小米成為物聯網巨擘的關鍵策略

How Xiaomi Became an Internet-of-Things Powerhouse
楊海洋 Hai-Yang Yang , 馬京晶 Jing-jing Ma , 阿米塔瓦.查托帕耶 Amitava Chattopadhyay
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SOPA Images/Getty Images
說到「小米」這個品牌,第一直覺就是價格實惠的手機,但你可能不知道,小米最初進入市場時,並不是直接販售手機,而是提供一個免費的智慧型手機作業系統,吸引技術嫻熟的智慧型手機使用者,與他們互動,建立消費者區隔。如今,小米已成為世界上最大的智慧型手機製造商之一,還包括各種與手機連動的家電用品,收入達到150億美元。小米是怎麼做到的?

2010年,小米進入競爭激烈的智慧型手機市場時,甚至沒有供應一支真正的手機。這家公司只提供一套以Android系統為基礎的免費作業系統。然而,在七年之內,小米就成為全球最大的智慧型手機製造商之一,營收高達150億美元。隨著成長速度加快,2020年,小米已轉型為全球最大的消費性物聯網(Internet of Things,簡稱IoT)公司,營收超過370億美元,並在九十多個國家,售出超過2.1億個物聯網裝置(不包括智慧型手機和筆記型電腦)。

小米如何能如此爆炸性成長,而其他公司能從小米的崛起,學到什麼心得教訓?

為了尋求答案,我們對這家公司展開為期多年的深入研究,包括進行廣泛訪談,對象是公司12位最高層主管(包括共同創辦人、董事長、執行長、總裁、資深副總裁,以及領導研發、配銷和行銷的高階主管),還有小米最大生態系統合作伙伴智米(Smartmi)的創辦人和執行長。我們的研究,也分析了一百多個小時的對話,並檢視(2010到2020年)五千多份小米的文件,以及470份外部報告和資料集。

我們從中得知,小米成長的祕密,在於我們所說的「策略性凝聚」(strategic coalescence)。「凝聚」(coalesce)一詞源自拉丁語co(一起)和alescere(成長)。因此,策略性凝聚,是指一家公司緊密連結需求面和供應面的利害關係人,為所有人提升有形的利益,並促進市場飛躍成長的過程。我們先來了解小米策略性凝聚的關鍵層面。

與消費者凝聚

小米藉由免費提供智慧型手機作業系統MIUI,踏進第一個市場,也就是中國。當時有幾家實力雄厚的國內公司(例如華為、聯想),以及國際公司(例如蘋果、三星),都在爭奪從平價到高端的每一個市場層級。大多數中國製造商,只是把中文版本的Android,加在自家的智慧型手機裡,很少進行客製化。

小米沒有正面和它們競爭,而是提供免費軟體,來吸引技術嫻熟的智慧型手機使用者,並建立成熟的線上社群,去接觸他們、與他們互動,並了解他們渴望哪些產品特色,以及不喜歡什麼特色。這個消費者區隔,很樂見有這麼一家科技公司前所未見地關注他們,因而很願意和它互動,並提出建議。

技術嫻熟的消費者週末回家,小米在每星期五下午發布新的作業系統版本,供他們下載。小米工程師收到使用者的建議之後,會立即根據他們的建議採取行動,而且經常和使用者交流,共同解決問題。這種共同開發的過程,強化小米的品牌知名度和受喜愛程度,也為小米手機進入市場,吸引一個潛在消費者區隔,為小米手機做好準備,不必花錢打傳統廣告。

2011年8月,小米推出首款手機時,定位是讓消費者「以負擔得起的價格取得優質技術」。它透過自己的網站,直接出售給消費者,利潤率低於5%,是這個產業內最低的利潤率。小米直接接觸技術嫻熟的消費者,因此能跳過所有的中介者,包括許多層的全國性、地區性和地方性批發商與零售商,避開這些全都會收取費用的中介者。直接銷售給消費者的方法,產生重大的成本優勢,手機性價比(feature to price ratio)遠高於市場上的任何其他產品,並加快小米將產品送達消費者手中的速度。目標消費者回應熱絡:需求遠超過生產,以致小米每週只能開放電子商務網站一天,有時存貨在幾分鐘之內就搶購一空。持續不斷地立即完售,引發社群媒體風暴,品牌口碑散播到愈來愈廣的受眾,刺激進一步的需求。

