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創新企業八講

創新企業八講

只有創意還不夠

Creativity Is Not Enough
西奧多.李維特 Theodore Levitt
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「創意」不會成為企業的發達之路,這和近來大眾的認定不同。尤其是對直線經理人來說,創意可能會帶來沉重負擔,而非重大突破。有些人頌揚創意可以解放公司,並貶抑公司在催眠大家,要求同仁服從。他們提出的建議,最後可能減少企業的創意,這是因為他們往往把「取得創意」,和「實行創意」混為一談,也就是說,他們混淆抽象的創意與實際可行的創新;因為他們不了解負責營運的主管每天遭遇到的問題;也低估了企業組織的複雜程度。

「創意」不會成為企業的發達之路,這和近來大眾的認定不同。尤其是對直線經理人來說,創意可能會帶來沉重負擔,而非重大突破。有些人頌揚創意可以解放公司,並貶抑公司在催眠大家,要求同仁服從。他們提出的建議,最後可能減少企業的創意,這是因為他們往往把「取得創意」,和「實行創意」混為一談,也就是說,他們混淆抽象的創意與實際可行的創新;因為他們不了解負責營運的主管每天遭遇到的問題;也低估了企業組織的複雜程度。

企業今天遇到的困境,是一直聽到他們必須有更有創意的建議,但這種說法的倡議者實際上並未區分漫無邊際的發想創意,和實際執行創新的過程,而創意容易創新難。他們給「創意」下的定義實際上是錯的。對他們而言,「創意」通常表示偉大、原創的點子。他們幾乎在強調想法本身。另外,創意通常受到點子的新穎程度判斷,而不是根據這些點子不管是對消費者,還是公司,到底有沒有用。筆者在本文將解釋在大部份情況下,新點子在發想階段可能是「有創造性」,但在實際運作上卻具毀滅性,不但不能幫助一家公司,甚至還可能危害公司的發展。

假設你認識兩位藝術家,一位告訴你畫出一幅偉大圖畫的點子,自己卻不去畫。另一位有同樣的想法,但將圖畫了出來。你很容易就會覺得後者是具有偉大創意的畫家。但你會這樣形容前者嗎?顯然不會。他只是喜愛空談,並非畫家。

今天許多對企業創意的讚美,問題正出於此。許多沒完沒了的演講、書籍、文章和「創意研討會」,目的都是要創造更多創意、培養更多有創意的經理和公司。我這些年來對觀察這些活動,讓我十分肯定的得到以下結論,就是他們將「畫出曠世傑作的創意」,錯認為「曠世傑作本身」;他們將紙上談兵,誤認為是有建設性的行動。但是,所有了解組織大小事情的人,都非常清楚的一點,就是要把事情辦完,已經夠難了,更別說去引用新方法做事,不管這方法看起來有多好。強有力的新點子可能在一家公司被冷凍好幾年,不是因為大家沒有發現其優點,而是沒有人負起責任,將點子付諸行動。我們常常缺乏的,不是發想點子,產生創意,而將創意付諸行動成創新,也就是實踐創意。

空有創意並不夠

為什麼我們不多創新?

針對這個問題,我們最常得到的答案,也是錯得最離譜的答案,就是企業家不夠具有創意,因此他們被守規矩的夢魘奴役。據說美國業界雇用更多有創意的人,並給他們機會展現其無窮的實力,業界就會萬事美好。只要仔細觀察過任一現代商業組織,並且毫無拘束、坦白的和組織內的人談過話,我相信你會發現相當有趣的事:其實美國業界,並不缺乏創意人才。主要的問題,是所謂的創意達人,通常(雖然不是一定)將執行的責任丟給別人。他們不乏創意,但卻很少有人講求實效的執行力。他們不往對的方向努力,讓他們的點子被人聽到、並實地執行。

