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哈佛教你做出聰明決策

哈佛教你做出聰明決策

導讀 真莫反感與有效決策

李瑞華
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領導人和管理者每天都要做許多決策,除了要決定做「對的事」,還要考量「天時、地利、人和」等各種因素,讓「對的人把對的事做對」。決策就是判斷與抉擇,重點在充分掌握各種資訊,綜合評估可選方案,判斷對不對、好不好,選出最可行、最佳預期結果的方案,還得通過有效溝通,使其他相關的人跟你達成共識,然後有效執行,達到預期結果。

本書精選了《哈佛商業評論》的十篇經典文章,探討跟決策相關的課題:如何有效做出好決策?如何避免壞決策?如何判斷決策的好壞?如何釐清誰該負責什麼決策?如何營造有利於決策的團隊生態?如何看待決策的道德責任?如何防止決策瓶頸或議而不決?

閱讀這些文章,很容易就只聚焦於方法和操作的技術,只重視「如何」(Know How),而忽略了更重要的「為何」(Know Why)。我建議讀者在學習「如何」時要深挖背後的「為何」,還要一面讀一面反思,檢視自己及團隊「如何」做決策及背後的「為何」如此,只有真正「知其然,也知其所以然」,才能有效修正精進。同樣的,由於績效的壓力,我們往往重視決策的效率多過決策的效益。如果能抱著「如何+為何」及「效率+效益」的覺知和初衷來閱讀,更能體會本書的價值,也必能幫助你和你的團隊提升決策的過程和結果。

我在此也跟大家分享影響我一輩子的四大心法,我相信結合這四大心法來閱讀這十篇文章,有助於你更好地掌握決策的「如何+為何」,也有助於你提升決策的「效率+效益」。

一、真知灼見

「真知灼見」就是穿透各種表相,看到深藏的本質、真相的能力。要培養這種看到別人看不到的能力很難,但非常重要。決策的品質和效益取決於「覺知」的高度、廣度和深度,這跟決策者的知識、經驗、智慧、視野、格局、心態、價值觀有很大關係。決策時最可怕的是不知以為知,把「假知」當「真知」,看不清各種「表相」背後的「真相」,造成錯誤或偏頗的判斷,導致錯誤的抉擇,事後才說「我以為……」、「早知道……」、「沒想到……」。孔子說:「知之為知之,不知為不知,是知也。」老子說:「知不知,上;不知知,病。」佛家又把不知不明的原因歸納為「貪、嗔、癡、慢、疑」五毒。領導人的決策會影響很多的人事物,要不斷修煉提升自己的「覺知」,尤其要「知人」和「知己」,才能提升決策的效益。領導人要統籌管理那麼多的人事物,不可能什麼都「知」、都「能」,要理性又謙卑地面對自己的「不知」和「不能」,並善用他人的「知」和「能」來彌補和強化自己的不足,如《金剛經》言:「凡所有相,皆是虛妄」、「應無所住而生其心」,如此必能更全面地考量,做出更好的決策。

二、莫忘初衷

做決策時一定要有明確清晰的初衷,然後在執行的過程還要莫忘初衷。我注意到很多人連什麼是初衷都沒有清楚的定義,加上過度強調目標管理,以為目標就是初衷,而忘了「目標」背後的「目的」更重要。目標是「要什麼」,目的是「為什麼」,「目標」是達成「目的」的手段,是具體的操作指標,如果本末倒置,將導致只達目標沒達目的的後果。目的往往是比較高層次的,比較籠統的,所以要把期望的結果具體化,才能有效操作,這時「目標」就很好用了。在設目標的時候,我們除了要盡量清楚定義「要什麼」?還要辨別是「需要」,還是「想要」,甚至更進一步思考「能不能要」?「該不該要」?人性使然,在做決策時,我們很容易就一廂情願地想「要什麼」,而忽略「為什麼」,也往往不去思考「不要什麼」,如果能想清楚不期望的副作用、後遺症,就可以採取適當的措施與配套,把不期望結果控制到最低。我把「為什麼?要什麼?不要什麼?」稱為「初衷三問」,在做決策的時候有助於整理出明確的初衷,在執行的過程有助於不忘初衷,在完成之後,也可以用來做覆盤和全面檢驗的依據。

