研華科技公司－從工業用電腦跨入醫療用電腦

個案總覽

『研華科技』個案主要探討該公司內部創新事業（從工業電腦轉進醫療用電腦）歷程。

我國資訊電子廠商原本即擁有一些競爭優勢，為了擴大市場並提高獲利，紛紛積極轉型，而醫療正是其中具有潛力的垂直市場（Vertical market）之一。早從1999年起，研華科技公司就由客戶的引導而有機會進入醫療產業的大門。之前，該公司一直從事的主要產業領域是工業用電腦，現在要切入醫療用電腦領域，則公司是否具備這方面的相關能力？是否要積極投入這方面的發展？此領域的市場潛力為何？我國是否具備這方面的基礎建設（Infrastructure）與相關性產業？等，都是研華需要去面對的問題。

2003年底研華公司在匯兌上損失上億新台幣，致使該公司採取人事凍結的政策。而此時林經理希望醫療電腦部門能升格為事業處，若該公司核准其提議，則勢必需要招募新進人員。因此，有必要加以好好考慮。此外，研華內部對於是否要將醫療電腦部門升格為事業處方面，仍然沒有共識。一方面該部門的營收尚未達到公司升格為事業處的基本門檻；另一方面，該公司一直是工業用電腦的全球領導廠商之一，在獲利與成長上都表現得不錯，因此，高層主管似乎不會很關注與支持剛萌芽的醫療電腦部門。

事實上，研華公司之所以會有機會切入醫療用電腦領域，主要是因為少數偶發性客戶提出需求以及後續發展上林經理的努力，因此，比較屬於Bottom-up的發展過程（而非由高階主管策略性推動的Top-down形式），所以，吾人可以預期林經理在推動醫療電腦的發展上應該會碰到比較大的困難。

負責醫療電腦事業的林經理歷經內部創業的草創、成長與發展上之不同階段的困難與挑戰。本個案包含從他的立場思索如何由下而上（Bottom-up）運用公司現有資源來發展新事業，以及從公司整體的角度來思考企業內部創新事業（內部創業）的相關議題。

學習與教學目標

● 使學生瞭解企業內部創業的挑戰

- 技術方面的挑戰

- 市場方面的挑戰

- 組織方面的挑戰

- 策略方面的挑戰

● 使學生瞭解企業內部創業的組織議題

- 新事業單位的建立

- 新事業單位主管的資格

- 新事業單位與母組織的互動

- 發展新事業的誘因

● 使學生瞭解企業內部創業的策略議題

- 發展新事業的整體機制與策略思考

- 發展新事業的策略選擇

- 發展新事業的多角化策略思考

使用課程與對象

本個案適用於大學（含）以上之「創業管理」、「策略管理」等課程之討論。前者可用於「企業內部創業」議題方面之討論;後者可用於有關「多角化策略」議題之討論。此外，若從產品發展的角度來探討，則可以用於「創新管理」課程中「新產品開發」管理議題方面的討論。

討論問題

1. 工業用電腦與醫療用電腦產品的主要特性分別為何？兩者的差異主要為何？

2. 研華醫療用電腦事業與原本公司工業用電腦的關連程度為何？技術方面？市場方面？

3. 研華在發展醫療用電腦方面，經歷了哪些挑戰？作了哪些方面的學習？建立了哪些方面的能力？

4. 研華是否應該把醫療電腦部門升格為事業處？贊成或反對的理由為何？

5. 對研華未來發展醫療用電腦事業及其他新事業的策略之建議為何？

教學流程

有關研華個案討論的時間分配之建議如下：

1. 研華個案公司的背景與問題的確認/討論 （10分鐘）

2. 工業電腦與醫療電腦的產品/產業特性 （10分鐘）

3. 醫療電腦部門的發展歷程、挑戰與學習 （15分鐘）

4. 醫療電腦部門技術-市場矩陣分析 （10分鐘）

5. 醫療電腦部門升格為事業處的決策考量 （15分鐘）

6. 研華公司在醫療領域未來發展上的策略考量 （15分鐘）

7. 綜合性說明與結論 （10分鐘）

8. 研華公司的決定與醫療電腦事業的現況 （5分鐘）

討論問題解析

1. 工業用電腦與醫療用電腦產品的主要特性分別為何？兩者的差異主要為何？

(1) 工業用電腦

一般來說，工業電腦比起一般電腦：（a） 要求較高的穩定度；（b） 使用在更嚴苛的環境；（c） 更常需要客製化；與 （d） 產品具有較長的生命週期。茲進一步說明如下：

