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把創意變成好生意

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2013年5月號

最重要的績效表現

The Performance Frontier: Innovating for a Sustainable Strategy
羅伯.艾克斯 Robert G. Eccles , 喬治.席拉費 George Serafeim
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企業投資在永續計畫上,一定要與財務做出取捨嗎?其實,只要做到四件事,就可以兼顧了:確認公司業務中,有哪些關鍵的「環境、社會與治理」議題。改善那些議題上的表現之後,衡量財務面受到什麼影響。推動重大的創新活動。與利害關係人溝通。

目前大多數公司都有一些永續方案,比方說,降低碳的排放量、減少廢棄物,除此之外,也增加營運的效率。不過,只是把一些永續的手法混雜在一起,並不能匯總成為永續的策略。一項策略如果要永續執行,就必須要處理所有利害關係人的利益,包括投資人、員工、顧客、政府、非政府組織,以及整個社會。為了達成這個目標,企業在增加股東價值的同時,也必須提升公司在「環境、社會與治理」(environmental, social, and governance,以下簡稱ESG)等方面的績效。

企業雖然都明白這個道理,卻時常在推出計畫時,希望會因「行善」而在財務績效上有好表現,即使那些計畫處理的議題與公司的策略和營運並無關聯。這類做法往往並不了解,財務績效與ESG績效之間真實存在著取捨的抉擇。改善其中一項的績效,通常會以另一項績效下降為代價。例如,使用昂貴的太陽能對環境很好,但對公司的獲利通常不好;支付員工高於市場平均水準的薪資,對社區有益,但會減少公司利潤。資本市場非常了解這些情況,因此,並不會獎勵無法提升財務績效的ESG計畫,而且,對影響財務結果的計畫,無論是否重要,都會加以懲罰。

本文中,我們會檢視這些取捨,並提供創造永續策略的架構;根據定義,永續策略應該要能同時提升財務與ESG的績效。要做到這一點,企業必須做兩件事情:策略上,要專注在最「關鍵」的ESG議題,也就是對公司創造股東價值的能力,有最大影響力的議題;第二,針對優先考量那些重要議題的產品、流程及商業模式,發展出重大的創新。

創新活動及績效表現

對企業來說,忽視ESG議題的代價可能會相當嚴重。一個例子就是在2010年時,蘋果公司在中國的製造伙伴富士康(Foxconn),遭人揭露工廠內極為惡劣的工作環境,結果引發了一連串的媒體爆料,最後造成富士康的市值腰斬。英國石油公司(BP)位於墨西哥灣的鑽油平台「深水地平線」,發生了嚴重的災難後,一直到目前都還在清理善後,這件意外不只是工程上的災難,也是管理上的一大災難。銀行業巨擘瑞銀(UBS)流失了估計高達兩千億美元的客戶資產,必須繳納7.8億美元的罰款,再加上各國政府施壓要求揭露客戶姓名,經過這些風波之後,瑞銀才終於明白,在講求透明化的時代裡,躲在瑞士保密法條的背後其實並不是好策略。

上述的每一家公司,都把財務績效放在比ESG績效更優先的地位,等到事發之後,才設立控制機制,預防未來再發生類似災難。企業會做出這類受到誤導的決定,是因為負面的外部成本(指企業活動導致的外部後果),像是環境汙染或勞動實務的陋習,通常都由整體社會來承擔,而讓股東從中獲益。相對來說,對社會有助益的活動,例如自願降低廢氣排放,或是投資青少年教育計畫,通常會帶給企業額外的成本。

表格「績效疆界線」,呈現了這項關係的概念架構模型。經過訪談、調查,以及為期數年實地研究了許多產業的數百家企業之後,我們發展出這個模型。Y軸呈現的是財務績效,衡量財務績效的指標包括營收、毛利率、股價等等。X軸則代表ESG績效,衡量指標包括較低的碳排放量與廢棄物、公平的勞工實務、有效的風險管理等等。至於曲線的斜率,則代表財務績效及ESG績效的關係(這條線呈現的是2002到2011年,超過三千家企業的綜合圖像)。當曲線往下的斜率愈陡峭,代表企業在ESG等議題上的改善,對財務績效產生的負面影響愈大;當曲線往上的斜率愈大時,代表這些改善帶來的正面影響愈大。我們把這條線稱為「績效疆界線」(performance frontier)。

