven Heller)採訪時說。名稱必須達到你想傳達的效果,同時提供穩固的根基,給未來可能的各種周邊商品。西瑪說:「我們不希望『科技味太重』或太平庸。」她進一步引用伏爾泰(Voltaire )的名言:「我們從書中獲得的教誨,就像火一樣。我們從鄰居那裡取得它,在家中點燃(kindle)它,把它傳給其他人,它變成了所有人的財產。」

麥可.柯洛南經過深思熟慮的命名方式,創造了無數個深刻烙印在我們文化中的品牌名稱。數不清每天有多少個我們看到、說到、想到的品牌名稱,是出自柯洛南之手,例如,柯洛南一項早期專案TiVo,雖然今天可能很少人真的擁有這個裝置,但TiVo一詞,目前仍是人們用來說明錄影電視節目這個行為的動詞。不過,麥可.柯洛南這個名字本身,並不為人知。當我和現在負責該公司的西瑪交談時,不斷要求她多說一點有關他們事業的優異成績。畢竟,這世上少有人能推出滲入文化、幾近無所不在的各種詞彙。她也承認,曾和柯洛南在飛機上發現四周很多人在用Kindle。「我向隔壁的人提起,曾參與這項產品的命名。」不意外地,她看到的是一副「迷惑的眼神」。沒有人想過產品名字究竟從何而來。

我把麥可.柯洛南這類人歸類為「隱形人」類型:非常有能力、全心投入的專家,可輕易在眾人矚目的職涯裡表現亮眼,但他們卻寧可選擇不受世人注目的工作。隱形人遍及各個不同領域。例如,曾擔任好幾棟全球最高摩天大樓之一的首席結構工程師丹尼斯.普恩(Dennis Poon)。當我們看到一棟雄偉建築,即使會想到它的結構,也只是想到建築師而已。但如果沒有像普恩這類的工程師,這些高樓不可能矗立。我曾遇過的其他隱形人,包括聯合國一位頂尖口譯人員,世界知名交響樂團的一位鋼琴技師,替各種品牌如凱文克萊(Calvin Klein)、雨果博斯(Hugo Boss)、湯姆福特(Tom Ford)等創造暢銷香味的香水師,雜誌的事實考證員。(你曾幾何時在讀到一篇很棒的文章後,會想到,天啊,它的考證做得非常嚴謹!)

我在美國、歐洲、亞洲各國四處遊歷,遇見各種隱形人。我即將推出的新書主題,就是在探討他們行為背後的動機。但一路走來,我也發現與隱形人有關的另一個議題:他們是管理上的挑戰。因為他們不渴望獲得賞識,也不會花時間自我推銷,所以很容易讓人把他們視為理所當然。不過,如果沒有好好了解他們,並提供他們渴求的事物,你就會失去他們,連帶也會失去他們帶來的巨大價值。

成為隱形人是什麼意思?

我遇到的很多隱形人,都是他們所屬領域的一流人才;有些人掌管複雜的營運作業,領導眾多部屬,甚至是數百名勞工;很多人的薪資都很豐厚。我想知道的是,在這個似乎人人都積極推銷自己的年代,我們都知道,要往上爬,就必須有一個品牌或「平台」,在這樣的時代,這些才能出眾的專業人士為何甘於默默無聞?他們如何一方面擁有自信,可做好要求嚴苛的工作,卻不會過於自負,想讓大家都知道自身的傑出表現?雖然他們的職業各不相同,但我發現,所有的隱形人都有某些共同特徵,當中最核心有三種。

特徵1:面對賞識的矛盾心情

我們的工作,多少都有一部分是不為人知的,但大多數人還是會努力追尋賞識,這有助於促成我們的自我價值感。隱形人則採用不同的方法。對他們來說,花時間來追求讚美或名聲,都會減少了他們用來從事手中重要而有趣工作的時間。其實,他們與「賞識」之間的關係,正好與我們大多數人喜愛的關係相反:他們做得愈好,就愈不受到注目。可能只有當事情出了差錯時,才會有人注意到他們的存在。

我在「上海中心大廈」快完工時,與丹尼斯.普恩碰面,這座大廈是中國最高、全球第二高的建築物。目前興建中的五座全球最高建築物中,普恩參與其中的三棟。他是一家全球工程公司的董事,浸淫在這個領域數十年,贏得了絕佳的聲譽。不意外地,在這個領域,他是頗受敬重的知名人物。決定隱形人的關鍵,最終不是取決於他引人注目的程度,而是動機。普恩就和其他我訪談過的隱形人一樣,面對賞識始終有著極深的矛盾心情。

