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哈佛商業評論特別針對讀者的需求製做「管理地圖」,不管你現在身處企業組織的何處,只要按圖索驥,都能找到最適合你的管理課程,學習管理不再無所適從。
對有志成為主管的你,不妨跟著我們的腳步,從管理自我做起,接著一步步做好管理團隊、管理事業。
快來跟著哈佛商業評論一起學習管理,讓我們幫助你在職場上發光發熱。
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企業想得到什麼成果,就應該朝那個方向評估。組織的績效評估制度強烈地影響經理人及員工的行為。而傳統的財務會計指標,像是投資報酬率及每股盈餘等,扼殺了當今環境下需要的創新能力。企業究竟要如何建立全面而具前瞻性的績效評估指標呢?以下五堂課提供經理人建立績效評估指標的藍圖。
在你開始草擬績效評估報告之前,應該先考慮檢討績效時,你想要達成哪些目標,並且評估這些目標可能會如何彼此配合,或相互牴觸。
現有的評估制度以財務性指標為主,削弱了企業以顧客服務為優先的策略。企業應將顧客滿意度、品質、市場佔有率、人力資源等,放入該公司的正式評估制度內。
有多少企業真的仔細研究過,績效考核長期以來在自家公司內部是如何運作的?事實上,企業一直對績效評估有一些迷思,以致評估的效果不彰。
年度考核強調員工要為自己去年做的事情負責,卻犧牲改善現在與未來績效的機會。為此,許多組織揚棄傳統的績效考核,改採主管與部屬針對個人發展的定期對話。換句話說,績效管理的重心,正從問責轉向學習。
長久以來,柯普朗 (Robert S. Kaplan)和諾頓 (David P. Norton)所設計的「平衡計分卡」已讓許多企業受惠。它可以讓高階經理人對公司的業務,有快速且深入的觀察。這套指標在傳統的財務性績效指標外,加上顧客滿意度、內部流程、組織創新及改善行動等營運性指標,以彌補財務性指標的不足,讓組織可全面評估進而建立各項能力。
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初次擔任主管的你,必須證明自己具備擔任主管的能力和潛力。首先應了解自己應扮演的角色、工作的焦點和面對的挑戰,才知道如何著手。現在你不只是個人貢獻者,還需要帶領部屬,讓他們各自發揮能力,而不是接手他們做不好的事情。更重要的是,你要帶領部屬凝聚成一個團隊,共同達成上司和公司期望你們的成果。
初次擔任主管,對你和公司都是大考驗。你首次接受管理能力的檢驗,難免會誤解自己應扮演的角色、工作的焦點和面對的挑戰。若要釐清這些誤解,掌握正確的努力方向,以順利度過新手主管的考驗,請閱讀:
首次擔任主管,你最大的改變就是從個人貢獻者,變成需要帶領部屬。部屬若只是在一起工作的鬆散一群人,就很難達到公司或上司期待你們達成的績效。如何把部屬凝聚成真正的團隊,共同創造高績效,請閱讀:
新手主管往往誤以為只要運用主管的權威,就能要求部屬按指令行事,這種做法就算有效,效果也不大、不持久。有一個小技巧,可以提升團隊生產力、激勵團隊成員自動自發努力,要如何善用這個技巧,請閱讀:
新手主管很容易就會因為不滿意部屬的工作成果,或者部屬求助,而把部屬的工作攬到自己身上,結果能者多勞變成了過勞。要如何好好管理自己的時間,克制接手部屬工作的衝動,並協助部屬成長,請閱讀:
新手主管逐漸掌握擔任主管的訣竅,摸索出自己的管理和領導風格之後,常可能不自覺地養成幾個不該有的行為模式,阻斷了未來晉升之路。若要了解哪些行為可能會形成阻礙,以及如何改正那些行為,請閱讀:
