思科副總裁談：如何破格拔擢人才

幾年前，我們想找人來接手領導思科某個成長幅度最高的地區，最後我們選擇拔擢的是個比較年輕的地區主管，他的經驗其實比其他候選人來得少。為什麼我們要冒這個風險？因為他和不斷變動的顧客群之間關係較緊密，對於市場發展有敏銳的直覺，而且很能掌握那個區域需要的破壞性做法。換句話說，他有我們需要的心態。

今天的企業必須快速修正走錯的道路，擊敗不斷出現的對手，並且將注意焦點放在顧客身上。而這一切和每天必須面對的現實，都代表領導人得要處事明快。此外，他們也愈來愈必須習慣承認自己不是事事都有解答。他們這時最重要的資產，或許就是能夠在環境複雜、資訊有限的情形下，採取行動。

因此，執行長和董事愈來愈常打破層級，提拔企業內部那些原本還差了兩三級、但精明幹練的領導人。在2015年的一項報告中，波士頓顧問公司（Boston Consulting Group）就把這種情形稱為「跳蛙接班」（leapfrog succession）。當跳蛙接班出現在最高層級時，最值得重視。恰克．羅賓斯（Chuck Robbins）正是這種跳蛙領導人的例子之一，他在思科內部青雲直上，最後跳了一級而成為思科的新執行長；原執行長約翰．錢伯斯（Joh...