很能說明這點的,就是每當談到工作時,他總是傾向使用「我們」,而非「我」。雖然他手下管理很多人,也負責數十億美元複雜建築的安全性和堅固性,但他很自然地把自己當成團隊的一分子。當我們站在上海中心大廈裡幾千呎高、尚未完成的某個樓層時,環視我們四周的人們忙進忙出,以及上海市壯麗的景觀,我不禁細數他在這棟壯麗建築物創下的各項成就。我問:像他這種地位的工程師,通常都對摩天大樓的整體設計有很大的影響,但最終只有「明星建築師」獲得注目,這不是很奇怪嗎?這個問題似乎讓他楞住了,他回應道:「我們只是結構工程師。」然後,他列出參與這棟大樓興建的所有其他相關行業人員。他不只認為自己只是本行當中眾多從業人員之一,也認為他的專業領域,只是成就摩天大樓設計和建築的眾多專業之中的一環。

再以麥可.柯洛南為例。我問他的妻子西瑪說:「即使他的作品無所不在,但他和他的功勞,基本上都沒人看見,他難道不覺得失望,或甚至憤憤不平嗎?」她說,正好相反,他很享受默默無名。如果他的作品沒有受到大眾的嘲弄或抵制,如果作品能順理成章地自然融入日常用語,毫不費力地和產品或品牌連結,那麼他就知道自己做得很好。西瑪告訴我,柯洛南的樂趣源自工作本身。

即使是在我們當中最引人注目的人物,像是電影明星、頂尖運動員、產業領袖等,面對賞識時也經常感受到矛盾的心情。我訪談過的一位代筆作者,可算是最典型的隱型人,他曾和非常多知名人士共事,對他們的志向和生活故事都非常熟悉,他宣稱當中大多數人背後的動力,不是為了追求名聲,而是追求卓越。(當然這不是說,名人背後的動力全都不是為了獲得注目;而是說,撇開電視實境秀演員不談,真正有成就且受人尊敬的明星,名氣對他們來說並不是工作的目標,而是努力工作產生的副產品。)

特徵2:注重細節

大衛.埃普(David Apel)坐在他優雅的曼哈頓辦公室,這名香水師,或是該用業界慣用的名稱「鼻子」,是一些全球最暢銷香水的幕後功臣,你很容易誤以為這是哪位知名專業人士的辦公室。它有必備的天際線景觀,最新型的電腦擺放在玻璃桌上,符合現代人體工學的椅子。若不是眼前景象的反差,你可能真的會以為這是知名專業人士的辦公室。眼前的景象是:好幾打老舊玻璃瓶裝的藥水陳列在桌上,像是18世紀醫生的儲藥罐,或是瘋狂科學家的實驗配方。後者其實和事實相去不遠,因為埃普嚴格來說雖然不是科學家,但至少也是有著科學知識,也極為講究方法論的藝術家。在晉身到目前人人稱羡的職位前,他花了很多年的時間在實驗室調配各種原料,累積大量有關化學的知識。「檸檬油精」、「松油烯」、「龍涎香醚」這些詞從他口中流洩而出,就像他的作品「雷夫羅倫藍」香水(Ralph Lauren Blue),輕灑在你的脖子上一樣容易。為了創造新的香水,埃普花了好幾個月不斷嘗試錯誤,改善香水的配方。光是部分香水的原料就有數百種,每種原料又以百分之一或千分之一克為測量單位,因此,每種排列都一定有鉅細靡遺的記錄。埃普給我看了一些他手寫的表單,這些都是他在電腦時代之前仰賴的文件,而且完全像是出自一絲不苟的會計人員之手,包含用鉛筆記下、填在格子裡非常小的小數點數字,它們代表各種神祕物質,像是波根香根草(vetiver bourbon)和向日花香醛(heliotropin)。

「注重細節」廣泛存在並深植於隱形人的工作倫理中,在我與他們的訪談過程中,我知道他們遲早會說出這個字。但親眼目睹工作中的他們,讓這項特質更加彰顯,並引發共鳴。

特徵3:樂於承擔責任

我最先訪談的一些隱形人,有一部分是麻醉師。不像其他隱形人從事的專業,麻醉是我們大家都熟悉的職業。不過,就像一位醫師曾對我說的:「如果你想收到病人送的水果籃,就別當麻醉醫師。」病人從來不會忘記幫他摘除膽囊的醫生名字,但只有在事情出了很大差錯時,才會記住麻醉師的名字。當麻醉師完美做好份內工作,從來沒有人會記得。然而,病人的生命的確掌握在他們手中。位於美國紐澤西州的中州醫學中心(CentraState Medical Center)麻醉師艾伯特.史卡瑪托(Albert Scarmato)告訴我:「好笑的是,電視劇裡都是由外科醫師擔任醫療團隊的領導人,但在現實的緊急手術中,他們反而是最常嚇壞的人,常望向我尋求支持。擔任領導人是我的職責。」他補充道:「我很喜愛承擔這份責任。」