總之,創意的形成相當豐富,創意的執行卻很缺乏。許多充滿創意的人就是無法了解,一個組織何以必須循規蹈矩的營運,才能完成工作,特別是特別新穎的工作。創意老是會自動伴隨實際創新這樣的假設。在這個邏輯有思考上的缺陷,創意的形成(或創意,如果你要強調創意帶來的新點子)和創新被當成同義詞。這種想法是所有倡導「腦力激盪」(brainstorming)的人的特殊疾病,他們往往將其提供的方法當成企業終極的解放者(註一)。創意的形成和創新兩者意思不同。前者關於創意的產生,後者則是針對創意的實行。我們就是因為沒有覺悟對這兩者有所區別,造成今天看到有些企業的死守著保守主義。(為了避免混淆,我再度強調,創新並不見得都夠格成功實行。創新的目的是為了取得成功,但如果事先要求每項創新都非成功不可的話,嘗試新點子的機會,往往會遭到剝奪。)

你可以把一打沒經驗的人放到房間裡,進行腦力激盪,就會產生振奮人心的新創意,但這也表示,這些新創意本身並非極為重要。只要給差不多的環境和刺激因素,每位企業人士,只要具有普通智力,幾乎都能產生這樣的創意。具有專業知識、活力、大膽、又有持久力實行創意的人,反而相當稀少。

不管公司的目標為何,都必須獲利。所以工作必須完成。但就企業或組織的意義來看,具有創意和辦好事情,兩者很少相等。不管是在商場,或是藝術、科學、哲學、政治、愛情或戰爭,創意都不會自動執行,執行創意的是人。

不負責任的形式

既然企業是「將事情辦好」的獨特機構,沒有貫徹執行的創意,便毫無用處。某種程度上,這甚至是不負責任的行為,因為:(1)有創意的人丟出創意,卻不做任何事實行這些創意,就是逃避企業最重要的責任(就是實際行動);以及(2)因為逃避執行工作,他的行事方式(就是懶散)讓組織無法容忍。

就我的觀察,今天創意的困境,是許多創意達人認為,他們提出創意之後,就功德圓滿了。他們相信,辛苦規劃執行細節,並執行提案,是別人的事。一般而言,越有創意的人,就越不願承擔執行的責任,原因是他們的才華,通常只能產生創意和概念,他們就只有這麼一百○一套本事。他們也很少具有精力或耐力,或者甚至興趣,在讓點子實現前,去照顧需要注意力的麻煩細節。

任何人都可以證實這點。只要看看自己的公司,挑出旁邊兩三位最有創意的創意達人。他們幾次為自己發想的創意,規劃出詳細的計畫和提案,甚至是約略提到風險、成本、人力、時間預算,及可能支出,並努力、有系統的堅持執行到底?

情況通常是,創意達人不斷向組織裡所有人拋出提案和備忘錄,簡潔到只能引人注目、產生好奇心、並挑起興趣,但內容卻太過簡短,以致沒有包含執行整個提案的細節,或是如何權衡輕重得失。有時候他們使用新奇的創意,只為了造成混亂,或提升自我地位。更準確的說法是:

一位管理繼位(management succession)課程的學生質疑,大家是否有認真提出創意。他認為創意通常可能只是用來吸引注意力的戰略工具,好在人事升遷時,最先被主管想到。因此,創意是組織內「公共關係」(public relation)的形式(註二)。

然而,我也應該指出,不負責任和創意的行為,確實有不賴的地方。一向行事能力很強的主管,通常會表現出「自制的暫時不負責」行為。他明白這種態度,對想像力的自由發揮,有實質上的必要,但他傑出之處,是可以在負責任的和不負責的態度之間,能收放自如。他不會不負責任太久,只會久到讓他自己更有生產力。

「創意一族」心理學

創意源源不斷的人,一般會出現我所稱的不負責任的行為,這可從幼兒自由發揮想像力的情形得知:每個幼稚園老師都會說,兒童相當有創意,他們有純真的好奇心,常問父母這類的難題:「為什麼你可以看透玻璃?」、「為什麼甜甜圈中間有洞?」、「為什麼草是綠的?」。兒童非常愛問問題,也就是這種態度,讓兒童可以產生這多新鮮的創意。然而,他們對責罵、工作和其他社會中必須遵守的常規,幾乎完全不負責任,這是他們面對人生,表現出來的獨特態度,即使法律也允許他們不用為自己的行動負責。但是所有來源都證實孩童的創意確實存在,甚至聖經神話也宣稱從「嬰孩的口中」可發出智慧之言。更多可信度的科學來源指出,成人創意的整合機制,與孩童期思考瘋程極為相似,而後者「在學齡前時期就已經產生,可能早在開始可以說三個字的句子起。……」(註三)