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升上中階主管的你,可以承上啟下,也可能遭到上下夾擊。你要能夠理解高層主管的策略和方向,轉化成具體的行動,好讓部屬能夠實際執行;你要能夠帶領和動員比過去更多的部屬,包括較基層的主管,以達成任務。中階主管其實最了解公司營運的脈動,擁有一些權力,很清楚公司的資源在哪裡,所以應該善用這個居中位置,爭取到上司背書、同儕支援、部屬配合,以達成任務,並推動自己和公司的未來。
公司對外最受矚目的總是高層領導人,但其實,實際執行策略、真正推動公司向前的是中階主管。中階主管可以只按照上司指示、本身職責來完成工作。但若不想只有這樣中規中矩的表現,要如何才更出色?請閱讀:
對部屬的干擾不僅可能來自更高層主管、其他單位的主管和員工,也可能來自中階主管自己。而且,員工表現不好時,主管往往認為是員工的錯,但也有可能是主管造成的。要如何避免自己成為導致部屬失敗的原因,請閱讀:
中階主管仰賴初階主管和部屬執行工作,但公司裡每天都有很多會妨礙他們專心工作的干擾和衝突,中階主管要如何幫他們擋掉那些分心的事物,讓他們專心完成真正重要的工作,請閱讀:
中階主管無論是要完成上司要求的任務,或是自己想要推動的事務,都必須設法取得所需的資源,有些時候這不是靠你的頭銜和權力就自然取得的。如何說服上司以取得資源,贏得上司支持你要推動的事項,請閱讀:
中階主管若要績效優異,必須提拔優秀人才擔任初階主管,有效推動工作。中階主管若想更上一層樓,必須先培養出接班人。如何好好栽培底下的資淺主管,協助他們避開新手主管常犯的錯,請閱讀:
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當你經過層層歷練,登上組織高層之後,應培養不同的能力和心態,一方面放手早已熟悉又熟練的日常營運作業,用更寬廣的視野,來為組織擘畫大方向和大策略,但同時仍維持與第一線主管和人員的接觸和互動,才能掌握內外部的脈動,並動員整個組織向前邁進。此外,高階主管不僅要做好管理,處理好日益複雜的日常事務,更應培養領導力,才能因應變化日益快速的環境,帶領組織走向正確方向。
要成為優秀的高階主管,不見得一定要具備某些特質或價值觀,有一些做事方法,可以讓不同個性和風格的主管都能創造高成效。若要學習管理大師杜拉克提出的高效能主管八種做法和一項原則,請閱讀:
高階主管不僅要專注在應完成的任務,也應該要能思考和解讀周遭的世界,包括如何管理自己、管理組織、管理周遭環境、管理各種關係、管理各種變化。思考這五個議題,應採取哪五種管理心態?請閱讀:
隨著職位升高,高層主管逐漸遠離第一線主管和員工,但高階主管應盡量保持和第一線的接觸,才能及時掌握最新的業務訊息,並且有效率地發現問題和機會。高階主管如何兼顧宏觀大局和細部動態?請閱讀:
高階主管不僅要做好管理,更要培養領導力,才能因應變化愈來愈快的外在環境。要了解管理與領導有何不同,如何讓管理和領導相輔相成,如何培養領導力?請閱讀:
蘋果公司共同創辦人賈伯斯的創新力和領導力,讓蘋果扭轉頹勢,攀登高峰,而他個人事業同樣經歷起伏而達到巔峰。他的事業和個人,有哪些值得企業領導人參考和省思之處?請閱讀:
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在你在攀爬組織階梯的過程中,關注和協助你當個好主管的人會愈來愈少,所以你應盡早學會如何自我評估,並尋求改進。隨著職位愈高、責任愈重,更不能忘記要這麼做。除了正式的績效評估結果,你是否獲得升遷、部屬是否樂於追隨你,都是你擔任主管表現如何的參考指標。除了工作之外,也要檢視自己在家庭和個人生活上的表現,以免拖累你在工作上的表現,更重要的是,如此你才會有圓滿的人生,工作表現良好也才有意義。
在你擔任主管初期,會有很多人關注和協助你當個好主管,隨著你的職位晉升,有能力和有意願指點你的人可能會愈來愈少。你要如何自我評估,了解自己的表現好壞,並尋求改進?請閱讀:
你持續晉升,責任愈來愈重大,因此可能逐漸忘了自我要求。不要等到遭受重大挫折才開始檢討和反省自己,在表現良好的過程中,就應精益求精,從好進步到更好。要如何做?請閱讀:
工作只是你人生的一部分,因此,在為自己打分數時,應該要好好問自己:如何樂在工作?如何與家人常保幸福?如何擁有正直的人生?而這三部分往往彼此影響。若要了解如何評估和管理人生的這三大部分,請閱讀:
要評估你擔任主管的表現,不妨站在高層的角度來看,也就是看你是否獲得升遷。專業能力、經驗和管理技能,並不保證一定能升官。想了解另外還有哪些條件,決定你的升遷之路,以及如何判斷你是否具備那些條件,請閱讀:
要評估你擔任主管的表現,也可從下往上看,也就是看你的部屬是否真的願意追隨你。要如何區分不同類型的追隨者,了解不同類型的領導人與追隨者的關係,如何吸引和管理各種類型的追隨者,請閱讀:
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隨著職位調動或升遷,你必須在接任新職之初就展現績效,向你的新部屬、提拔你升官的上司、栽培你的公司,證明你能勝任。每個職位的情況不同,勝任新職並沒有一套放諸四海皆準的做法,但有幾項基本原則,可以協助你度過上任的過渡期,順利接手新承接的團隊,共同創造績效。隨著你逐步升遷,管理的範圍變大,複雜度變高,必須因應隨之而來的七大轉變,才能順利擔任更多新職務,繼續向上攀升。
你剛接任新職,必須儘快展現你能勝任。每個職位的情況都不同,勝任新職並沒有一套放諸四海皆準的做法,但有幾項基本原則,可協助主管更快適應新職位與新單位。若想了解這些原則,請閱讀:
接任新職之初是關鍵時刻,若是表現不佳,可能讓人懷疑你的能力。你上任時,在專業、心情、個人生活方面,應作好哪些準備?公司應該如何協助你順利接任新職?請閱讀:
你剛上任時為了快速展現績效,可能會因為太重視自己的表現,而忽略了部屬,無法領導團隊創造績效,反而影響到自身表現。要了解有哪些為求快速致勝而導致的問題,以及如何避免那些問題,請閱讀:
接任新職,往往也要接手既有團隊,你不見得能立刻調整團隊成員,甚至可能要扭轉原本不佳的團隊績效。如何在一切都還不熟悉的情況下,帶領團隊共創成功?不妨試試三個步驟,請閱讀:
你接任一個又一個新職位,逐步升遷,管理的範圍變大,複雜度變高,之前培養的能力也許不再夠用,而且你的觀點和責任面臨七大轉變。要如何順利通過這七大轉變的考驗,請閱讀:
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上司對你的現在與未來都有很大影響力。若要順利推動自己想要進行的計畫,單靠詳盡的規畫仍不夠,還有一些必須注意的事項,有助於你爭取到上司支持。另外,還要與上司維持恰當而良好的關係。萬一不幸遇到「壞」上司,得靠你自己來修補改善與上司的關係。若是有了新上司,也要有一些因應做法,以保住位置,進一步爭取新上司賞識。
若要順利執行工作,或者推動自己想要進行的計畫,都需要上司核准和支持。但詳盡的書面報告,並不保證一定可以讓你如願。除了恰當的規畫內容之外,你還需要注意哪些事項,才能說服上司同意你?請閱讀:
上司左右你的現在,影響你的未來,但上司與你不只是上對下的關係,其 實更是互相依賴的關係,彼此能促進對方成功。你要如何與上司維持恰當而良好的關係?請閱讀:
如果你不幸碰到一個你認為很差勁的上司,或者你和上司處不來,這情況必然影響到你的工作表現和績效。但在離職和一味忍耐這兩個極端之間,還有哪些步驟與方法,可以改善你們的關係?請閱讀:
公司裡除了最高負責人之外,每位主管都既是上司、也是部屬,如果雙方關係不佳,上司要如何幫部屬感到更從容自在?部屬要如何化解與上司的緊繃關係?請閱讀:
公司高層人事異動,很可能會影響到其他主管的職務,包括你。面對這種不確定情況,你應該要有哪些心理準備和因應做法,以保住位置,而且進一步受到新主管的賞識?