以核心價值主張為中心,推動營運作業的凝聚

小米在一級城市技術嫻熟、注重價值的消費者區隔立足之後,開始擴展進入其他區隔,包括不太懂技術的消費者,以及住在較小城市的消費者。其中許多消費者偏好離線的購物體驗,想和工作人員討論他們的需求,或是親眼看到示範如何操作。

小米為了服務這些新顧客,建立離線零售基礎設施,在主要都會區和小城市設立數百家店面。其他智慧型手機製造商將商店一起設在「電信街」(專門用於開設電信商店的區域),小米卻不一樣,選在購物中心等客流量多的地點設店,因為新的目標消費者很可能來這裡購物。重要的是,小米選擇現有的「以合理價格提供高價值」旗艦店所在的購物中心,這有助於鞏固它本身的定位。它也開始提供不同的子品牌〔紅米(Redmi)是平價的產品系列,小米MIX是為更高階的技術追求者而設〕,小米始終確保每一款新手機的性價比,都比競爭對手的產品更具吸引力。

總之,小米在最初階段,聚焦在各個追求價值的消費者區隔當中,快速建立廣大的智慧型手機消費者基礎,並搭配恰當的線上、線下配銷基礎設施,而且始終履行硬體利潤率低的承諾。這讓它能創下大規模的銷量。小米以利潤率較高的售後服務(音樂、影片或遊戲購買的抽成),擴大它在這個龐大且不斷成長顧客群裡的錢包占有率,以協助創造獲利。這些成就,為小米後來進軍物聯網奠定基礎。

善用凝聚綜效

小米擴張進入物聯網領域展,進一步得益於四個凝聚綜效。

家庭物聯網綜效

小米利用它的智慧型手機作為「萬能遙控器」,並開始推出可與它的手機連結、可用它的手機來控制的產品(例如電視機、冷氣機、空氣清淨機、智慧燈具)。除了開發自己的產品,小米也尋求合作伙伴,協助小米迅速擴展本身物聯網產品的範圍。來自伙伴的產品,可以輕易整合到小米的家庭系統裡,因為這些產品是根據小米的物聯網協定打造的。這表示,消費者一旦買了第一款小米的物聯網產品,就更有可能尋找小米的其他產品。換句話說,競爭對手愈來愈難搶走物聯網產品類別的顧客。

設計美學綜效

為進一步強化小米和顧客之間的關係,該公司確保所有小米品牌的物聯網產品,包括由生態系統合作伙伴製造的產品,都遵循類似的設計美學。因此,如果消費者購買另一款小米產品,那款產品會與他們已擁有的小米產品,在美學上更調和一致,從而透過設計一致性與視覺完形(visual gestalt)來創造綜效。

產品組合綜效

與離線配銷有關的一個關鍵挑戰,是高昂且不斷增加的營業面積成本,尤其是在黃金地段。並非智慧型手機的產品(包括伙伴公司的產品)可以產生遠高於智慧型手機的利潤率,使得離線店面的開設與營運,在財務上有更高的可行性。店中銷售各式各樣的產品,也吸引不是特地尋找智慧型手機的消費者上門,進而創造機會來推廣小米智慧型手機,更廣泛來說,也能交叉銷售小米的整個產品組合。此外,更寬廣的產品組合,涵蓋替換週期較短的商品(例如健身帶和智慧燈泡),創造更多客流量,結果產生更多非計畫性購買,以及店內交叉銷售的機會。

多通路綜效

小米為了極大化實體店面的報酬,於是利用線上銷售數據、透過分析告知哪些產品應離線銷售,以及如何優化個別商店裡的產品組合。小米利用離線商店,向潛在消費者展示需要更多體驗的產品(例如吸塵機器人或人工智慧音箱),促使這些潛在顧客在決策流程中往前推進,產品示範可促成消費者在示範後立即購買,或是促使他們稍後上網購買。後者的情況是從離線到線上,提供額外的多通路綜效。

這四個綜效凝聚起來,擴大彼此的效應。因此,小米能吸引愈來愈多潛在顧客,進入它的商店(而不是智慧型手機競爭對手的商店),並提高他們在小米生態系統中購買的可能性。這促使消費者迅速採購使用小米的物聯網產品,因為顧客經常進入小米的商店,購買多樣商品。