臨床心理學家也以羅夏克測驗(Rorschach test)和閃光測驗(stroboscopic test),說明創意達人缺乏責任感。例如:

一位心理分析家說,「那些做羅夏克測驗時像鴨子在水中划水一樣,自由想像和投射、有時甚至發揮的太瘋自由,或是那些恣意胡亂描述斑點形狀的人,給我們最天馬行空的點子。」(註四)簡言之,他們最「不受形式拘束」,也最不受自身的經驗限制,因此他們的心智會探索那些前所未有的新鮮事。

另一位心理學家強調這項關於組織分析的發現,所顯示的重要性:「另一方面,這些喜愛高談闊論之士並不介意活在危險之中。」(註五)理由很明顯。一個愛好清談的傢伙並不用直接負責行動。他完全滿足活在概念上的危險中,所以不會蒙受傷害。如果他接下執行面的責任,就是冒險進行危險的行動,這可是非常痛苦的。安全的解決之道,是遠離實際職行的工作,以及不去執行包含所有細節的苦差事。

顧問事業

因此,今天在業界提倡創意不遺餘力的人,往往都是專業作家、顧問、教授,以及廣告公司的主管。不過,會在一般組織中,卻沒什麼專家會去實際處理千頭萬緒的新創意,或是執行超級任務。這種情況並不叫人驚訝。沒什麼專家曾經待在傳統的複雜營運組織中工作。一般來看,他們並非身體力行的企業人士。他們是紙上談兵的經理人。就像某些醫生愛說:「照我說的去做,不要照我做的去做。」也像是拳擊手的經紀人典型的命令:「進去好好打,他們絕不可能傷到我們一根汗毛!」

這些人宣稱服從毒害了現代企業,是理所當然的事。他們這樣說,因為他們多半沒膽長期將自己暴露於組織嚴謹的紀律中;而組織的主要任務,不是空談,而是實踐;不是生點子,而是生成果。這些精采的講演,都冠冕堂皇的宣揚創意的美德,並將服從貶為惡習。但是這些倡議者往往是企業的「外部人士」,把美國企業說得是令人膽寒的大型服從泥沼,並把這個主張炒作成陳腔濫調。這些人當中,《組織人》(The Organization Man) 的作者威廉‧ 懷特(William H.Whyte),是專業作家(註六);《穿灰色法蘭絨襯衫的男人》(The Man in the Grey Flannel Shirt)的作者史隆‧威爾森(Sloan Wilson),在撰寫本書時,是大學的英語教授(註七);以及諾斯寇特‧帕金森(C. Northcote Parkinson,1909-1993),他也是一名教授,我稍後還會提到他。其實,譴責這支由顧問、作家、教授等組成的志願軍,也不盡公平。美國企業一般仍因這些人的存在而受益。不過,那些主管若沒想到,這些人的角色,是為了解除經理人的管理責任,那可就慘了。他們說許多美國公司其實就像受到催眠一樣,正在前仆後繼,加入服從的死亡遊行,並走向經濟的絕境。這樣的預言實在令人難以接受。

我們也很難相信只要靠創意,公司就能輕鬆得救,而這樣的創新還會自動流出利潤,這樣的論點,實在是美得冒泡。或許,這些建議收起來放著就好。

愛抱怨的不滿份子

就如我前面說過的,創意的形成,不等於創新。服從也不是創新的反義詞,創新更不是「創造思考」自然產生的結果。確實,有些人認為企業裡的服從,和缺乏抽象創意的關聯,還不如與缺乏責任感,更有關係,不管是執行新創意或舊創意,都是如此。多數企業的中級員工,一向最具創意,他們的行為,可以證明上面的說法。那些人對現狀最不滿意,意見也最多,通常也被認為是公司的不滿份子。他們不但喜歡不斷批評經理人是固執保守的老糊塗,也拒絕看到自己其實是大懶蟲。他們抱怨管理階層將建議多年的事,束之高閣,也常抱怨主管根本不歡迎有創意的想法,或是挑戰組織的想法(這些創意達人可是很有興趣)。