丹尼斯.普恩是最終要負責確保這棟建築完善的人,每天有數千人會使用這座建築,這是城市地標,甚至是國家的驕傲。他承擔了幾乎是難以承擔的重大責任。一旦他的計算和設計出了差錯,可能會導致一場大災難。只是當我問他如何處理壓力時,他只簡單地說:「這是種榮耀。」麥可.柯洛南也為那些砸下數百萬美元打造新產品或重塑品牌的公司,承擔巨大的責任,雖然風險可能沒有普恩那麼高。像亞馬遜之類規模數十億美元的企業,把重任託付給你,請你為它期望未來能暢銷的新產品命名,你如何處理這股壓力?卡琳.西瑪告訴我:「我們充滿好奇心。如果你能把恐懼轉換為好奇,就能從非常陶醉、驚豔的立場,執行任務。」

從隱形人的身上,我們知道,權力和知名度未必能協調一致。我們可能認為,身處金字塔頂端、站在台前,或是主持會議的領導人,是承擔所有責任的人,但通常是不為公眾所知的人物承擔了大部分壓力。

眾聲喧嘩的文化

至此,隱形人是管理上的挑戰,原因已開始明朗。他們是組織必備的人才,默默改善他們周遭人員的工作成果和整體表現,但是,留住他們及成就他們完美表現的因素,往往與激勵其他人的因素不同。他們是新的挑戰嗎?是,也不是。

一方面,隱形人始終存在,經常為各機構和團體投入的活動提供重要服務,讓組織得以茁壯。而且,管理階層多半低估他們的重要性,這點其實不難理解,因為評量員工的傳統方式,有很大程度仰賴各種可見的指標和線索。

另一方面,隱形人也是一項新的挑戰,值得賦予它一個新的員工類型名稱,並從員工類型角度思考它帶來的挑戰,因為在當前強調自我推銷的年代,他們變得更像是例外情況,但他們的價值也較過去更高。過去,如果經理人忽略他們和他們的需求,今日夾在熱中自我吹噓的同事之中,經理人只會更容易忽視他們。我們創造了一種人人爭相自我吹噓的文化,眾聲喧嘩之中要非常努力,才能分辨出真正的品質和成就背後隱含的安靜訊息。

人們對注目的渴求都不太一樣,不過,現在我們之中有更多人擁有吸引目光的工具。幾千年前的農夫可能也想追逐名聲,只是相對不受注目的地位,讓他們心有餘而力不足。這些年來,隨著科技的日新月異,個人追求目光的能力獲得長足進步。自從平面媒體問世後,各種傳播工具都提供了更廣泛、更便宜的發聲管道。今日的網路,特別是社群媒體,不只讓我們暢所欲言,也讓更多人能注意到我們的聲音。

社群媒體的運作常規,更強化了我們的欲望。那些媒體的內在架構之中,有非常明顯的成就指標:「讚」和關注者。至於發表內容的品質,重要性還不如它獲得的回應數量。在Google搜尋「如何讓文化基因(meme)產生病毒式傳播」,你會迷失在數百萬筆浩如繁星的網站資料中,像是memecrusher.com、商業內幕(Business Insider)這類媒體引用資料科學家的新聞影片,還有來自一些書籍的內容,像是喬納.柏格(Jonah Berger)的《傳播:流行何以產生》(Contagious: Why Things Catch On)等,它們全都聲稱能提供祕訣。儘管一般人對這個領域的興趣,主要是為了宣傳商業品牌和產品,但當中也隱含一道訊息:最重要的品牌就是你自己。這是一股讓隱形人坐立難安的趨勢。我在出書提案階段,與可能為我出書的出版商開會時,曾有一名編輯向我透露她感到憂慮和憤慨,因為她的上司一直催促她開一個部落格和推特(Twitter)帳號,以便「提升她的知名度」。她憤怒地說:「我是編輯!我們的工作明明就是要隱身在幕後。」