與合作伙伴的凝聚

小米為了有效擴展,以進入小米專業知識以外的產品類別,並增進這四種綜效,於是實施獨特的流程,以確認和發展伙伴關係。這些做法產生一些優勢:

1. 小米共同創辦人和最高階主管透過自己的個人人脈,精心挑選合作伙伴。由於這些密切的個人關係,小米的高階主管能深入了解每個伙伴。他們了解管理團隊的能力和價值觀,讓小米能更妥善地評估協作成功的可能性。

2. 利用個人的人脈,表示小米的高階主管,也和每個合作伙伴的社群網路,有良好的關係。如果某些伙伴的表現不佳,或是違反伙伴協議,他們會立即承受直接的聲譽損失,使他們更難利用自己的社群網路,來進一步開展業務,這是很重要的成功因素,在中國的商業環境中尤其是如此。這種社會成本,和伙伴關係的經濟誘因互補,因而增進協作成功的可能性。當然,這種仔細挑選伙伴的方法也有缺點,就是會限制小米可選擇的潛在伙伴數量。但以小米的物聯網轉型來說,高階主管認為這麼做利大於弊。

3. 小米投資伙伴公司,但並沒有取得控制股權。雖然投資帶有風險,卻也創造巨大的利益。「共同所有者」的關係,可促進溝通和加強信任。小米能取得每位伙伴相關的成本結構和營運方面資訊,以及參與他們的商業決策。伙伴保有多數股份,因此有動機,要開發和銷售成功的產品。小米作為股東,受益於伙伴公司的成長,以及它們創造的利潤。簡單來說,這種共同所有的形式,為小米及伙伴創造雙贏的結果。

4. 小米刻意挑選小公司或新創公司,因此,與小米的伙伴關係,為它們帶來重大的價值。這些公司通常聚焦在單一類別的產品,而這種專門化,表示生產優質產品的可能性提高。小米提供伙伴的一個重要利益是「育成」:它派遣自己的工程師團隊進入伙伴公司,協助他們進行研發,並幫助伙伴找到關鍵的供應商,以及洽談合約。小米的投資和營運參與,帶來品牌知名度和聲譽,使得供應商更願意給伙伴公司(相對於「沒沒無聞」的新創公司)優惠的條件。重要的是,確保伙伴公司能取得堅實的設計,並以合理的成本,投入高品質的物料,小米保護最終產品的品質和價格吸引力。

這些方法使小米能有效管理伙伴網路,並提供愈來愈多產品組合,而且,這些產品在設計、美學、品質和技術/價格比等方面,與小米品牌一致。小米與伙伴的凝聚,為這家公司成為全球物聯網巨擘,奠定另一個基礎。

小米的成長之路,不同於傳統的策略思維。雖然經常有人告訴我們,公司的策略應該基於成本領先或差異化,而且必須滿足廣大顧客區隔的少數幾個需求,或是滿足某個狹窄顧客區隔的廣大需求,但小米顯然是個異類。它在多個面向建立差異化,同時取得成本領先地位。它取得這些成就,靠的是策略性凝聚,也就是與消費者、伙伴廠商凝聚在一起共事,而這在需求面和供應面,都建立起進入障礙,並不斷強化這些障礙。這麼做產生的可持續競爭優勢,使小米得以用驚人的速度前進。

(羅耀宗譯)



楊海洋 Hai-Yang Yang

美國約翰霍普金斯大學凱瑞商學院(Carey Business School, Johns Hopkins University)行銷學助理教授。他研究決策,研究成果發表在一流期刊上,如《行銷研究期刊》《消費者研究期刊》《消費者心理學期刊》(Journal of Consumer Psychology)與《心理學》(Psychological Science)。


馬京晶 Jing-jing Ma

北京大學國家發展研究院助理教授。她的研究聚焦在行銷,成果發表在一流期刊上,如《行銷研究期刊》、《消費者研究期刊》、《消費者心理學期刊》。


阿米塔瓦.查托帕耶 Amitava Chattopadhyay

歐洲工商管理學院(INSEAD)企業創新講座教授,與人合著《新興市場多國籍公司:破壞市場和建立品牌的四大策略》(The New Emerging Market Multinationals: Four Strategies for Disrupting Markets and Building Brands)。


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