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大師的四堂決策課

大師的四堂決策課

2013年8月號

部屬、主管,都歸我管

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現代主管常必須身兼數職、一心多用,如何在這麼忙碌的狀況下,仍能神清氣爽,把事情處理得有條有理?《時間,愈用愈有價值》一書的作者羅伯.博任(Robert C. Pozen),便是一位優遊於多種工作的全方位精英人物。

現代主管常必須身兼數職、一心多用,如何在這麼忙碌的狀況下,仍能神清氣爽,把事情處理得有條有理?《時間,愈用愈有價值》一書的作者羅伯.博任(Robert C. Pozen),便是一位優遊於多種工作的全方位精英人物。他現任哈佛商學院資深講師、布魯金斯學會(Brookings Institution)資深研究員、美敦力(Medtronic)和尼爾森(Nielsen)獨立董事、聯邦基金(Commonwealth Fund)與哈佛神經探索中心(Harvard NeuroDiscovery Center)董事會成員。在這本新書中,博任與大家分享他高效能的祕訣。以下是本書精彩書摘。

向下管理及向上管理

哈佛大學教授泰瑞莎.阿馬比爾(Teresa Amabile)在一項為期三年的浩大研究中發現:工作者在完成自覺有意義的事時,士氣最為高昂。因此,主管只要建立制度,幫助員工完成有意義的工作,就能讓員工發揮效能,提升工作滿意度。我認為,這套制度的核心就是「授權」。

五個步驟,以授權打造成功團隊

有效授權的關鍵是什麼?就是讓部屬「當家做主」,發揮企業家精神。授權能培養員工臨機應變的能力,迅速因應急遽變化的市場狀況,或是預料外的技術問題。授權也能賦予工作意義感,增強員工的責任感,更樂意全力以赴。

接下來就以專案管理為例,說明落實授權制度的五個主要步驟。

設定專案目標。啟動新專案時,必須清楚表達專案目標及限制。你也應該讓部屬自己設定目標時程和專案期限,他們會因此更努力達成目標。不過,你可以協助團隊深思,完成專案目標的先決事項。

建立精確的評量標準。你們也必須就專案的衡量標準達成明確協議。儘管你應該帶領討論,但最好由部屬決定評量標準,團隊對於自己的決策會更努力達成。評量標準不需完全等比重,但應審慎設定權重,以緊扣專案目標。有些評量標準會扭曲誘因,造成員工規避責任而非積極任事,這時應納入多重指標,以調節隱藏的風險。

提供必要的資源。下一步是確保部屬能取得達成專案的金錢、人力和設備等必要資源。如果公司預算有限,身為主管的你應該設法縮減專案範疇,甚至重新檢討專案的可行性。目標艱難卻不提供適足的資源,只會導致計畫失敗、員工不滿。你也要成為團隊的無形助力,在部屬與其他部門的角力裡,隨時準備伸出援手。

監督而不箝制。授權最困難的就是賦予部屬自主權,決定完成工作的方式。大多數主管都不認為自己是微觀管理者。但微觀管理的層次隱晦得多,通常表現在取消專案授權或是過於挑剔細節上。放棄微觀管理,不等於完全放棄對專案的控制權;專案分派後,你不該撒手不管,反而要以支持的態度,主動追蹤動態,了解未預見的困難,共同決定是否修正目標和評量標準。但務必嚴守建議者的角色,保留部屬自由發揮的空間。

容忍錯誤。既然授權員工嘗試的空間,就必須接受失敗不可避免。但是,你不能寬貸道德瑕疵造成的錯誤,也不該容忍重蹈覆轍。我最常說的就是:「犯錯要犯新的錯!」明智的主管都懂得錯誤的價值,甚至嘉許錯誤,讓錯誤成為個人、最好是整個團隊的機會教育。

委婉的批評是學習的關鍵,讚美則是提振員工士氣的鑰匙。對員工的讚賞永遠不嫌多,把團隊貢獻多多歸功於部屬;讚美應該要在大庭廣眾之前,甚至在組織高層面前讚揚部屬。

適應老闆的管理風格

「向上管理」不是操縱主管或拍馬屁,而是成為主管的高效能伙伴。你的個性不必和主管一拍即合,但是行動和習慣務必順應主管的管理風格。一般來說,職場上的管理風格大致可分成四種;大多數主管不會單純屬於一種類型,但是這個架構可以幫助你判斷主管的弱點,思考自己如何補其不足。

發明型主管熱愛冒險和實驗,善於營造具啟發力的工作環境。可惜,他們經常深具「遠見」,卻對執行細節不耐煩。面對這類主管,你要在幕後默默為他打點細節,不要牽制他;與他溝通時應該簡單扼要,細節除非攸關大局,否則按下不表。

移情型主管高度關注員工的感受,優點是能促進信任,產生高效益,但有些主管耗費太多時間談論感受,反而疏忽事情的成果。與這類主管共事,盡量採取溫情親和作風,但也要致力完成分內工作,嚴守進度。

謹慎型主管條理分明,工作步調緩慢而穩定。面對這類主管,最重要的就是遵照他的規畫。但他們傾向規避風險,面臨需要大刀闊斧的狀況時,表現通常欠佳。因此,要求他們嘗試新事物時,必須有耐心,務必提供詳細資訊、強調風險控管。

強迫型主管對自己和員工都要求嚴格,執著於小節,這種苛刻作風通常源於對自身表現的焦慮感。與這類主管共事確實相當困難,就算工作品質絕佳,可能還是會遭受尖銳批評。這時你要保持理性,接受主管永遠不會滿意的事實。但如果批評一再出現,你也必須和主管談談。

你和主管難免有意見相左的時候。表達異議時,要把歧見化成討論,切忌淪為個人意氣之爭。務必蒐集客觀事證支持你的主張,提出替代方法,並保持合作態度,肯定主管的決策權,切勿因此氣憤或對立,也不要攻擊主管的智慧或誠信。

總之,你的工作效能取決於經營團隊的「向下管理」能力,也和你與主管相處的「向上管理」能力同樣密切相關,要在組織裡發揮效能,就要積極主動地管理這兩層關係,讓團隊和主管成為你實現目標、績效和個人成就的資源。

(本文摘自本書第四部)