衡量ESG績效有很多限制,再加上還有很多干擾變數,例如領導風格與企業文化等,因此,目前仍不太可能針對單一企業畫出精確的圖。不過,我們針對三千多個組織進行經濟計量分析之後,確認了一件事:如果企業進行創新,就能同時提升ESG績效和財務績效,將「績效疆界線」的走勢向上提升。

推動績效疆界線

像改善效率這樣的小規模創新,能把向下傾斜的績效疆界線往上移動一些;不過,唯有透過產品、流程和商業模式的重大創新,才能把斜率從下滑轉為上升。這類創新活動都帶有高度風險,牽涉到大規模投資和長期的回收時間,通常需要五年或更久。通常,這類創新活動會跟一連串相關的ESG議題有關,並且是要解決某一個產業裡尚未解決的重要挑戰。

企業需要下列四個廣泛的做法,來發展能創造出永續策略的創新方案。

1確認重要的ESG議題

能對財務績效產生重大影響的ESG議題清單,項目很多且廣泛,涵蓋的範圍從排放廢氣、水和能源的使用、廢棄物的管理,一直到勞動實務、社區發展、員工安全,以及高階主管的薪酬。一項議題對公司創造長期股東價值的能力,是否會產生重大影響,取決於企業所屬產業,以及企業本身的策略。所屬產業的因素,像是碳排放議題對以煤炭為燃料的事業,就比對銀行業來得重要;至於企業本身的策略,例如,人權議題對運用開發中國家低成本勞動力的公司,比對運用已開發國家技術勞工的公司來得重要。

本文兩位作者分別擔任「永續會計準則委員會」(SASB)的主席(艾克斯),以及準則評議會委員(席拉費),我們目前正在發展一個架構,協助企業決定重要的ESG議題。這個非營利組織正在制訂一套標準,以提供給上市公司揭露數十項ESG衡量標準的表現。

這項專案的核心,是為十大產業部門裡的88種產業,打造出「重要性地圖」(Materiality Map)。每一張地圖都會把某個產業裡的43項ESG議題,按重要性的優先順序排列,重要性的給分從0.5到5,5代表最重要。某項議題的分數愈高,就代表它對企業財務績效的可能影響會愈大。截至本文截稿時,永續會計準則委員會已完成兩個產業部門共13個產業的地圖;未來預估每三個月,就會提供新的產業部門地圖。

議題重要性的評估,是透過嚴謹的流程來進行的。這個流程蒐尋從企業10-K報告,到媒體報導等數千筆原始文件,尋找ESG相關議題的關鍵字,以檢視「關注證據」(evidence of interest);此外,這個流程也評估議題的管理妥當或不當,是否會影響到像營收成長和資本報酬率等評價的參數,藉此來檢視「經濟影響證據」(evidence of economic impact)(見邊欄:「如何決定『重要性』」)。

「哪些議題最重要?」的表格,呈現健康照護領域的地圖,並且把六個產業的ESG各層面,依重要性排序。其中最重要的議題,背景的顏色較深。例如,讀者可以看到,在生物科技產業中,產品品質及安全是最重要的,相較之下,對管理照護(managed care)的業者來說,法規議題、服務是否容易取得、顧客滿意度,是最重要的議題。相反地,對生物科技產業來說,燃料管理可說是一點都不重要(雖然對健康照護配銷產業是相當重要的);而供應鏈標準,對健康照護配銷業就沒那麼重要了(雖然這一點在生物科技業裡相當重要)。

如果某個產業目前尚未有「重要性地圖」,企業可以參加「永續會計準則委員會」的產業工作小組,了解所屬產業部門目前進行的分析研究,並且與股東及其他利害關係人一起討論,大致了解各方對各個不同議題的重要性有何看法。

