只做一項產品,企業能旺多久?

How Long Can a Company Thrive Doing Just One Thing?
安迪.吳 Andy Wu , 史考特.杜克.柯米納斯 Scott Duke Kominers
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企業把所有心力都投注於單一獨立軟體產品的品質,稱為「佼佼者策略」;而結合多種應用軟體一起出售的,則是「整合搭售策略」。Slack原本採佼佼者策略,但近日Salesforce收購Slack,似乎打算與採取整合搭售策略的微軟抗爭。究竟,何時該單打獨鬥,努力成為頂尖的佼佼者?何時該加入整合搭售的陣容,才是上策?勝利(與生存),取決於挑選出正確的策略。

2020年,科技世界出現許多變化和動盪,而最近Salesforce以277億美元(!)的天價收購Slack的消息,絕對令人瞠目結舌。這家顧客關係管理軟體(customer relationship management,CRM)的老牌企業,究竟想要從這個通訊應用軟體得到什麼?而今年成長創紀錄的Slack,又為什麼要出售?還有,把銷售工具與替代電子郵件的應用軟體結合起來,能夠創造多少價值?這則新聞讓很多人不解,而在這樁交易的新聞曝光時,Salesforce的股價下跌超過8%。

表面來看,這兩家公司沒有太多相似之處。Salesforce是為企業顧客提供「軟體即服務」(software as a service,SaaS)這個產品類別的先驅,以它的旗艦CRM產品為基礎,最終納入相關的行銷與分析應用軟體的組合,以及一個雲端基礎設施服務事業。另一方面,Slack是極受歡迎的溝通工具,主要在組織內部使用(雖然最近也以跨組織使用為目標)。

然而,這兩家公司的共同點在於微軟的威脅。Salesforce的CRM相較於微軟的競爭產品(Dynamics 365),雖然占有強勢地位,但是在商業分析產品方面,卻面臨微軟的嚴峻競爭(Tableau與 PowerBI對打),而且Salesforce要依賴微軟(還有亞馬遜與Google)做為它服務業務的雲端主機。微軟對Slack的直接威脅更是關乎生存:微軟在2016年發布企業通訊與視訊會議應用軟體Teams。儘管Slack的通訊在許多方面確實優於Teams,但Teams對大部分顧客來說,都算是免費軟體,無論顧客使用的是單獨免費版,或是放進Office(正式來說是Microsoft365)這個全世界最普遍的SaaS產品裡的搭售版。到了2019年底,Teams的每日活躍用戶幾乎是Slack的兩倍,原因之一就是與Office搭售。

這件收購案的動機(以及它可能會變成錯誤的原因)揭露了今日科技業裡關於競爭本質的許多資訊。在這椿交易之前,Slack體現了我們所謂的「佼佼者策略」(best-of-breed strategy):把所有心力都投注於單一獨立應用軟體的品質。但是,Slack與Salesforce的結合是一個轉折,轉向我們所謂的「整合搭售策略」(integrated bundle strategy):一起出售的應用軟體生態系統,其中的應用軟體不見得都是其所屬產品類別裡最佳的(而且通常不是)。這項收購案讓Salesforce執行長馬克.貝尼奧夫(Mark Benioff)朝實現他的願景更近一步,他的願景是要提供應用軟體的整合搭售,以全面連結企業和它們的顧客,並讓Slack加入一個更大的生態系統,因而得到一點保護。

今日的科技領導業者都面臨與Slack一樣的策略決策:什麼時候應該單打獨鬥,努力成為頂尖的佼佼者?什麼時候加入整合搭售的陣容比較好?勝利(與生存)取決於挑選出正確的策略。

Slack與Zoom的對照分析

佼佼者與整合搭售之間的競爭,是我們最近研究的重心。在這次疫情大流行的最初幾個月期間,我們開始研究Zoom這個佼佼者成功故事的典範,並撰寫一份個案研究,用來教導學生了解,擁有正確早期策略和文化的企業,可以如何善用意料之外的顧客機會。我們花很多時間(透過Zoom)和高階主管開會,以了解他們的策略與前進的路徑──這是用戶與營收在幾個季度呈現爆炸性成長所仰賴的根基。