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主管需要透過別人來完成任務,「別人」指的不只是你的部屬,也包括其他主管。現在企業愈來愈仰賴跨部門、甚至跨事業單位的合作,因此主管必須要能協調整合彼此的策略和行動,透過理性和感性的力量,爭取其他主管的認同、支持與合作,甚至需要化解同儕主管的敵意,共同創造主管團隊的績效,同時也創造主管個人的績效。
身為主管的你,難免需要其他主管的支持和合作,但這一點無法靠你的職權來做到,得靠說服。行為科學家發現有一些方法,可誘發人們內在幾種驅策力和需求,藉此說服對方。若想知道如何運用這些方法,請閱讀:
你和其他主管雖已了解彼此合作的好處,但發現合作並不容易,因為這不只是各自完成工作再彙整即可,要如何了解合作過程中的取捨,克服合作的障礙,創造一加一大於二的效益?請閱讀:
企業的成長愈來愈仰賴跨部門、甚至跨事業單位的合作,因此高階主管不能壁壘分明,必須協調整合彼此的策略和行動。高階主管團隊如何建立有效的互動模式、相互依賴的關係,相互支持,以促進協同合作?請閱讀:
如果其他主管就是不願意與你合作,甚至對你懷抱敵意,最好能把敵對關係變成同盟關係,完成任務,甚至在這個過程中加強自己在公司中的地位、人脈關係,以及職涯。你該如何做?請閱讀:
主管個人的績效不僅取決於聰明才智和專業能力,情緒智慧也很重要,這情況在團隊層面也一樣。如何運用情緒智慧,爭取其他同儕主管的支持與合作,讓主管團隊創造高績效,也創造你個人的高績效?請閱讀:
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企業想得到什麼成果,就應該朝那個方向評估。組織的績效評估制度強烈地影響經理人及員工的行為。而傳統的財務會計指標,像是投資報酬率及每股盈餘等,扼殺了當今環境下需要的創新能力。企業究竟要如何建立全面而具前瞻性的績效評估指標呢?以下五堂課提供經理人建立績效評估指標的藍圖。
在你開始草擬績效評估報告之前,應該先考慮檢討績效時,你想要達成哪些目標,並且評估這些目標可能會如何彼此配合,或相互牴觸。
現有的評估制度以財務性指標為主,削弱了企業以顧客服務為優先的策略。企業應將顧客滿意度、品質、市場佔有率、人力資源等,放入該公司的正式評估制度內。
有多少企業真的仔細研究過,績效考核長期以來在自家公司內部是如何運作的?事實上,企業一直對績效評估有一些迷思,以致評估的效果不彰。
年度考核強調員工要為自己去年做的事情負責,卻犧牲改善現在與未來績效的機會。為此,許多組織揚棄傳統的績效考核,改採主管與部屬針對個人發展的定期對話。換句話說,績效管理的重心,正從問責轉向學習。
長久以來,柯普朗 (Robert S. Kaplan)和諾頓 (David P. Norton)所設計的「平衡計分卡」已讓許多企業受惠。它可以讓高階經理人對公司的業務,有快速且深入的觀察。這套指標在傳統的財務性績效指標外,加上顧客滿意度、內部流程、組織創新及改善行動等營運性指標,以彌補財務性指標的不足,讓組織可全面評估進而建立各項能力。
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「敏捷」的概念原先用於資訊科技領域。因為這個領域的產品汰換極快,敏捷創新的流程,正可以協助此領域的設計者迅速建立產品原型,收集各方回饋意見,反覆修正,迅速推出新產品,以縮短新產品上市的時間。因為敏捷創新法的成效卓著,現在已廣泛應用在行銷、管理、人資等領域。了解什麼是「敏捷」,以及如何運用它,是現代管理者必修的功課。
敏捷法已徹底改變了資訊科技業,大幅提升了此領域的創新速度及成功率。對於傳統的命令和控制式組織,敏捷法是否也能發揮功能呢?事實上,只要掌握六種關鍵做法,不論是用在哪一種產業,也不論是用於產品創新、流程改造,都能大大改善現況。
敏捷法可提供創新人員更多的自由,但絕不是混亂無序。以下的影音短片用圖解的方式,說明敏捷法的基本流程和關鍵角色。
組織要變敏捷,高階主管團隊要率先變成敏捷,而其中最重要的,就是高階主管要學習放手,仰賴同事提供答案。當高階主管團隊變得敏捷,不但決策明快,組織裡的成員也會開始仿效。