美國麻省理工學院科技與自我創新中心(MIT Initiative on Technology and Self)主任雪莉.托克(Sherry Turkle)說,高度曝光自我品牌的概念,讓我們很多人都感到焦慮、更不開心、更加寂寞。她著有《一起孤獨:為什麼我們對科技期待更多,對彼此期待更少》(Alone Together: Why We Expect More from Technology and Less from Each Other )。她告訴我,她的研究發現,我們變成「經由分享我們的想法和感覺來定義自己,即使我們自己正在思考和感受時,也要與他人分享。這種行為的問題,在於我們無法培養面對孤獨和面對自我的能力。」她補充道,若沒有這種能力,我們「就會轉向其他人,因為需要他們讓你感覺到自己的存在。」多年來,我們的企業和教育界的文化,一直都頌揚外向、分享一切的心態。但已有數不清的研究人員和作家,包括蘇珊.坎恩(Susan Cain)在她關鍵的暢銷書《安靜,就是力量:內向者如何發揮積極的力量!》(Quiet: The Power of Introverts in a World That Can't Stop Talking)中指出,很多人在獨處時才最能發揮。備受推崇的腦力激盪和牛棚式座位安排(bull pen seating,編按:意指開放式的辦公空間),常常無法帶來最好的結果,只是把我們帶向那些最大聲說出意見的人罷了。

隱形人安靜的自我感受,以及排除一切專注於工作,正好與這一切喧囂完全相反,而對某些組織來說,這恰好是克制一切喧囂的解藥。

管理和培養隱形明星

自我推銷通常會以謙虛作偽裝,新名詞「謙虛式自誇」(humblebrag,以自我貶抑的方式來吹噓自己)的興起就是最好的說明。用謙虛的表象來包裝自我推銷,正證實了這種做法的普遍性,以及引人反感的性質。因此也難怪,隱形人是組織中最受尊敬的成員之一。如果你想留住他們,一般常用的獎賞方式恐怕行不通。雖然獲得賞識從來不是他們的動機,但你應該表揚他們是榜樣、領導人、具有團隊精神,如此才能確保他們感到滿意,並改善整體績效。

經理人應該採取的第一個步驟很簡單,就是找出公司內部的隱形人,並且假定一定還有更多沒有浮上檯面的隱形人。雪莉.托克的研究,以及我在書中引用的大量證據都顯示,有許多人是迫於無奈才嘗試建立自我品牌,做這件事讓他們感到很不自在。無數的例子,從我遇到的隱形人,到各種文章中提到的故事和緊接在故事旁的評論區,還有學術研究,有太多的例子都透露出,很多專業人士迫切地想要「停止瞎忙」,專注在自己的工作上;他們感到挫折、焦慮,甚至怨恨,因為覺得被迫違背自己的天性,和周遭的雜音對抗。(在此提醒一下:別以為每一位低調的員工,工作表現都像我說的隱形人一樣好;也別以為沒有推銷自己的員工,就一定表示他更加投入工作。)

讓情況變得更複雜的是,即使外界相當鼓勵、甚至期待人們自我推銷,但這項動作已染上汙點。正如電台司令樂團(Radiohead)的主唱湯姆.約克(Thom Yorke)精簡唱出:「野心讓你看來相當醜陋。」這種矛盾讓人們進退兩難:他們覺得在推銷自己的同時,也必須避免看起來像在做這件事(再次參考「謙虛式自誇」)。意識到員工面對這道難題之後,你其實可以藉由推動隱形人的價值觀,來紓解員工這方面的部分煩惱。

經理人的另一項任務,是決定是否想要更多隱形人在自己的團隊裡。不是所有的專業人士都應該是隱形人。(身為作家,我樂於在外頭向大家推銷我的書,向大家道謝。如果我不願意做這些事,等於是在扯出版商的後腿。)有些職位,真的需要借重明星員工的力量。不過,身處人人追求引人注目的年代,你的團隊應加強運用隱形人的工作倫理和優異才能。如何做到?其中一個看似規模龐大,但確實可行的解決方案,就是改變企業文化。動用手邊所有可傳達訊息的做法,從宣傳你想多看到一些什麼樣的事,到提拔可作為榜樣的領導人,讓大家清楚知道,自我誇耀不會有太大效用。隱形人和其他專業人士之間沒有明確的界線,他們和我們一樣都屬於同一條光譜,只是他們較傾向於某一端。建立新的文化規範,可將更多人拉往他們的方向。