我們也非常熟悉微軟的科技,本文作者之一安迪.吳投入許多時間與微軟的高階主管談話,談論該公司更廣泛的雲端策略,其中也包括Office。

這個背景,有助於建立Slack的困境和出售決策的背景脈絡。Slack與Zoom這兩家公司今年的成績雖然不同,但都有一些重要的相似點(與差異點)。首先,雙方都是佼佼者策略的絕佳寫照。第二,兩者都面臨一家財力雄厚的競爭者,而且對方採取整合搭售策略,那就是微軟Office軟體組合內含的Teams,具備通訊和視訊功能,直接挑戰這兩家公司。我們評估Slack和Zoom與微軟競爭的情形,其中的心得,可以供那些希望以佼佼者策略脫穎而出的創業者,以及想要推動整合搭售策略的高階主管作參考。

佼佼者策略

簡單來說,佼佼者策略的核心強項來自「聚焦」。這項策略的目標,是確保這個應用軟體穩居所有同類產品的頂尖寶座,因此佼佼者公司不必把資源移給其他專案,也不必接受會減損產品品質的取捨。這項策略也能打開新的合作機會。但Slack可能已經發現,這些強項無法轉化為長期優勢,以對抗像微軟這樣的競爭者。

組織的優先事項排序。在佼佼者策略下,企業主管孤注一擲,把工程人力、銷售人力和現金全都投注在單一應用軟體,沒有其他產品競逐他們的關注。投注過量資源〔學術界恰當地稱之為「寬鬆」(slack)資源〕,讓主管能夠更敏捷地進行創新,不斷調整他們的應用軟體,讓它維持最佳地位。Zoom 執行長袁征在創設Zoom之前,曾在思科(Cisco)參與開發該公司的視訊會議應用軟體WebEx,最後在2011年灰心地離開,因為他在那裡任職的十年期間,「不曾看過任何一個『WebEx』顧客是滿意的。」WebEx從來不是思科的優先產品,相反的,公司把現金都挹注於網路硬體,最後才是安全軟體。

化解產品的取捨困境。聚焦在單一應用軟體,就不必為了整合而在各項應用軟體的品質之間做取捨,得以避免做這個棘手的決定。思科必須確保WebEx在自家的網路電話及硬體上使用時,可達成最佳表現,因此犧牲了WebEx在其他硬體上的使用者體驗。在過去,微軟的Word、OneDrive和SharePoint的勉強整合,造成儲存檔案時發生當機與檔案遺失等情況。採取佼佼者策略的DropBox,則是全力只追求檔案儲存託管的最適化(諷刺的是,這導致Word文件儲存在DropBox,反倒比放在OneDrive更安全)。

顧客端客製化。佼佼者應用軟體,不會強迫或勸說顧客採用並付費使用一整套搭售套裝產品,而是讓顧客挑選自己想要的產品,不必為多餘的服務付費,藉以優化顧客整體的體驗。一名顧客可能偏好運用最佳的視訊會議軟體(例如Zoom)、最佳的檔案託管主機(例如Dropbox)、最佳的簡報設計(例如Prezi)等等,以此類推,所有產品全都來自不同的供應商,而不是購買整個Microsoft 365套裝軟體。

合作機會與平台化。佼佼者保持狹窄的產品範疇,因而可以對不同產品類別的佼佼者,扮演沒有威脅的合作伙伴。維持這個定位,也能開拓一個成長機會,從單一應用軟體轉型為多邊平台,讓其他互補的佼佼者應用軟體在這個平台上進行整合,藉此創造價值。Zoom在2020年10月啟動Zoom Apps平台時,Dropbox和Slack都在它25個創始伙伴之列。在最佳的可能情境下,這個機會能夠在終端用戶和第三方互補者之間,創造一個間接網路效應的良性循環,促進大量的採用。

整合搭售策略

對比之下,整合搭售策略透過所有應用軟體,帶來範疇經濟和規模經濟,這能提供效益給顧客,或是為公司降低成本。Salesforce在收購Slack之後的整合搭售組合,必須能展現這些效益的一部分,才能合理化Slack收購案。

較高的價格。透過經濟學家所謂的差別定價(price discrimination),整合搭售產生的營收,高於各個應用軟體分別出售金額的總合。比方說,假設有兩名Office應用軟體的顧客,分別是史考特和安迪。史考特願意付十美元買Word、八美元買PowerPoint,而安迪願意花八美元買Word、十美元買PowerPoint。如果微軟分開銷售 Word和PowerPoint,在這兩項應用軟體的訂價為八美元時(也就是史考特和安迪願意兩種產品都買的最高價格),能產生最多營收,因此合計營收是32美元[=(8+8)×2]。然而,微軟如果把這兩項應用軟體搭配在一起出售,就可以向史考特和安迪各自收取18美元,賺到36美元。