管理階層比較感興趣的是讓工作順利運作的組織(或者說是順利毀滅的組織?),而不是快速躍進的事業。簡言之,他們說公司服從習性的習性,像潰爛的瘡口,服從的人就像爛掉的蔬菜,有系統的以舊意識形態反對新創意。然後,他們當然會經常引用其精神領袖懷特說過的話,去使用懷特一切謬誤的道德勸說,和他對營運組織內部的推論。(社會組織學的老牌學者洛依德‧華納(W. Lloyd Warner),在他的著作中《新興美國社會中的公司》(The Corporation in theEmergent American Society),以周詳的研究,推翻了懷特的夢幻見解,註八。)

為什麼門關上了?

那些有創意的不滿份子高談闊論,是因為接收創意的對象(通常是主管),在面對源源不斷的創意之後,過了一陣子,就會漠視他們,並叫他們滾開。他們對這些不滿份子無止無盡的請求關上門,拒絕再聽他們的想法。為什麼?下面有合理的解釋。

主管經常排斥新創意的原因,是他們很忙,他們每日的任務,是處理一連串不斷發生的問題。源源不絕的問題,必須等他做決定。他經常被迫處理那些多少急需解決的問題,而解答往往模稜兩可。對於下屬來說,餵他老闆許多聰明的新創意,幫他做好工作,乍看之下似乎妙極了。但是鼓吹創意的人,必須明白主管工作上迫切的事實:每當你將某個創意丟給主管,這項創意在他本來就夠多的問題之外,創造出更多問題。

我的同事雷蒙‧包爾(Raymond A. Bauer)教授,曾經從另一領域,找到一個深具啟發的好例子。他指出,許多參、眾議員有機會申請政治系的實習生「幫助」他們。不過,有些議員婉拒這樣的「幫助」,原因是這些實習生貢獻太多創意,反而擾亂了議員日常的工作。

讓創意派上用場

然而,創新在企業中是必要的,而創新是從某人的提案開始。有新點子的人,應該怎麼做?我提出兩個想法:

1. 他必須面對並接受現實。由於主管已經不斷受到問題轟炸,難怪經過一段時間之後,他就不想聽到任何新點子了。那些創意達人必須學習接受這點,並當成現實生活的一部份,然後根據這種認知行動。

2. 當他提出點子時,負責任的程序,是至少要將這的點子牽涉到,基本的成本、風險、人力、時間,甚至負責執行的人選,都包含在內。這才是負責任的行為,因為這讓主管更容易評估這項提案,這樣做帶來的問題也比較少。這個方式,讓創意更能轉化為創新。

當然,有人反駁,將詳細說明執行細節的擔子,加諸在創意達人身上,可能會阻礙甚至扼殺他獨特的天份。或許的確如此,但是這樣做對他個人或對公司,可能也會有益。點子若未實現,就沒有用。創意的價值,是透過執行來證明。在這之前,創意仍處於冷凍階段。如果主管因為工作壓力,很少好好傾聽一個沒有完整構思的創意,那麼那些無拘無束、不負責任的創意達人,對公司就是沒有用的。如果堅持要他承擔一些執行上的責任會扼殺他的創意,讓他因此產生較少的點子,但他提出的創意得到公平聽審的機會,將大大增加,付諸實行的可能,也大為提高。公司會從嘗試這些創意得益,這個創意達人也因知道他的意見被採納,而得到滿意,他就不再是不滿份子了。

決定要素

這並不是每個創意在向任何人提出之前,都需要徹底研究。情況絕非如此。每個點子情況不同,需要不同的四項要素,也會有所改變:

1. 提出創意的人在組織中的職位或位階。

個人需要對創意「負責任」的程度,才能讓他的點子被清楚聽到,是因他的位階而定。

大權在握的執行長,可能只要指示下屬,接下並發展他的創意。所以要讓他的創意被聽取,甚至執行,一句話就夠了。這時候他的話就是聖旨。同樣的,部門負責人在他的權力範圍內,也可以這樣做。但是當點子從下往上流,而非向下流時,執行必須採用我在前面提到的細節來支持,否則點子可能無法逆流而上。