公平獎賞

無論有多麼困難,務必要公平地獎賞隱形人。千萬別誤以為他們不自我推銷,是因為不了解自己的價值。甚至,即使反轉你對追求名聲員工和躲避名聲員工相對薪資的假定想法,可能也不為過。對活在眾人目光焦點之下的員工來說,賞識就已是某種形式的薪酬。要確保能完全了解員工的成就,你可以嚴格規定讓員工提報自己工作成果的時間和方式,例如,要求以簡便的每週或每月一次電子郵件回報。這麼做可能違反採行「門戶開放」政策經理人的想法(編按:門戶開放政策是指主管歡迎部屬隨時溝通,不拘形式),但矛盾的是,目前已證明,對很多工作表現很好、但不習慣讓人注意到自己有多重要的員工來說,更正式的規定讓他們感覺更自在。對其他人來說,這類政策有助於培養更團隊導向的環境,讓員工感到較小的壓力要趕上其他同事,也更願意與同事共事。知名的華頓商學院(Wharton)教授、著有暢銷書《捨與得:為什麼幫助他人能成就自己》(Give and Take: Why Helping Others Drives Our Success)的亞當.葛蘭特(Adam Grant),同意這個看法。他告訴我:「若公司要求員工定期分享自己的成果,自我推銷的效益可能會下滑,讓員工能把心力專注放在作出貢獻,而不是經營個人形象。」他進一步說:「這也可能協助組織更有效阻止自私自利的人升遷,並敞開大門讓更多大方的貢獻者往上爬。」

最重要的,或許是思考讓工作本身蘊含更多內在報酬。隱形人比一般人更在乎發展個人技能,在一個能讓他們專注在核心業務的環境工作,以及能親眼看到自己的工作很重要。2013年,《紐約時報》(New York Times)一篇有關工作市場的文章中,前花旗銀行(Citibank)產品經理艾力克斯.塞西爾(Alex Cecil)解釋,他當初為什麼會離開花旗:「我的工作表現良好,但不喜歡它。前兩年,我誤以為得到讚美就是滿意自己的工作。」幾乎和大家一樣,隱形人對豐厚薪酬感到滿意。只是,很多商業心理學的研究,特別是在其中的自我決定理論領域的研究裡,都顯示金錢和讚美之類的外部獎勵,功效有限,甚至可能產生不良後果。如果你想留住隱形明星,並鼓勵其他人仿效學習,內在獎勵才是關鍵。想想Google宣傳的「20%時間」(這個想法來自3M),鼓勵員工把一部分的工作時間,花在自己設計的專案上。這個做法對公司在創新方面的好處顯而易見,最常被引用的例子,就是便利貼(Post-it Note)的誕生;不過,還有一項較不明顯、但可能更重要的效益,就是能讓隱形人這類員工,全心全意投入工作。

努力留住人才

你也必須考量,組織結構、工作場所的設計,以及其他更多問題。例如,你的隱形人軍團應該一起做類似的工作,或是要把他們分散到各個不同的事業單位?你應該給他們專屬的工作場所,或是讓他們在開放式辦公室工作?這些都沒有明確的答案,不過,整體的建議是:你應該和隱形人討論,哪一種形式對他們最有效。

我遇到這麼多這類專業人士,而且埋首於心理學、社會學、商學和其他專業的相關文獻,我深信,隱形人正在成就某種大事業。在他們獨樹一格的特徵、超凡的成就、生活滿足感這三者之間,有很強的關聯性。所以,我們會繼續研究麥可.柯洛南這類人的工作習慣和偏好。這不僅能幫助很多專業人士,也能幫助他們工作的組織。當我和卡琳.西瑪討論柯洛南時,我總是不由自主地注意到:就和其他人一樣,她是隱形人背後的隱形人。柯洛南的訃聞中指出,他創造了TiVo等許多名稱。然而,柯洛南實際上是和一個團隊共同合作,成員包括西瑪。西瑪告訴我:「當我開始和麥可共事後,決定要用『柯洛南』這個名字來行銷這家公司,而不是『柯洛南設計』或是其他類似的名稱。」她覺得單獨使用他的名字,是最有效的方法。她並不在意這麼做可能會壓縮自己和其他人的角色。她在乎的只有如何才能達到最佳結果,並對自己默默無名感到很滿意。她告訴我:「很多人假定,『柯洛南』就是指是麥可。但『柯洛南』過去就是一家公司,現在仍是一家公司。」

(劉純佑譯自“Managing the‘Invisibles,’”HBR, May 2014)



大衛.崔維格 David Zweig

現居紐約,是作家也是演說家。本文的基礎主要來自他即將推出的新書《隱形人:無止盡自我推銷年代中的無名力量》(Invisibles:The Power of Anonymous Work in an Age of Relentless Self-Promotion, Portfolio, June 2014)。


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