若要產生這種效益,顧客必須對搭售組合裡的兩個應用軟體,給予不同的價格,但仍然是這兩個產品都想要。目前是否有一些顧客想要Slack,也想要Salesforce的CRM,而其中一部分人對Slack的評價較高,但另一部分人對Salesforce的CRM評價較高?當然有可能,雖然這或許不是這件併購案的主要動機。

市場推廣效率。整合搭售讓客戶經理和第三方通路伙伴有更多產品可銷售,因此在顧客關係上產生事半功倍的效益。公司可以對某一項應用軟體的既有顧客,交叉銷售另一項應用軟體。此外,整合搭售有更高的營收潛能,因此值得投入更高的新顧客取得成本。思科就是這項優勢的一個典型例子:它運用在網路硬體的顧客關係,同時銷售WebEx和網路安全軟體;現在,這已經成為標準流程,本文作者安迪.吳曾在其他文獻裡探討過。

這是Slack的重大弱點:微軟有編制龐大、經驗豐富的企業銷售團隊,還有埃森哲顧問公司(Accenture)等合作伙伴構成的深度合作網絡、已維繫數十年的顧客關係的支持,而Slack絕對不可能達到微軟這樣的銷售效率。Salesforce與Slack的銷售人力共同合作的效率,勝於單打獨鬥,即使和微軟比起來仍相形失色。

透過整合來驅動價值。理論上,互補的應用軟體整合在一起,可以創造更多價值。切記,針對一家企業顧客,會有兩種關鍵利害關係人:終端使用者,以及實際進行採購的高階主管(通常是技術長)。我們這些在哈佛任教的Office終端使用者,可能很高興可以在PowerPoint裡直接編輯Excel圖表,而不必在應用軟體之間切換。但真正決定要訂閱使用Office的人,是哈佛大學的技術長,而不是我們。對現今要管理數十項服務的技術長來說,整合的價值在於只要出了差錯,他只需要去找一家供應商來負責,比如說微軟。

Salesforce把Slack整合進入它的CRM,可能就是希望藉此為使用者和技術長創造價值。尤其,Salesforce執行長貝尼奧夫長久以來的願景,就是要取代電子郵件。整合Slack在企業內部通訊領域的持續拓展,能讓使用CRM的銷售人員順暢無縫地與顧客溝通,不必離開CRM系統,另外發送電子郵件或打電話。第三方開發人員通常會協助開發這項創新:Salesforce已擁有規模不小的第三方應用軟體生態系統,而Slack帶進了2,400項Slack支援的應用軟體。銷售人員遇到技術問題時,技術長現在可以少和一家供應商打交道了。

佼佼者何時能勝過整合搭售,或至少能存活?

佼佼者應用軟體的成敗關鍵在於,它提供給顧客的遞增價值,能否勝過搭售套裝產品裡較差的應用軟體所提供的便利性和跨應用價值。

我們可以這樣想:如果大部分企業都已訂閱使用Microsoft 365,那麼與微軟競爭的佼佼者應用軟體,可能就是在要求顧客重複採購它們的產品,因為這些產品已經(或者很快就會)納入在Office搭售套裝產品裡。只有在佼佼者應用軟體的功能,真的比Office已有的「免費」應用軟體優越的情況下,顧客才會願意付費額外購買佼佼者產品。微軟在2016年推出Teams時,Slack在《紐約時報》登出全版廣告,主張微軟若是要讓顧客轉換軟體,就「必須像我們一樣,為顧客的成功全力以赴,並和我們一樣為顧客的福祉而開心。」可惜對Slack來說,現實並非全然如此:對顧客來說,「免費」(或至少是「零邊際成本」)能構成強大的動機。

有幾項因素,讓佼佼者應用軟體得以達成「讓顧客願意付費購買重覆產品」的困難標竿,另外還有一些具體考量,取決於那項應用軟體所屬的產品類別,以及目標顧客的類型。但有兩個關鍵問題,是幾乎每一家採取佼佼者策略的公司都必須考慮的:

漸進式改善是否能大幅提升顧客價值?這個問題可以歸結為兩點:(1)顧客對應用軟體的使用密集程度,(2)這項應用軟體是否對顧客公司營運極為重要。

首先,終端使用者必須很密集地使用這項應用軟體,也就是頻率夠高、時間夠長,足以讓使用者非常重視使用的體驗。Zoom視訊的品質略優於其他同類產品,這一點之所以能創造顧客價值,是因為辦公室工作者現在每週要花較高比率的時間進行視訊會議:以這種使用程度來說,視訊畫面的輕微失真(例如視訊中斷),會讓人感到很疲累,也會降低投入程度和生產力。除此之外,品質的漸進改善,對顧客價值有加乘效果。Zoom用起來愈舒適,我們使用它的時間就會(或者就能)更長。

不像視訊會議,大部分使用者不曾真正沉浸在長時間的通訊對話:他們通常是不時看一眼Slack,而不是一連花好幾個小時在那上面。用通訊軟體對話時,幾個小瑕疵或無效率,或許不會有人注意到,當然也不會讓人感到洩氣。

第二,應用軟體必須對採購的決策者具備營運關鍵性。它不必任何時刻都具備營運關鍵性,只要在連微小過失也不容許發生的關鍵時刻是如此就可以。例如,我們院長認為教學是最優先的要務,他絕對無法接受視訊應用軟體在課堂上故障。因此,哈佛商學院不惜成本,確保我們在所有與課堂相關的事務上,都使用最佳的應用軟體,包括Zoom。另一方面,我們的通訊系統就算斷線三十分鐘,也還過得去。

顧客是否有條件追求潛在價值最大化?在很大的程度上,這個問題要看顧客的規模:相較於中小型企業(或是消費者),全球化企業比較能從佼佼者應用軟體得到最多價值。如果顧客擁有規模,就比較容易提出合理的理由,來支付額外費用以取得最佳應用軟體的漸進式改善效益。

首先,大型複雜企業擁有必要的規模和資源,能有效建立自己的搭售套裝產品,不需要別人代勞。對較小型顧客較有利的做法,是取得整合搭售產品,因為這類顧客 沒有很多終端使用者,不足以從客製化做法中受惠。

第二,許多佼佼者應用軟體也仰賴直接網路效應,以創造價值:Slack只有在組織裡有許多人也使用它的情況下,才有價值。這通常表示高階決策者必須要求組織裡的所有人,安裝並使用這項應用軟體,以確保安裝產品的內部規模夠大,足以讓這項投資產生報酬。確實,為了讓本文兩位作者安迪和史考特用Slack談話,他們兩人都必須安裝這項軟體,並經常查看。如果大家習慣另一種形式的通訊,例如電子郵件,使用Slack就沒有太大價值,也就是說,這項應用程式無法創造足夠的價值,讓另外單獨採購這項產品變得合理。

然而,Zoom並沒有那麼依賴這種網路動態。如果安迪安排一場與史考特的會議,並把Zoom連結發送給他,史考特不需要備妥Zoom,就能接受會議邀請。即使史考特以Teams做為他預設的視訊會議軟體(在此聲明:史考特並沒有這麼做!),他還是可以與安迪開會。不必依賴網路效應的佼佼者應用軟體,比較容易取得優勢;但當然,你不見得擁有這種選擇。

佼佼者策略如何維持優勢,對抗整合搭售策略?

如果佼佼者產品還沒有遭遇整合搭售競爭者,終究無可避免將會出現某個搭售產品供應商,嘗試進軍這個領域。一旦出現這種情況,既有的整合搭售產品就會伺機競爭,可能是砸下重金,以保護自家整體產品。微軟一看到Slack和Zoom展現的機會(以及對Office的潛在威脅),就加碼投資Teams。同樣地,Google最近也升級它的Meets即時通訊和視訊會議功能。整合搭售業者不需要自行創新,只要模仿佼佼者就好,而且它們擁有優越的資源,所以通常可以迅速模仿。

佼佼者能否持續領先財力雄厚的整合搭售業者,取決於幾個因素:

維持產品獨特性的潛力。佼佼者若要維持它相較於搭售產品的領先地位,就必須在競爭者模仿佼佼者過去的創新之際,漸進地改善自家產品,以便在技術上持續保持領先。以像Slack這樣的通訊應用軟體來說,這會是一項重大的長期挑戰,因為它在以主題為基礎的頻道上的創新,以及有趣的使用者介面,競爭者都看得到,也很容易複製。