由於商業環境驟變,舊有的人資作法已不敷所需,因此企業也用敏捷法來改變組織雇用、培養、管理員工的方法。包括不再用一年一度的績效評估,而改成更即時的意見回饋;更強調團隊,而非個人的貢獻;將原本的固定薪酬變得更機動等。敏捷的做法將帶動人資管理進行一場深刻的變革。
試行幾個敏捷小組成功後,是否能推而廣之,在企業內部推行幾十個,甚至幾百個敏捷小組呢?該不該成立敏捷小組的原則為何?同時成立這麼多的敏捷小組,效果如何,又要如何運做呢?以下提供一些工具,幫助領導人將敏捷小組擴大到整個企業。
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目前,全球最有價值的十大企業中,有五家屬於平台企業,包括蘋果、微軟、Google、亞馬遜、臉書。比起只靠出售產品為單一收入來源,平台可以創造許多收入來源,因此許多企業現在都想建立平台。然而,企業要掌握平台經濟優勢,並非全無門檻,許多問題有待解決,像是如何達到網路效應、如何持續成長、如何避免去中介化的危機等。本套課程幫助您快速建立平台的關鍵知識。
傳統企業的角色是製造和銷售產品,當今的「平台企業」則藉著高度發展的資訊科技,來建立平台,連結生產者和消費者,並為平台上所有參與者提升價值,如優步(Uber)、阿里巴巴、Airbnb都是。與傳統的商業模式比起來,平台幾乎總能勝出。因此,平台經濟的新遊戲規則,成為經理人必備的知識。
從只有產品一項收入來源,轉型成有多項營收來源的平台,確實很誘人,但成功之路並不容易走。本文提出四個做法,讓有心從事平台業務的企業,更易上手。
平台似乎是完美的商業模式,因為它只撮合買賣雙方的交易,不必擁有商品,成本低,毛利高,網路效應又有強大的防預效果。但吸引了足夠的買家和賣家,不見得就從此一帆風順。本文告訴您如何迴避平台業務的一些風險。
要成功打造數位平台,必須先回答以下五個基本問題:能否一次吸引到大量使用者?能否單獨針對個別使用者提供價值?如何獲得顧客的信賴?如何向使用者收費?自家平台是否應和舊系統相容?
在銀行、軟體、媒體等產業,企業獲利的方式,是把顧客網絡不同邊的市場連結起來,像是連結讀者和廣告主。這些行業的特性與眾不同,所以在制定策略時,需要運用新的方法。
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就像蒸汽機、電力和內燃機等革命性的科技,催生了一波波的創新和機會。下一波帶來人類生活型態、商業模式大變革的科技,就是人工智慧。每個人及組織,對於人工智慧能做什麼、不能做什麼,都應該有基本的了解。
這個時代最重要的技術是人工智慧,它即將對商業產生深遠的影響,但它並不是魔法,本文說明人工智慧能做什麼,以及做不到什麼。
要從人工智慧獲得最大的好處,企業應了解哪些技術可以執行哪些類型的任務、根據業務需求,將專案組合安排好優先順序,並制定計畫,擴大規模,推展到全公司。
對企業提供最多價值的業務領域,往往是人工智慧能產生最大影響的領域。因此,供應鏈、銷售與行銷,這兩大領域是第一個大機會。
如何確保自家組織從人工智慧的各項做法當中,得到更成功的結果?首先,你的目的要明確。其次,明智地選擇你想要自動化的任務。第三,明智選擇你的資料。
過去經理人耗費很多時間去做的行政工作,人工智慧很快就能做,而且做得更快、更好。這將帶來一場管理的革命,經理人應該善用人工智慧,將心力移往更高端的工作。
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企業領導人現在都知道人工智慧不只是一時的熱潮而已,各行各業的組織正密切關注這門技術,想要知道它能為自家事業做些什麼。然而,他們仍不完全確定應該在什麼地方應用人工智慧,以獲取最高的報酬。以下幾個企業運用人工智慧的案例可供參考。
寶僑和美國運通把行之有年的實務與認知技術結合起來,並自行培養認知技術能力,不但為顧客增加價值,同時創造出成功的業務績效。例如美國運通用認知技術更加了解顧客的背景資訊,以減少信用欺詐;寶僑則建立以認知技術為基礎的皮膚顧問應用程式,來滿足顧客的需求。
人工智慧讓哈雷機車能以高度個人化、對象明確的廣告和行銷,來吸引顧客,因而找出之前不知的廣大潛在市場,獲得極大的市場優勢。