2. 創意的複雜度。

一個點子包含越複雜的面向,或是牽涉範圍越廣,可能需要在組織內部、或組織行事的方法上,做越多改變和重新安排,就越需要在提案時,以負責任的方式,包含必要的理由。

我不是在說,這些「執行層面」的細節,必須像在一家大公司執行委員會中,最後決定是否採納或封殺這提案時,需要鉅細靡遺的分析。這樣的要求太過嚴格,可能會讓所有點子枯萎,因為點子的創造者沒有那樣的時間、能力或助手,讓他們做到這個地步。

3. 產業的本質。

下屬提案時,要附上多少相關細節,會因所屬產業、以及這案子的目的之不同而決定。「創意」在廣告業這麼受到鼓勵,是因為廣告的先決條件,就是要引人注意。因此「創意」老是繞著視覺或聽覺效果打轉,不斷放大廣告的份量,並死命糾纏消費者,希望在眾多廣告中,可以得到消費者的青睞。為此,在廣告界中的「有創意」,和在鋼鐵業中的「有創意」,通常根本是兩碼子事。廣告創意者讓穿著哈薩威(Hathaway)牌襯衫的男人,戴上獨眼眼罩,是「說了就做」的創意。這個點子的發想和執行幾乎是同義詞。但在鋼鐵工業,執行新的點子,例如改變折扣結構,以鼓勵使用冷軋鋼板(rolledsheet steel)的客戶,下大量少次的訂單,卻非常複雜,因此從說到做,或甚至是計畫該怎麼做,都相差十萬八千里。這樣的點子,需要附加許多事證和邏輯上的支持,主管才會願意聆聽。

4. 主管的態度和工作權責。

大家都知道有些老闆比別的老闆,更容易接受新創意。有些老闆比別的老闆,更容易接受新鮮玩意。老闆的接受度,在某種程度上,決定了新點子在最初階段,需要多精細的支持。

但是我們也要知道,主管日常營運責任的壓力越大,對新創意可能就越抗拒。如果營運的重擔,恰巧落在他的肩頭,他的責任,就是讓目前的組織順暢運作。新的創意要求改變,而改變會打亂目前營運,原本順暢(或甚至是問題重重)的節奏。營運的有效性是評定主管績效的標準,也決定他未來的前途,他有很好的理由小心面對新的提案。他需要許多降低風險的好理由,才能仔細審視提案。

他實際的要求究竟是什麼,也因他的上司承擔風險和容忍錯誤的態度而定。在某公司,兩位最資深的主管,對新奇事物都有特大的接受度,有時候甚至認為提案越怪越好。結果是新點子不管多模糊或極端,公司各階層都願意洗耳恭聽。不過這種組織很罕見,原因有二:首先,公司董事長現在約四十歲。他在二十八歲時成為總裁,並在二十四歲時,就被前任總裁挑選為接班人。他從一個高階職位很快高升到另一個高階職位。他從未真正花許多時間,從困難重重的低層職位,白手做起。他的工作經歷,都是在當高階主管,因此他可將自己的想法,傳給下面的人馬,由他們從事執行和詳細評估。這樣的經驗,讓他了解自由發想創意的價值,他若提議不負責任的專案,也不會阻礙升遷之路。

其次,同一家公司現任的總裁,也是在二十八歲的時候,直接從一家廣告公司空降到該公司當副總裁。他的經歷和董事長相似。這兩人很容易對創意產生寬容的態度,部份原因是他們在肆無忌憚的嘗試新創意時,不用拿自己的前途做賭注。他們總是有一群部屬,檢查他們的創意,還有樂意聆聽他們想法的主管。任何人若沒有這樣的經歷或條件,他們攀上高位後,就很難做任何改變。

簡而言之,一個寬容、開放、能承擔風險的環境,不是光靠高階經理人有好的企圖心,就能創造出來。理由是這些高階主管,終其一生,循規蹈矩做好主管的工作,才爬到高階職位,因此他們已經無力改變自己的習慣。就算他們真的改變了習慣,他們的部屬也不相信他們是真心想這樣做。他們還可透過許多小事,印證他們的懷疑不是空穴來風。