2以數字呈現財務及ESG績效的關係

一旦你明瞭公司重要的ESG議題,就可評估每項議題的改善,對財務績效會產生什麼影響。這些績效當然會有許多面向。哪個面向最重要,依各公司的策略、以及目前考慮的議題而有不同,最重要的面向可能會是成本降低、營收成長,或是保持目前的毛利率。

英國零售商瑪莎百貨(Marks & Spencer)的永續方案「A計畫」中,評估了180項ESG方案,範圍從成為碳中和的企業,到改善員工健康;公司檢視這些方案,會如何影響銷售、成本、品牌、員工動機,以及公司從困境中復原的能力。有些方案的影響很容易衡量,有些則否。在某些情況中,財務績效跟ESG績效的取捨相當清楚。許多方案都需要投資,因此瑪莎百貨進行投資報酬率分析,以決定哪些專案應多投入些資源。

許多因素讓評估財務績效跟ESG績效的關係變得複雜。其中一個重要因素,就是精確衡量ESG績效的能力是有限制的,目前永續會計準則委員會和其他單位正在設法找出解決方法。然而,企業可以根據一些資訊,來估算任何一組ESG和財務變數的績效疆界線斜率,做法是判斷ESG績效的逐步改善,是否會相應在財務結果上造成正向或負向的改變,或是沒有任何影響。

3在產品、流程、商業模式上,進行創新

你完成的上述分析,可做為創新策略的基礎。一旦知道要專注在哪些ESG議題上,你就應判斷在這些議題上,公司相較於其他競爭者的表現如何。同業公會及產業刊物,在這方面可以提供有用的資源。例如,如果你公司在能源使用和勞動實務方面的表現,低於產業標準,那麼,把這個項目的表現提升到水準以上,就是當務之急。這麼做,至少可以降低公司的風險,因為在以提升企業ESG績效為目標的活動中,利害關係人多半會把焦點放在表現不佳的企業上。許多改善措施,例如減少製造業廢棄物,都需要一些中小型的創新做法,這些創新能提升效率,因此也能改善財務績效。目前,企業愈來愈需要那些類型的創新,以確保競爭力,不過,只有那些創新還不夠。

財務及ESG績效之間最重要的取捨,往往是某個產業部門裡尚未解決的挑戰,要處理這些挑戰,需要涵蓋整個組織的重大創新:全新的產品、流程和商業模式,這些創新必須要能改善公司在一整組重要議題上的績效。開發單一產品或流程創新,以解決某一項特定議題,或許會是解決方案的一個部分,但單靠這樣仍無法移動整體公司的績效疆界線。

以下用三家截然不同的公司為例,它們都提出了我們所討論的那種廣泛計畫:

個案1:大自然化妝品公司

大自然化妝品(Natura)這家巴西的化妝品和香水公司,執行了一項重大的流程創新,以支持自家領先業界的管理文化及商業模式。大自然化妝品在2002會計年度,發行了公司第一份整合財務報告,其中涵蓋了ESG績效的資訊。大自然化妝品公司是全球第一批做出這樣轉變的企業之一,早在「國際整合報告委員會」(International Integrated Reporting Council, IIRC)等組織推動和普及這項做法之前,大自然化妝品公司就已經開始做了(本文作者之一的艾克斯,是IIRC的委員)。大自然化妝品認為,若要彰顯該公司主管注重環境與社會議題,並確保領導團隊致力達成相關目標,最佳方式就是透過整合財務報告來達成。

除此之外,大自然化妝品公司經理人的績效評等與紅利獎金,不僅與財務績效連動,也與環境和社會目標連動,這麼一來,這三種衡量指標就能引導經理人作決策。同時,公司也密切注意利害關係人,正式徵詢投資人、顧客及員工,對於會影響到他們利益的決策,有何意見。而大自然化妝品的商業模式,的確是基於一種特別的參與形式:公司140萬名被稱為「顧問」的銷售人員,分享公司的利潤,並擔任公司的品牌特使,同時探詢並傳達顧客及社區的意見。