(a) 高度的穩定度：工業電腦常常需要全天24小時甚至全年運作，並在使用期間內不能當機，否則公司將遭受相當大的損失，因此，需要很高的穩定性。

(b) 嚴苛的使用環境：工業廠房常常是在高溫、高濕度、高度防塵等環境下運作，因此，工業電腦需要能滿足在此等惡劣環境下持續運作的設計需求。

(c) 客製化的需求：每一位企業客戶的運作環境可能都是不同的，因此，產品必須要客製化（例如尺寸或功能上的差異）以符合客戶的少量多樣需求，。

(d) 長的生命週期：一般來說，工業電腦採用較為成熟的技術以便建立較高的穩定度。相較於桌上電腦約有半年的生命週期，工業電腦產品的生命週期往往可達5年之久。

(2) 醫療用電腦

除了須符合上述有關工業電腦的要件之外，醫療電腦在安全上要比工業電腦的要求來得更為嚴格（如Exhibit 1所示）。在使用環境上，醫療電腦本身就要防止漏電與故障的可能，以及設計上需要排除人為疏失的可能性（例如要設計出清楚的警告標示與指示燈），以便在操作上能夠更加安全。在很多情況下，會需要先通過醫療安規的認證才能使用。

2. 研華醫療用電腦事業與原本工業用電腦的關聯程度為何？技術方面？市場方面？ 

可以借用如Exhibit 2所示的技術-市場矩陣（Technology-Market Matrix）來加以分析、檢驗公司所要進入的領域與現在公司的情況在矩陣之定位上的差異與變化。分析者可以以更寬廣的觀點來處理此處的「技術」與「市場」。譬如，技術方面可以考量公司的技術領域、技術研發能力、產品規格、工業設計能力、產業標準與認證等項目。市場方面可以考量客戶群及市場重點、行銷通路、顧客忠誠度、與顧客的互動需求程度等。

教師可以問學生：「對研華（1999）來說，醫療電腦領域在技術-市場矩陣的定位在哪裡？」。當學生回答並指出在某一位置時，教師可以進一步問該學生何以有那樣的定位考量。就研華從工業電腦切入醫療電腦事業來看，基本上有明顯的低關連性（尤其是市場方面）。一般來說，愈往矩陣右上角，代表公司對那領域愈不熟悉，因此，不確定性與風險的程度越高。此處的不確定程度，若從組織整體的角度來看，會影響到新事業發展策略的選擇（參考Exhibit 4）。如從產品發展的角度來看，則會影響到創新管理的方式。

除了上述Exhibit 2的討論與分析（1999年的觀點）之外，教師也可以就研華公司醫療電腦事業從1999-2003年間的經歷（挑戰、學習與新能力等）來加以討論。

3. 研華在發展醫療用電腦上，經歷哪些挑戰？作了哪方面的學習？建立了哪方面的能力？

(1) 研華發展醫療電腦事業的挑戰

(a) 公司對醫療領域的不熟悉

(b) 公司對醫療安規認證程序的不熟悉

(c) 醫療電腦事業的產生是Bottom-up程序（公司高階主管的支持程度不足?）

(d) 林經理的權力、資源、獨立性、專業性等的不足

(e) 公司其他部門的配合度不足

(f) 公司人事凍結政策的影響

(g) 其他

此外，教師亦可參考Exhibit 3所列，在低相關度下企業面臨的可能挑戰之處。

(2) 學習與新能力的發展

(a) 醫療安規的認證程序之學習

(b) 醫療電腦產品的研發與工業設計之學習

(c) 醫療產業的行銷、展示體系與新市場之瞭解

(d) 其他

4. 研華是否應該把醫療電腦部門升格為事業處？贊成或反對的理由為何？

當時，研華的管理決策階層中出現了不同的聲音。除了質疑該事業未來的營收潛力、機會與核心能力（Core competence）之外，也質疑林經理本身的專業能力與領導力（Leadership）－行銷業務出身的經理人如何去管理新事業以及其研發團隊。

(1) 新事業的營收潛力與機會

(a) 反對的可能理由：在研華一般部門要升格為事業處的話，通常需要達到年營業額一千萬美金以上的目標。而目前醫療電腦部門仍然不到此目標的四分之一，而且，生理監視儀的市場成長率事實上並不高（僅約3.5%）。

(b) 贊成的可能理由：公司已經有能力承接產業主要廠商（如德國Siemens）的大訂單，所以假以時日也許有機會可以攻下其他的市場。

(2) 醫療電腦事業的核心能力

(a) 反對的可能理由：有些人認為醫療電腦部門只是把研華既有的產品拿來修改而已。因此，對該部門的核心能力提出質疑：「這不過是一部電腦而已，為什麼不和PPC部門在一起？」或是「與大家一起Share研發資源就好，為什麼（他們）要建自己的研發單位？甚至要成立新事業處呢？」

(b) 贊成的可能理由：

a. 研華是國內首家通過了醫療安規認證的資訊廠商

b. 該部門的醫療安規認證與工業設計是其很重要的的核心能力。

(3) 林經理的領導力

(a) 反對的可能理由：林經理本身是行銷業務出身（之前的大學專業背景為工業工程），他是否有能力去管理該事業的研發單位呢？這個疑問也引發出另一個問題：是否要另外找一個研發主管來掌管醫療電腦部門的研發？