創意的執行需要紀律

在創意和創新議題上做文章的作家,都不約而同的強調衝動性創意的重要。他們幾乎後來都會說,教導人們推銷創意,以及刺激主管聆聽部屬和同儕的創意,相當必要。然後,他們往往繼續不經意的提到一些「勵志」說法,主張替創意達人創造隨性的組織風氣,至為重要。他們很少去了解主管的工作情形,也不去建議這些創意小天才,配合老闆要求,改變自己的行為,反而教訓老闆,應該注意自己的做法。他們完全偏向創意達人,是因為他們通常和創意達人一樣,對「組織」都懷有敵意。他們討厭組織,自己卻很少知道真正原因,到底出在哪裡。

我想我知道真正的原因。原因是組織和創意似乎無法並存,而組織和服從卻意氣相投。當專家學者倡導在組織內,為創意塑造「寬容」環境,暗地裡卻往往是在抨擊組織本身。只要認清以下事實,我們就能了解其中緣由:組織存在的附帶的目的,就是將大量、不斷產生的點子和創意,拒於門外。

不管我們是在談美國鋼鐵公司(U.S. SteelCorporation)、美國聯合鋼鐵工人協會(United Steelworkersof America)、美國軍隊或救世軍(Salvation Army),美國也好,前蘇聯也罷,組織的目的,是為了達到某種程度的秩序和服從,以便完成某項特定任務;組織的存在,就是要限制個人行為規範,並導向可預測,並且可預知的既定程序。沒有組織,可能會天下大亂和一片衰殘。組織會存在,是為了創造某種程度的缺乏彈性,而為了讓最急迫的預定任務,能夠及時而有效的完成,缺乏彈性是必需的。創意和創新擾亂秩序。因此,組織傾向排拒創意和創新,儘管沒有創意和創新,組織最終將滅亡。這就是為什麼小型的一人公司,通常比大型公司,來得活躍和「具有創新性」。這些小型企業基本上沒有組織(正因為他們是一人公司),老闆是固執己見的獨裁者,通常憑衝動行事。

組織的創造,是為了維持秩序,因此組織會有政策、程序,以及正式或有力的非正式(不成文的)規則。沒有這些規則、程序和政策,組織存在才能執行的任務,就無法達成。而這些規則也創造出所謂的服從規範,現在受到組織和組織生活的批評者大加撻伐。

帕金森之謬

帕金森和他的帕金森定律(Parkinson's Law),廣受教師、作家、顧問、和專業社會評論家愛戴,並不令人意外。這些人中,多數人小心選擇的專業工作,是可以遠離現代社會中,距離組織嚴苛的工頭最遠的工作。他們多多少少都是以個體戶的形式存在,因此,他們的工作成果很少受到攸關成敗的檢驗。他們可說是活在獨立自主、與世隔絕的小世界中。我懷疑他們當中不少人,因為無力服從組織嚴謹的紀律,而逃避組織的生活。帕金森為這些人提供一條明路,讓他們嘲笑那些服從組織的多數,因而覺得高人一等,而不用像一般少數族群,備受打壓。

同樣不令人意外的(其實這也是預料中事),帕金森本人就不是組織份子;他是歷史老師、畫家,特別是東海(Eastern Seas)戰事的歷史學家。你可以知道他的工作離組織有多遠。帕金森的文章讓他在近幾年不斷接觸企業,因此他現在已決定進入企業界。他的決定也證明了我說的沒錯:他決定進入的行業,當然是顧問業!

帕金森非常有趣。不能跟著大笑的主管,可能因太過偏執,所以做不好任何交辦事項。但是今天多數諷刺組織的漫畫家,如果不大大忽視組織實際的生活,可能畫不出東西。我儘量把我的意思解釋清楚:一家公司不能以無政府狀態運作,而必須有組織、常規化、並在營運的不同階段妥為規畫目標。這就是我們的組織為什麼有這麼多種類。既然營運計畫是必要的,僵化、秩序就會產生,因此也會產生某種程度的服從。沒有組織會讓每個人未經協調,便同時往不同方向跑。規則和標準應該存在。只要規則夠多,就一定會產生出些蠢規則,愚蠢的部份當然可以毫不留情的嘲諷。但是某位古代海軍歷史學家只要覺悟到,他提出的問題,其實是企業、政府或是其他特定組織,設計用來解決問題的方式,他會發現,他所認為的蠢規則,可是一點都不蠢。