大自然化妝品公司的績效,展現管理文化、商業模式,以及產品與流程創新能力等因素的影響;《富比世》雜誌在2011年,將大自然化妝品列為全球十大創新企業。該公司從2009到2011年推出的新產品高達435件,在巴西市場以23.2%的市場占有率領先,超越聯合利華(Unilever)及雅芳公司(Avon),同時享有62%的家戶普及率,以及將近100%的品牌識別度。從2002到2011年,大自然化妝品的營收增加了463%,淨利則成長了3,722%,毛利率高達68%,而產業平均毛利率為40%。2010年,大自然化妝品的資產報酬率為24.7%,股東權益報酬率為62.1%,也都遠遠超越產業平均水準。財務分析顯示,該公司的高度獲利情況,是由於絕佳的營運績效,並不是靠財務槓桿的操作。從2002年開始,大自然化妝品就大幅降低溫室氣體排放,以及水資源的消耗,並開發出對環境更友善的包裝,而且對大約56萬名銷售顧問,提供訓練與教育的機會。

個案2:陶氏化學公司

陶氏化學公司(Dow Chemical Company)曾因環境紀錄遭受猛烈的公眾批評,包括強烈抗議它製造脫葉劑「橙劑」,以及在美國密西根州密德蘭廠區附近造成的戴奧辛汙染。為了解並回應利害關係人的各項顧慮,陶氏化學在1992年招募了一群頂尖的科學家及政策專家,組成顧問小組,負責在環境目標與流程上,對公司提出挑戰。那些顧問專家的建言之一,就是建議公司把重點從如何丟棄廢棄物,轉移成如何完全不產生廢棄物。

陶氏化學公司最後決定接受廢棄物減量的大膽目標。而為了達成目標,在接下來的二十年裡進行大規模創新,包括新產品創新,例如太陽能發電的屋瓦板,以及流程創新,例如大幅度降低滲漏、破損及溢洩次數的全新健康與安全措施。陶氏化學改善了自家在環境永續方面的績效後,公司策略就逐漸轉變為協助顧客處理環境挑戰,而這是一個高達3,500億美元的市場商機。從2009年開始的每一年,陶氏化學能直接歸在新產品創新的息稅折舊攤銷前利潤(EBITDA),已經超過了四億美元,並在2012年達到十億美元,估計到2015年時,將成長到二十億美元。陶氏化學也將尚未上市的研發產品線淨現值,從1997年的五十億美元,一路成長到2011年的330億美元。未上市研發產品線90%的價值,來自創新的新產品,其中許多產品有助於改善環境永續的績效。

個案3:中電集團

要同時讓碳排放情況及財務績效都達到最佳水準,電力事業陷入困境。一方面,雖然目前發電技術的主力仍是低價且汙染性高的煤碳,但限制碳排放的壓力持續增加。而另一方面,消費者還是期待低廉的價格,投資人也想獲得可預期的優異報酬率。讓事情更複雜的是,碳排放的相關法規仍然不明朗,而且各國法規都不太一樣。

企業要如何在這麼不確定的環境中,達成上述那些相互衝突的期待呢?總部位在香港的中電集團(CLP Group),透過商業模式的創新找到答案。商業模式創新使得中電集團變得極為靈活有彈性,隨著法規情況和技術的改變,在不同區域靈活調整再生及不可再生能源的發電來源,在這兩種發電來源之間取得平衡。首先,中電集團建立分析能力,使得公司能在最恰當的時間、以最適當的方法,來運用低碳能源,包括太陽能、風力,以及水力發電。其次,中電培養出所需技能,能夠策略性因應各個不同市場的法規制度。最後,中電集團學會掌握新技術發展的情況,並設法了解這些新技術如何能讓替代能源更可行。

