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逆向數位轉型

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2020年6月號

飛越恐慌的企業重生術:四個步驟,重新啟動組織

Shift Your Organization from Panic to Purpose
史考特.古德森 Scott Goodson , 艾莉.戴摩斯 Ali Demos , 查爾斯.丹納拉吉 Charles Dhanaraj
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當全球都因新冠肺炎疫情的影響而陷入恐慌,員工、客戶與顧客,都需要一個能夠給予他們安心與方向的領導人。該是時候暫停一下,重新審視自己的企業目的。繼續沿用既有做法已不可能。現在正是重新評估的完美時機。

短短幾個星期內,新冠肺炎流行病就讓全球經濟受到重創。隨著股市低迷、營收突然下滑,再加上對未來展望的純粹恐懼,品牌很容易就陷入恐慌模式:不是驚嚇過度導致毫無作為,就是採取自我保護的慌亂措施。

在當前的危機和逆境中,員工、客戶和顧客都企盼領導人能帶來安心、啟發和勇氣,引領他們度過這場風暴。這是一項艱巨的任務,寄一封表達衷心感謝和祝福健康的電子郵件,是個好的開始,但還需要更多作為。

所以,雖然現在並非最佳時機,但仍值得問,當前實際上最適合做什麼。如果已不可能再沿襲既有做法,那麼目前最適合提出的問題就是:目前可能的業務、接下來的業務、更好的業務,大概會是什麼模樣?公司若是有企業目的,可能達到什麼成就?領導人目前面臨的挑戰是,引導同事和員工從業務恐慌轉向品牌目的。的確,(重新)啟動你的企業目的,可以為你的員工帶來穩定性,為你的事業提供前進動力。以下便是做到這一點的可能做法。

步驟1:有意義的暫停

對現在被迫暫停的許多人來說,這個時刻提供難得的機會來省思:我們最初為什麼會踏入這一行。對員工和領導人來說,差旅、運動賽事、活動、餐館、健身房、電影院,還有(最破壞常態的)工作場所的停止運作,可能會造成創傷。我們的企業若是能存活下來,未來是否還可以再次繁榮?而在此同時,我們要如何照顧自家的員工?

這類顧慮雖然緊急,卻可能會遮掩了可發揮領導力的另一種機會。如果你擁有使命宣言或品牌目的,或許之前在業務旺季時大多遭到忽略,那現在正是時候重新運用品牌目的,並詢問:在當前這個已改變的時代,針對這項目的,你的品牌要如何採取新的相關行動?

步驟2:克服目的慣性

近年來,有關目的對企業和品牌的重要性,以及目的與利潤的強烈相關性,已出現驚人的共識。多年來,資產管理公司貝萊德(BlackRock)的賴瑞.芬克(Larry Fink),一直向他公司的客戶堅持這項論點,而企業圓桌會議(Business Roundtable)也在2019年發布181位執行長簽署的宣言,將「目的放在利潤之前」。

但我們的研究顯示,大多數品牌在這方面的績效並不明確。根據新的目的威力指數(Purpose Power Index),只有27%的消費者說得出一個目的驅動的品牌。為什麼會如此?可能因素有好幾個,但最大的因素,也許是企業沿襲既有做法的慣性,造成難以啟動以前未曾運用過的目的。

我們與總部設在孟買的多國籍控股公司馬辛卓(Mahindra)合作克服這種慣性,我們的做法把重點放在創造和闡明品牌目的,那就是要在內部和外部釋放創意,他們稱這項運動為「奮起」(Rise)。馬辛卓的慣性所展現的形式,是傾向謹慎行事和遵守規定,而我們知道,若要啟動品牌目的,就必須推行內部和外部的行動方案。透過角色扮演和高階主管指導課程,我們得以在馬辛卓各個核心事業單位的最高兩百名高階主管身上,注入新的「奮起」文化,包括汽車、科技、銀行和農業等事業的主管。我們與人資長合作,以「奮起」文化特質做為年度績效評估的標準,也做為公司新員工的關鍵衡量指標。公司在外部推出「奮起獎」,頒發一百萬美元給未來的創新者做為獎勵;這獎項依據的前提是,改變世界的下一個重大構想,可能會出自印度。

這點出當前危機中隱藏的一大機會:隨著企業普遍受到破壞,可以找到機會啟動品牌目的。維持社區安全、健康和就業的所有當務之急,都需要在許多方面採取非常措施。這些措施當中,必定會有一些要素符合你自己的品牌目的吧?可能再也沒有更好的時機,可用這種方式啟動。只有在當前這個情況下,領導人可以勇敢地讓品牌目的推動企業決策。

步驟3:懷抱目的邁向未來

在不同時期,提升目的的地位可能被塑造為一種回歸:回歸基本原則、回歸企業源頭的故事、回歸個人的根源。根源一直以來都很重要,但在目前這個已經改變的情勢下,應該讓品牌目的指明前進的方向。今年3月,微軟(Microsoft)執行長薩帝亞.納德拉(Satya Nadella)在寫給員工的信中這麼說:「正是在巨大破壞和不確定的時代裡,我們穩定立足於自身目的、忠於自己身分認同的能力,是最重要的。」

的確,他提到微軟在軟體領域的傳統,讓公司上下擁有一種新的「第一線救護人員」(first responder)心態,因為他們為了公部門和私部門的各項行動方案而調整自己的產品,以追蹤新冠病毒,並處理病毒帶來的風險。

我們與巴爾的摩一家大型醫院體系「生命橋醫院」(LifeBridge Health)的合作,也彰顯一項類似的原則:他們的品牌目的,是勇敢地提供醫療照護,也就是要超越醫療照護的標準,無論是為糖尿病患者購買爐子,好讓他們能在家裡烹調健康飲食,或是減少病患再次住院,以達成有效治療的承諾。這項目的目前的迫切性,更勝以往,因為我們面對無法預測的大規模流行病,醫療照護標準每個小時都會改變,而每一天的醫療英雄,都代表我們的最佳希望。

你可以捫心自問:在當前這個由需求推動的時刻,你的組織目的會引導你前往什麼方向?