How Harley-Davidson Used Artificial Intelligence to Increase New York Sales Leads by 2,930%
閱讀全文二十年前IBM推動轉型,改為透過諮詢顧問和技術服務,而非只是運用技術,來解決顧客的問題。如今,隨著數位化浪潮持續擴大,並且影響到全世界的企業,IBM再次處於關鍵時刻,它進入幾個新領域,大幅押注在旗下的華生(Watson)軟體和雲端運算上。
臉書已經變成一家社群媒體企業巨獸。而機器學習,也已經變成這個社群平台發展人工智慧的平台了。臉書建立了應用機器學習的團隊,這個團隊非常務實,它不求演算法必須是最新、最佳的,而是要能協助解決問題和創造價值。
在醫療界,目前人工智慧創造最多價值的地方,是在幫助一線臨床醫師提高生產力,以及提高後端流程的效率;但在做出臨床決定,或是改善臨床醫療結果方面,效果尚未顯現。本文提出未來可改變醫療照護產業的十大人工智慧應用。
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在制定價格時,光考慮成本是不夠的。顧客對產品認定的價值、消費者對價格的敏感度、競爭對手的價格和可能的反應、促銷價的搭配等,都是要考慮的因素。而現在盛行的人工智慧,讓企業更容易制定客製化的定價。現在正是行銷人員重新思考訂價策略的時候了。
經理人多認為價格由市場主導,而且很難設定客觀目標,也難以衡量結果。因此,本文提供八個定價步驟,像評估顧客認定的產品價值、評估消費者的價格敏感度、思考競爭者的反應、分析收入與成本等,來找出最適合的訂價。
企業為了增加銷售量,常常用折扣來促銷,這會減少獲利。比較明智的做法,是採用三階定價法,也就是將商品或服務分成陽春、加值、頂級三個版本。這其中,你必須找出產品的「限制」屬性,也就是阻止現有顧客降級去買較便宜產品的屬性
絕大多數人是看價格決定購買。但是,就連坐飛機這種看似大眾商品化的產品,還是有些乘客願意多付一點價錢來換取優質服務。因此,如果你想獲得更多的價值,那就是設法針對支付意願不同的顧客,訂出不同價格。
若能在迪士尼,或是任何類似的主題樂園,施行非單一票價的動態定價,其實很合理。然而,在動態定價的時候,也提供一個較低價的選項,就能大大抑制消費者對於某些價格升高的反感。
如果在訂定新產品售價之前,就先判斷消費者願意付的價格,企業就能完整發揮新產品的價值。
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「設計思維」經由IDEO設計公司的大衛.凱利(David M. Kelley)和提姆.布朗(Tim Brown)、以及羅特曼管理學院的羅傑.馬丁(Roger Martin)三人大力推行,現在已廣為運用在企業和組織,不僅是在產品設計的領域,在流程、組織、企業文化的改造上,都較傳統的方法有效。原因是設計思維運用同理心發展出的一套方法,更能貼緊大眾的需求。
企業蒐集到的往往是落後的數據,無法顯示未來顧客真正想要的是什麼。「設計思維」是一套擬訂策略的流程,可避免這些錯誤,做法是運用設計界的工具,把焦點轉移到人們的行為。
目前,創新團隊難以激發出新構想,是因為根深柢固的思考模式造成了阻礙。幸好,設計思維可提供結構化的流程,讓人在發現顧客需求、產生構想,以及測試的各階段,都能更自在。
設計思維現正廣泛運用於企業文化的改造。畢竟,人們與複雜系統的互動,必須簡單、直覺及有趣。設計思維就是現有最好的工具,它的主要原則包括:對使用者的同理心、製作原型的方法、容許失敗。
不過二十年前,南韓三星電子還在替其他公司製造低價、模仿的電子產品。到了1996 年,三星開始打造聚焦在設計的文化,以支援世界級的創新,並且打造一支全力投入、靈活幹練的設計師團隊。
百事公司執行長盧英德(Indra Nooyi)致力用設計思維來改造公司的企業文化。她特地延攬知名設計大師波契尼(Mauro Porcini),出任百事公司第一位設計長,百事公司的每項重要決策,從產品的概念、包裝、在貨架上的呈現、到消費者購買產品後的體驗,都會納入設計的考量。