股票市場已經認可這個更具彈性的新商業模式極具潛力。從2005到2012年,中電集團股票的表現,比標準普爾(S&P)電力事業指數還要高出二十個百分點(48%比28%)。中電集團的本益比,從2005年的17,上升到2012年的24,成長了41%。相反地,在同一段時間裡,電力事業指數的本益比降低了10%,從19下滑到17。本益比反映的是投資人對公司獲利的預期成長,以及投資人所需資金的成本,以做為他們承擔風險的補償,因此,這些數字顯示投資人對中電集團要求的資金成本較低,因為中電在平衡碳排放及經濟績效這兩者上的表現很好。

4與利害關係人溝通公司的創新

如果未經過有效溝通,企業不該假設股東及其他利害關係人,會了解公司創新活動如何提升ESG績效及財務績效,還有這兩者之間的關聯。這件事不僅是公共關係,因為重大的創新,通常需要相當大的投資,而且要數年後才會看到效益。如果企業期望股東能夠長期投資以獲得那些效益,就要提供股東資訊,證明他們的投資確實合理。大自然化妝品公司的做法就很有效,也就是把ESG績效和財務績效的資訊結合放在一份文件中。

雖然,目前像這樣的整合式財務報告還是特例,但全球已有些企業開始自發性地提出這種報告,再加上南非要求所有在約翰尼斯堡交易所上市的公司這麼做,這些都為這個趨勢推波助瀾。國際整合報告委員會為提倡整合報告,在2013年春天出版了整合財報架構的一份草案,定案的「第一版」預計在12月時發布。

把整合財報當成溝通工具,就不只是在企業官網上公布一份PDF檔案。最有效的財務報告,強調的不只是表達,也重視傾聽,應成為讓利害關係人參與溝通的重要平台。整合財報是建立對話的一種方式,以整體觀點考慮企業的績效,找出困難的選擇取捨,並說明為何應進行創新,以及創新可能產生的效益。這個參與的過程,對徵求各方的回饋意見也相當重要,以了解各方對下列事項的看法:企業的績效是否符合期望,溝通的品質如何,以及企業可以如何改善溝通。

例如,大自然化妝品公司建立了名為「大自然化妝品連結」的虛擬社群網絡,邀請大眾參與討論企業責任、永續議題,以及大家對大自然化妝品公司有何期望。第一年,有超過八千人登錄,並參與公司整合財務報告的過程。公司也邀那個社群網絡的參與者,創造一份維基報告(WikiReport),納入最後定稿的整合財報裡。

最後,整合式財務報告可以強化紀律,迫使管理階層跟員工思考,他們的決策對財務及ESG議題會有什麼影響,並且在他們設法改善這兩種績效時,協助促進創新。

組織變革四障礙

規畫永續策略的確是當務之急,但規畫的過程卻不是很清楚。經過與兩百多位高階主管面談,以及深入研究進行這個規畫流程的三十家企業後,我們找出必須克服的四大變革障礙:

障礙1:短期誘因

包括資深經理人在內的許多員工,都會因短期績效而受到獎勵。但解決大部分的永續議題,都需要長期觀點,因此企業目前的獎勵制度,通常會傷害它們改善ESG表現的能力。此外,員工也常會因為增加了他們部門或單位的績效而獲得獎勵,並不是因為提升公司整體績效而受到獎勵。這樣的做法,並不鼓勵有助於創新的跨部門協同合作,因此也不利於改善ESG績效。

澳洲的必和必拓集團(BHP Billiton)生產鋁、銅、鐵、煤炭、石油、天然氣等重要大宗物資,因此很能了解,環境管理不當會帶來什麼商業風險,於是在設計全公司高階主管的薪酬方案時,目標是要避免上述風險,以保有公司的營運許可。2011年,必和必拓集團採用平衡計分卡的做法,來處理ESG的指標,包括死亡人數、環境意外事件、「健康、安全及環境」(health, safety, and environment, HSE)風險管理、人權影響評估,以及環境和職業健康。目前,高階主管短期獎勵的15%,是根據是否達成這些領域中的目標而定。這些獎勵雖然是短期的,但設計目的是要提升長期的ESG績效。必和必拓集團表示,把薪酬跟ESG績效連結在一起,已經產生重大影響。舉例來說,公司消耗的每一單位能源所排放的溫室氣體量,從2006到2012年,已經降低了16%,此外,集團的員工受傷率,在2012年創下了超過十年以來的最低紀錄。