步驟4:如何與何處採取行動

由目的推動的重新啟動,必須超越言語和訊息,採取實質行動。有下列三個核心的行動領域:重新建構能力、重新建構營運、重新建構關係。

重新建構能力是讓人印象最深刻和最直接的方法。如果你的企業是製造業,你們是否可以製造出跟這次危機相關且有價值的產品?如果你的企業提供服務,是否可以迅速重組這些服務,以滿足危機的需求?目前,酒類品牌正以加侖為單位製造乾洗手液。福特汽車(Ford)和戴森(Dyson)等各式各樣的製造商正重新部署工廠,以便製造呼吸器。耐吉(Nike)和Gap等服裝零售商正在重新調整生產線,以生產防護衣和面罩等醫療防護裝備。我們個人最喜歡的能力轉換例子是:賓州一家為美國職棒大聯盟(MLB)生產耐吉制服的公司Fanatics,正在將相同的布料生產為外科口罩,展現紐約洋基隊和費城人隊的獨特細條紋,為疫病威脅下的醫療團隊,提供暗藏超能力的裝備。

這麼做的目標,是短期內以有意義的方式貢獻一己之力,但意想不到的好處可能是,一旦打開你的企業能做到哪些事情的開口,它就可能永遠不會恢復到原來的模樣。

重新建構營運是一項急迫的議題。尤其對許多企業來說,旗下員工不得不遠距完成那些通常是面對面完成的工作。或許沒有任何產業會比教育界的體驗更讓人印象深刻,全球數百萬名學生和教師,都必須從星期五的實體教室,在隔週的星期一轉變成線上教室。

這項做法似乎是對特殊情況的暫時調整,並非真正的重新建構。但這種重大的中斷,導致許多教育人士開始考慮以下各組做法的相對優點:同步學習相對於非同步學習;一對一教學相對於全班一起上課;改善身心障礙教師和學生運用數位教室的相對優點;彈性的教學形式,對教授平衡家庭生活、學術研究和教學的相對優點。

營運中斷的壓力雖然大,卻提供了機會,讓你評估自家企業的調整做法,是否確實促進了組織目的,或者,你的目的確實顯示,其實可以擴大實施某些調整做法,以增加未曾預見的好處。

重新建構關係是值得考慮的強大領域,因為它涉及最接近你品牌的利益相關人員:你的員工、你的合作伙伴和你的顧客。世界大型企業聯合會(Conference Board)主席、辦公用品公司Office Depot前執行長史帝夫.奧德蘭(Steve Odland)強烈主張,如果我們要避免全面的經濟蕭條,就必須預防裁員。科技業億萬富翁、軟體公司Salesforce執行長馬克.貝尼奧夫(Marc Benioff)呼籲其他執行長,支持九十天「不裁員」的承諾,以協助員工度過這次危機。對那些加入他這項承諾的人來說,在這次危機中把員工當成關鍵合作伙伴,可能會永遠改變這些公司與員工之間的關係。

至於業務合作伙伴,溫娣漢堡(Wendy's)已選擇重新運用原本打算用於推廣新早餐商品的四千萬美元廣告費,改為用來支持加盟商,包括延長品牌授權費的付款期限、延期基本租金款項,並允許加盟商再延長一年,以完成所需的店面重新裝潢。

重建顧客關係的機會有很多。一個有力的例子是,許多媒體組織承諾向大眾免費提供大規模流行病的相關報導。我們不難想像,在這個特別的時刻,原本設定的付費閱讀政策,改為討論應如何啟動組織目的。誰知道未來有多少新讀者,會與那些在這次破壞後持續營運的平台建立關係?

可能需要幾個星期、甚至好幾個月,但總有一天,新版本的「沿襲既有做法」將會再度出現。現在將業務恐慌轉變為品牌目的,我們也許就能重新加入一個暫停下來以重新發現自己的世界,然後重新建構使命,堅定地持續推動更大膽、更豐富的重要事項。

(蘇偉信譯譯自2020年4月27日HBR.org數位版文章)



史考特.古德森 Scott Goodson

廣告與行銷公司StrawberryFrog創辦人及執行長,業務項目為行動行銷、目的啟動和內部文化轉型。


艾莉.戴摩斯 Ali Demos

StrawberryFrog的集團策略總監,她負責諾斯威爾醫療系統(Northwell Health)等客戶的策略。


查爾斯.丹納拉吉 Charles Dhanaraj

美國天普大學福斯商學院(Fox School of Business, Temple University)策略學講座教授,也是該院轉譯研究中心(Translational Research Center)創辦主任。


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