(b) 贊成的可能理由：

a. 業務力：此事業由林經理開創，他本身具有產品與市場的敏銳度且具備爭取重要客戶的經驗。

b. 傾聽力：之前曾舉辦過eHealthcare/Medical Seminar與設立Gold Award獎項鼓勵世界各地業務人員提案，將客戶的需求轉化為產品概念。

c. 研發管理：林經理採取團隊合作與權利下放的方式，在決策方面主要是與研發人員一起討論的方式進行，而由他個人來承擔可能失敗的風險。

5. 對研華未來發展醫療用電腦事業及其他新事業的策略之建議為何？

就進一步發展新事業之策略思考來看，可參考Roberts & Berry （1985）發展新事業的進入策略（Entry strategies）及策略領域的多角化、成長策略之概念（Exhibit 4）。從個案內容可知，研華在1999年切入醫療電腦領域時，基本上是Bottom-up的程序，所以比較沒有策略性的整體考量，也沒有依新事業發展策略或企業多角化策略的思維來進行。從表1的不確定性/風險定位來看，當時（1999年）研華欲切入醫療用電腦領域，基本上比較屬於「非相關多角化」，因此，可考慮採用「外向型」的進入策略（包括：創業投資、學習性購併等），以降低風險並爭取所需要的資源。倘若 2004年之後還要再切入醫療產業的其他領域時，則或許屬於「相關多角化」，那麼宜採「內向型」（內部發展、內部投資、授權等）的進入策略。

如果就醫療用電腦事業本身的發展來看，則需要考量本身所擁有的資源、已經建立的能力、外部的環境、後續市場的潛力、競爭者的情形等因子，來擬定新事業的整體策略，例如：是否要國內外廠商進行策略聯盟？是否要進行水平整合或垂直整合？。

除了參考Exhibit 4的策略建議之外，台灣的廠商也可以考量是否要從OEM/ODM的方式來著手，並從中逐漸累積醫療領域方面的能力與實力，之後再做進一步的策略思考。此外，也可以參考Exhibit 5，考量如何運用原本研華公司（工業電腦）Know-How與優勢。

學習重點摘要

本個案提供了以下幾個議題的思考：

1. 企業內部創新事業發展歷程的瞭解（尤其是Bottom-up的程序）；

2. 企業在發展內部創新事業中，所可能面臨的問題與挑戰；

3. 企業在發展內部創新事業上的管理作為與策略考量。

後續發展

在解除決策階層的疑慮之後，林經理終於在2004年2月爭取到醫療電腦事業處的成立。2004年研華組織包括了四個事業群：工業自動化事業群（IAG）、網路暨通訊電腦事業群（INCG）、嵌入式電腦事業群（ECG）、產業應用事業群（ACG），總共有十五個產品事業部。其中，醫療電腦產品事業處是納入ACG事業群中。由該公司陳副總經理兼任該事業處的主管。

在研發人才方面，林經理後來進一步招募補充的是機構研發人員。2001年起就與他共同開發模具的機構人員，一直是林經理成立事業處之後極力爭取的對象。在他爭取的半年時間內，恰好碰上該機構單位從PPC事業獨立出來而成為一個單獨的部門。在該機構部門主管考量到新事業的發展潛力下，終於同意放人，因此，醫療電腦事業處最後乃擁有了自己的機構研發人員。

個案資訊更新

研華醫療電腦事業部門在2005年的營收為1300萬美元。經過醫療電腦事業發展（Bottom-up）的經驗之後，該公司開始採取Top-down的方式來發展新事業，並藉由研發中心的設立，來開發一些未來新事業所需要的前瞻技術，同時積極納入市場的考量。

建議閱讀資料

1. E.B. Roberts （1980） “New Ventures for Corporate Growth,” Harvard Business Review, July-August, pp.134-142.

2. E.B. Roberts and C. Berry （1985 Spring） “Entering New Businesses: Selecting Strategies for Success,” Sloan Management Review, pp.3-17.

3. R. Burgelman （1984 Winter） “Managing the Internal Corporate Venturing Process: Some Recommendations for Practice,” Sloan Management Review, pp.34-48.

4. R. Burgelman and L.R. Sayles （1986） Inside Corporate Innovation: Strategy, Structure, and Managerial Skills, The Free Press.

5. D. Teece, G. Pisano, and A. Shuen （1990） “Dynamic Capabilities and Strategic Management,” Strategic Management Journal, v.18, no.7, pp.509-533

6. Z. Block and I. MacMillan （1993） Corporate Venturing, Harvard Business School Press

本個案教學指引係由于卓民教授、吳豐祥副教授撰寫，主要目的在提供教學者使用研華科技個案時之教學參考。個案之撰寫純粹為教學之目的，並非指陳該企業經營良窳之論述。本個案教學指引係2006年國科會個案研究與發展計畫成果的一部份，有興趣使用本個案教學指引的機構或個人，請逕洽產學個案研究發展中心申請使用授權（casecenter@management.ntu.edu.tw）。