障礙2:缺乏專業技能

解決環境與社會挑戰的新策略,通常都需要新的技能組合。中電集團了解到,必須要把能源的來源多元化,從化石燃料擴及到更多水力發電、風能及太陽能,而這必須招募數十位具備那些技術領域能力的工程師。中電集團在這些新進人才的協助下,把再生能源占供電來源的比率,從2004年的低於1%,提升到2011年的18%。

障礙3:資本預算的限制

大多數永續議題改善計畫需要長期投資,因此對運用高折現率來計算投資案淨現值的企業來說,那些改善計畫沒有什麼吸引力。企業必須考慮擴大對價值的定義,把投資專案的環境價值與社會價值列入考量,以及這些價值對公司的品牌、吸引員工的能力、營運許可,有哪些意義。

大自然化妝品公司的資深財務副總裁羅貝多.培多德(Roberto Pedote)與他的團隊,正在發展一套評價模型,更明確地納入ESG因素。舉例來說,大自然化妝品評估的一項政策,是要鼓勵經理人在新配銷中心雇用相當數量的殘障員工。雖然很容易就能決定這項政策的財務成本,但卻很難量化這項政策對社會的價值,也不易量化它對提振員工士氣、提高長期生產力的價值,以及對大自然化妝品名聲與品牌的正面影響。大自然化妝品公司最後決定,這項政策是個好投資。營運及後勤副總裁喬歐.保羅.費瑞拉(Joao Paulo Ferreira)表示,公司目前正在調整配銷中心的設備,以配合身體殘障與認知障礙的員工。新政策上路後雇用的第一批員工受訓完畢,目前已在廠區工作。

組織若發展出工具,可將非財務指標正確放進評價方法與資本預算流程,就可以更清楚了解ESG和財務績效的關係。若缺少這樣的工具,企業會發現很難改變績效疆界線的斜率。

障礙4:來自投資人的壓力

制訂永續策略的公司,必須吸引眼光遠大、支持這項目標的投資人。聯合利華在執行長保羅.波曼(Paul Polman)領導下,從2009年開始停止公布季度盈餘報告,藉此爭取支持永續策略的投資人。這樣的舉動傳遞了強烈的訊息,說明公司想吸引的投資人,是要對企業長期展望有興趣,不會因為要求最大的短期獲利,而將企業策略置於險地。

我們的研究顯示,透過焦點明確的溝通,以及整合的財務報告,企業其實可提高長期投資人的比率。舉例來說,本文作者之一的席拉費,分析了企業高階主管跟賣方分析師進行電話會議時使用的語言,結果發現,更傾向長期溝通的企業,通常會吸引更多著重長期績效的投資人。

企業巨擘的責任

目前,企業的規模比過去更大:全球六萬家上市公司當中,前一千大企業就占了全部市值的一半。隨著企業成長,會面臨愈來愈多壓力,必須制訂永續策略,以符合顧客、員工及整體社會利益的方式,來創造經濟價值。達成這個目標的組織與管理工具,像是重要性地圖及整合財務報告,目前仍在演變當中,會隨著實驗與經驗日益改善。

像這樣高度集中的經濟力量,賦予企業能力與責任,承擔起過往屬於國家範疇的角色。全世界最有影響力、最創新的企業,可以透過永續策略,來打造通往永續社會的大道,成效甚至可能比由國家來做還要大。在永續社會裡,當前世代的需求可以獲得滿足,但不會以犧牲未來世代的需求為代價。

(蘇偉信譯自“The Performance Frontier: Innovating for a Sustainable Strategy,”HBR , May 2013)



羅伯.艾克斯 Robert G. Eccles

哈佛商學院管理實務教授,永續會計準則委員會(Sustainability Accounting Standards Board, SASB)主席。


喬治.席拉費 George Serafeim

哈佛商學院企業管理助理教授,SASB準則評議會委員。


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