2020如何改變零售業?

What Did 2020 Do to Retail?
丹尼爾.麥金 Daniel McGinn
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籠罩2020一整年的新冠肺炎疫情,對各產業都造成長遠的影響。當然,零售業也不例外:許多傳統零售商紛紛申請破產,相對地,線上購物愈來愈盛行,讓亞馬遜、阿里巴巴之類的電商巨擘跟著業績暴增,急速邁向稱霸市場之路。疫情終將過去,但這些已經發生的改變可能不會回頭,而且應該會持續不斷轉變。接下來,零售業該如何調整自己的腳步?

2020年的新冠疫情和疫情導致的封鎖,帶來的後果之一,就是一長串的零售商申請破產。在美國,陣亡名單包括Lord & Taylor、Neiman Marcus、Pier One、Brooks Brothers、Sur La Table、Guitar Center與Stein Mart。同一時期,由於消費者愈來愈仰賴線上購物,亞馬遜(Amazon)的股價從1,900美元飆漲到3,160美元。疫情結束後,會讓零售商的業績激增嗎?線上購物是否會成為常態?是否會有任何事情減緩了亞馬遜稱霸世界的腳步?

為理解我們在2020年看到的各種變化所帶來的長期影響,《哈佛商業評論》採訪派駐巴黎、負責全球零售業務的貝恩公司(Bain & Co)合夥人馬可–安德瑞.卡梅爾(Marc-Andre Kamel)。以下是編輯過的訪談摘要:

《哈佛商業評論》問(以下簡稱問):2020年經常被重述的一個觀點是,這場疫情加速了既有的趨勢,而不是啟動全新的趨勢。對零售業來說是如此嗎?

馬可–安德瑞.卡梅爾答(以下簡稱答):確實如此。零售業的世界已歷經極度動盪,這是由數個因素促成的。首先,是消費者行為與人口結構改變,包括更多單親家庭、更多人獨居、更多的城市生活。這是二十年的趨勢。

此外,你的期待改變了,想要更好的品質、更大的便利、更快的速度、更多選擇、更多價值,而且要同時獲得所有這些。這為零售商創造了一個不可能的經濟等式。

與此同時,破壞式的商業模式出現,撼動了市場。一方面,你有像亞馬遜和阿里巴巴這樣的「巨獸生態系統」,但在每個產品類別中,也有小型的破壞者。例如在服裝產業,你更能夠租衣服,二手衣的市場也有成長。這只是其中一個例子。

問:除了像亞馬遜與阿里巴巴這樣的生態系統,還有什麼其他類型的零售商也處於有利位置?

答:我們還看到另外四大類型,擁有可持續發展的定位。一種是我們所謂的「區域寶石」(regional gem),就是在當地市場表現良好的公司。它們受到保護,因為與消費者群體緊密連結,也擁有良好的價值主張。例如,葡萄牙、瑞士、俄羅斯等國家有強大的零售商,亞馬遜在這些國家就沒有很強的表現。最終,這些公司可能會受到新崛起的新商業模式挑戰;我們不確定它們能否一直存活下去,但目前他們的策略是有效的。

第二個就是利用這些平台的公司,我們稱為「搭便車者」(hitchhiker)。它們通常是很有創意、擁有品牌的零售商,而且有強大的消費者吸引力(像是Burberry或Lacoste),或是成功的食品零售商(像是Monoprix或Morrison's),它們的規模不夠大,無法自行維持技術方面的競爭,因此選擇透過那些生態系統來銷售,並搭上這種成長的便車。

第三種運作良好的模式是「價值玩家」(value player),降低成本與維持低價都存在它們的DNA之中。Aldi、喬氏超市(Trader Joe's)、Primark與TJ Maxx就是例子。

最後一種典型是「規模戰士」(scale fighter)。這些公司有足夠的規模來對抗生態系統。沃爾瑪(Walmart)就是一個例子,雖然它正在努力成為一個生態系統。這些類型就是我們看待零售世界的方式,而其中一些類型在這次疫情當中,表現得相對亮眼。

問:那些定位不佳的公司怎麼辦?

答:我們把這些公司稱為「傳統落後者」(legacy laggard)。它們的挑戰,是在經營公司的同時改變公司。這非常困難,新冠肺炎則是讓這個挑戰更為嚴峻。我們相信,美國與西歐有超過三分之一的零售商屬於這類。這些公司努力維持獲利,但不易做到。它們面臨市場壓力與股東壓力。它們削減成本以保持利潤率,並減少投資,而這麼做可能會使它們的問題惡化。一般來說,這些公司不是被整併,就是倒閉。其中有許多是在2020年申請破產的公司,包括家喻戶曉的品牌如美國的Lord & Taylor、潘尼百貨(JC Penney)與Neiman Marcus,以及歐洲的Debenhams、Arcadia與許多其他品牌。

傳統落後者是那些苦苦掙扎最明顯的零售商,但還有另一類我們稱為「無法持續的創新者」(unsustainable innovator)。這些公司在數位領域推出一些令人振奮的東西,但沒有真正的獲利途徑。隨著它們逐漸成長,不是失敗就是被收購。隨著它們逐漸成長,結果不是倒閉,就是被向它們學習的規模戰士收購。Jet.com被沃爾瑪收購,就是這樣的例子。

問:一些人希望,隨著各個社會普遍接種疫苗,零售業會強勁反彈,因為他們認為,人們之前的購物需求被壓抑。這個假設合理嗎?