從創意到創新

上面點出似乎令人驚訝的問題。如果服從規範和僵化是組織必備的要件,而如果服從和僵化會扼殺創意,甚至如果要求創意達人詳細說明,如何將他的創意轉化為有效創新的細節,可能真的會扼殺他的才華,那麼這就表示,現代組織已經演化成這麼笨重的巨獸,必然和恐龍一樣,因為太龐大、太不靈活,結果會面對難以生存的下場嗎?這個問題的答案是「不會」。首先,我會質疑,創意達人被要求負起某些執行責任,他們的靈感真的就會枯竭嗎?那些斷然宣稱自己具有創意的人,很少主張他們需要創意溫室,讓創意開花結果。其次,大型組織有一些重要的特點,其實可以促進創新。大型組織有能力將風險分散到其龐大的經濟體,並分散到參與執行新事物的許多同仁身上。他們讓勞資雙方的創新成本更為經濟,對參與的同仁來說,是更容易開闢從未發現的新領域。

人們常常誤以為,大幅改變營運或政策的同時,也必須大幅改變組織。然而,大型組織一個很大的優點,是具有無法(至少在短期上)逆轉力量,其組織架構(為了實用的原因)也幾乎無法動搖。龐大的機器會存在,是為了完成某項工作。這項工作必須不斷得到最嚴格的檢視,不管某項大幅的營運或政策改變,多麼新奇且具革命性。企業大船可以、也必須受到搖撼,但大船的優點,就是需要很大的力量才搖得動。船上的某些人們或部門,可能比別人更容易感受到這樣的搖動,因此極力避免那些搖船的事件。但是龐大體型和集體決策內含的穩定機制,可作為強大的影響,鼓勵人們冒險嘗試這些事件。

最後,大型組織儘管因為規模大,而被批評「保守」,但還是有創新的空間。某些證據證明,僵化的大型組織,還是可以在原本的架構上,建立某些彈性,讓那些有創意、但不負責任的個人在組織內安居。特別在大型組織,只不過需要項建議箱系統,組成特殊小組,接受創意、並執行創意,並且以非做不可的方式徹底完成。在小組評估每項創意,並且最好和每個點子的創造者深入談話,他們就可以這樣做。然後,這項點子和必要的後續執行程序移交給合適的主管的時候,這位主管會比較願意聆聽。以下是實際的案例:

● 一個類似這種架構的組織設計,已在美孚石油公司(Mobil Oil Company)的行銷總部建立。(註九)

● 先靈公司(Schering Corporation)也有類似的做法,名為「管理研發」。該單位的目的,是培養、發展新創意和做決策的新方法。(註十)

● 另一個由全國保險公司(Nationwide Insurance Company)的總裁莫瑞‧林肯(Murray D. Lincoln)提出的建議,是採取比較沒有具體的組織的形式。他建議公司應該有一位「負責革命的副總裁」。(註十一)

除此之外,各家公司的問題和需要各異,因此,各家公司可能需要找到自己特殊的方法,處理本文討論的議題。最重要的一點,是公司必須注意到可能的需要或是價值,可以讓某些創意,產生更多創新的系統。有些公司比別的公司,更需要這樣的措施。並且如同前文指出,這取決於產業的本質。廣告業中,要將創意轉化成創新行為,當然比較容易。而營運公司精細的生產流程、漫長的配銷通路,與複雜的管理架構,的確較難創新。

那些不斷呼籲美國公司應有更多創意的批評家或顧問,不妨先嘗試了解創意和創新之間微妙的區別,然後或許花一點時間,呼籲創意達人另外承擔執行責任。創意是否有開花結果的潛力,因個別產業、組織風氣、創意發想者所處的位階,而有很大的差異,創意收受者日常面對的不同問題、壓力和責任,也會大大影響創意是否會成功。如果那些宣稱公司只要有更多有創意,就能成長茁壯的人,並未清楚了解這些事實,那麼,他們其實是在盲目崇拜自己的幻象。



西奧多.李維特 Theodore Levitt

本文最初發表時,李維特是哈佛商學院行銷學榮譽教授。


本篇文章主題創新