現在,回頭思考Zoom。大部分人都已忘記這點(或許從來不曾注意到這點),不過,Zoom是視訊會議「虛擬背景」這個概念的先驅,這項技術需要大量投資在電腦視覺相關技術上。一旦Zoom證明這是一個有意義的功能,虛擬背景就成為競爭者的努力焦點,而競爭者迅速開始複製這個功能。但像視訊會議這樣的產品,是透過複雜的技術進步來改善,而這些技術進步受到商業祕密或專利保護,因而能為 Zoom之類的應用軟體爭取到重要的時間,以保有領先地位,同時進行下一項重大的產品創新。確實,微軟花了好幾個月,才成功複製虛擬背景功能,而在這段期間,Zoom又推出多種新功能。我們還不清楚,單單在即時通訊產品領域,Slack能否靠自己產出在技術面具有類似防守能力的創新。

顧客鎖定的程度。像Slack這類依賴組織內網路效應的產品,採用的容易程度特別重要,但這也是它的弱點。能鎖定顧客的因素,通常與為了讓產品無障礙或容易使用的設計決策直接衝突。採用曲線(adoption curve)陡峭的產品類別,能在佼佼者產品的顧客考慮轉換產品時,提高轉換門檻。一旦顧客投入大量時間和心力弄清楚產品功能,例如,Zoom的分組會議室和投票功能,他們就不會想要重頭再進行一次這整個過程。

跨應用軟體綜效的重要性。佼佼者產品的賭注,是它可以靠著只做一件事的強項而生存,而且新奇的搭售產品組合,不會導致它們突然過時。例如,Teams就透過結合通訊與文件分享來展現一些綜效,而微軟在這方面的表現或許會優於Slack,因為Slack使用者經常分享Word和Excel檔案。如果結合視訊會議與文件編輯真的能夠產生價值,微軟可能比Zoom更有條件利用這一點來得利,除非Zoom現在就能在這個機會上領先。但如果這種功能的價值很小,就有助於Zoom維持優勢。

利害關係人之間潛在的網路效應。最後,佼佼者應用軟體可以努力轉變成一個整合第三方應用的多邊平台,以創造一個生態系統,而這個生態系統基本上就是一個全部由佼佼者應用軟體組成的整合搭售組合。Slack有一個相當扎實的生態系統,而Zoom最近開始採取這項策略。但儘管這項策略能產生佼佼者自己不能,或是不會去創造的跨應用價值,Slack的經驗卻顯示,這麼做,或許還不足以克服核心應用軟體策略的相對弱點。

結論

佼佼者應用軟體的興起,一直以來都對所有人很有價值,特別是世界在溝通與工作上面臨巨變的這一年。若沒有Slack和Zoom,我們不會知道在日常生活裡,有強大的通訊與視訊會議工具是多麼有價值的事。過去主宰這些產品類別的應用軟體(其中許多軟體都存在於整合搭售組合裡),過去的創新程度不足以真正展現它們的潛能。

從這個角度來說,我們要為未來的佼佼者產品創業者加油,鼓勵他們繼續在各種產品類別開拓新疆域。這些創業者造福我們所有人。不過,一如Slack和Salesforce發布的併購行動顯示的,有時候,佼佼者產品必須納入整合搭售組合裡。1997年,微軟首次進行重大收購,買下一家叫Forethought的小公司,它的佼佼者簡報應用軟體叫做PowerPoint。這種循環持續不斷,在當時是如此,目前仍是如此。

(周宜芳譯)



安迪.吳 Andy Wu

哈佛商學院策略組助理教授,也是賓州大學華頓商學院馬克創新管理研究所(Mack Institute for Innovation Management at the Wharton School of the University of Pennsylvania)資深研究員。他針對科技新創事業的創業策略領域從事研究、教學,並提供企業主管這個領域的諮詢服務。


史考特.杜克.柯米納斯 Scott Duke Kominers

哈佛商學院創業管理組企管講座副教授,也是哈佛經濟系委任教授。在此之前,他是哈佛學會(Harvard Society of Fellows)研究員,以及貝克傅里曼研究所(Becker Friedman Institute)經濟研究員。


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