答:有兩個相互矛盾的訊號。一個是人口結構。Z世代對消費主義的態度,與老一輩不同。而且他們不那麼關注炫耀性消費,而更關注永續性與意義。新冠肺炎加速這個趨勢,讓它更跨越世代。這些力量會讓人相信,長期來看,消費熱潮會降低。

矛盾的訊號來自中國,它比西方世界更快解除封鎖。封鎖結束後,中國零售業確實出現激增。這現象持續三到四個月,而且線上購物比實體購物多。購物中心的人潮仍然有點少,但轉換率比較高,去店裡的人更可能花錢購買。到2020年底,中國的零售業會是正成長,這是因為封鎖解除後追加的購買,在彌補封鎖期間的業務損失之後還有增加。精品品牌在封鎖結束後賣得特別好,有些成長了40%到50%;但在疫情爆發前,中國消費者就已是精品的主要買家,因此很難從他們把部分的全球購買行動帶回國內採購而得出結論。

問:封鎖與恐慌性購買,促使一些人重新思考購買食品雜貨的習慣。這會對食品零售商產生什麼長期影響?

答:即使在疫情之前,人們在飲食方面,就已在時間與金錢之間做出取捨。很多人吃即食餐點,而且自己下廚的人變少了。這以單價計算比較貴,但省下了時間。此外,外食消費快速成長。在一些西方國家,人們已經把超過50%的飲食預算花在餐廳與外賣,而不是食品雜貨上。

這次疫情改變這些趨勢的幅度會有多大?一些人認為,這個經驗讓人們再度開始下廚,享受與家人一起在家用餐。疫情期間,可能有一部分人把下廚當成興趣,但我們的研究顯示,90%的人希望能再次上餐館吃飯。當歐洲的封鎖結束,人們都湧向餐廳用餐。因此,我不確定食品雜貨支出與餐廳消費的比重,是否會大幅影響到長期發展。

我確實預期會有更多人持續在網路上購買食品雜貨,因為這很方便。

問:你擔任顧問,要如何協助那些傳統落後者的客戶?

答:公司仍有可能擺脫這個發展軌跡。一切的第一步就是差異化,以及為你想取悅的目標顧客區隔,量身打造價值主張。

舉個例子:百貨公司。我認為百貨公司不會完全消失。有些顧客區隔會尋求百貨公司提供的產品編排與策畫,而為這類顧客設計編排過的產品分類,是有價值的。許多大型零售商會失敗,是因為沒有清楚看到它們想取悅的顧客是誰。它們試圖取悅所有人,但分散了資源,結果最後沒有取悅任何人。

因此,我們對落後零售商做的一件事,就是協助它們釐清自己的雄心,確認它們要追求的目標顧客。它們一旦了解這一點,便可以更廣泛地改造自己的價值主張。在某些情況下,這可能不只要銷售產品,還要銷售服務。在某些情況下,這麼做可能包括與另一家公司合作,以變得更強大。我確實認為,我們正處於零售業大整併週期的開端。一些公司將會倒閉消失,但零售業是有黏性的。我們會看到企業結合起來,而不是失敗。

問:什麼因素會阻止這些生態系統的發展?

答:我用一個數字來說明這個問題的整體情況:在2019到2024年間,亞馬遜在資訊科技方面的投資,將比世界其他前十大零售商都多一千億美元。當你與一家有能力如此大手筆投資的公司競爭,它又擁有成功創新的歷史,這就不是公平的競爭。這是促使業界整合的部分原因。

亞馬遜有兩種受眾:向它們購買產品的消費者,以及透過它來銷售產品的小企業。人們明白亞馬遜在消費者方面的成功;2020年,在它平台上交易的企業家數也多了一倍。

與此同時,並非一切都是美好的。在美國,亞馬遜也有幾段時期不能準時送貨。在疫情的幾段時期,亞馬遜的顧客體驗是下降的。因此,快速成長也是有限制的,即使對一家優異的公司來說也是如此。

(王怡棻譯)



丹尼爾.麥金 Daniel McGinn

《哈佛商業評論》執行主編,著有《振作:心理準備的科學如何幫助你成功》( Psyched Up: How the Science of Mental Preparation Can Help You Succeed, Portfolio, 2017)。


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