三、反求諸己

孟子說:「行有不得,反求諸己 。」決策者,或是想影響決策者,很容易因為壓力而產生情緒,甚至怨天尤人,這不只於事無補,還敗事有餘。「反求諸己」是當責的心態,也是聚焦於「我能做什麼」、「我要做什麼」的積極行為。美國基督教神學家尼布爾(Reinhold Niebuhr)有一段很著名的禱告文:「主啊!求?賜我寧靜的心,去接受我不能改變的一切;賜我勇氣,去改變我所能改變的一切;並賜我智慧,去分辨這兩者的差異。」在做決策的時候,一定要分清你能和不能影響的領域,然後聚焦於你能影響、你要影響的領域。每個人和每個組織的生命、時間、資源都是有限的,與其浪費在「不能影響」的領域,不如聚焦於能影響的領域,然後你會發現還是不夠用,所以要用減法,從「我能做什麼」,進一步篩選出最值得聚焦的「我要做什麼」。要有所取捨,要有所不為,才能有所為。常言道:「盡人事、聽天命」,能影響的要「盡人事」,而不能影響的,要有「聽天命」的包容度,這樣才能繼續積極地做你能做的。在我們領導的組織中,如果能營造一種人人都「反求諸己」的心態,會使我們的決策更有效,使我們的工作和生活不止更有效,也會更快樂。

四、感同身受

領導人的決策會影響很多人,也需要靠別人去執行,如果只有你認為是對的、好的,其他的利益關係人都覺得不對、不好,強硬去執行的後果必然是不好的,至少成本必然是更高的,所以過程中溝通非常重要。「溝通」的中文很有意思,「溝」是手段,「通」才是目的。但我們卻往往只重視「溝」而不重視「通」,所以常常是有溝沒有通。「通」必需是雙向的,而最佳的結果,不只是理性層面,也有感性層面的理解和共識,雙方對彼此都能感同身受。決策者通過溝通,真正理解決策對各利害關係人產生的影響,以及他們的反應和感受,有助於更周全的評量和判斷。決策者也要幫各利害關係人理解決策背後的真相和初衷,努力達成共識,決策才能有效執行。「共識」不一定是彼此完全同意,可以是相互理解後求同存異,西方的“Agree to disagree”是很形象的描述。我們都知道真理愈辯愈明,也知道包容多元意見的重要,但又因為太重視和諧,話說不透,諸多保留,這往往造成溝通的障礙。其實孔子說:「君子和而不同」,能包容不同,又能維持和諧,包容建設性的衝突才是建設性的和諧。感同身受的核心就是同理心,要求自己從對方的角度,也幫助對方從你的角度,雙方設身處地用心去感受彼此。這種同理心能提高決策的品質和執行的效益,達到更好的結果。

真、莫、反、感

在決策的過程中,或決策後的執行,甚至執行後的成果驗收,「真」最重要。要有追求真知真相的初心和決心,要認真「玩真的」,才能做出最好的決策,落實最認真的執行,也才能有最豐富的成果。其中很真實、很重要的是學習與成長的豐收,這樣下一次的決策才會更上一層樓。

四大心法的第一個字組合成「真莫反感」。我們在理性上都追求「真」,但在感性上,又其實不願面對赤裸裸的真相。真相往往讓人不舒服,我們的文化又很重視客氣、面子、身分、階級,這使我們習慣戴著面具,也習慣了別人戴著面具,跟「假相」相處久了就把假當真,反而對「真相」反感,而不願面對,不願接受,甚至失去面對赤裸真我的勇氣和能力。

「橫看成嶺側成峰,遠近高低各不同,不識廬山真面目,只緣身在此山中。」蘇東坡的詩很形象地指出,我們看到的都是片面的,只有抽離出來,綜合不同角度,才能看到真相全貌。前提是你要有覺知:我看到的未必是對的,即使是對的,也未必全對。別人看到跟我不一樣的,也可能是對的,對的加對的,才會更對。這個過程就是「見山是山,見山不是山,見山又是山」的學習過程,也是提昇「覺知」的過程。

「真莫反感」提醒我們對赤裸裸的真相不要反感,只有真正追求真相和真我,才能撥開雲霧見青天,才能「誠心正意」、「無所住而生其心」、「若見諸相非相,則見如來」,如此必能提升你和團隊的決策效益。

謹以「真莫反感」四大心法與讀者諸君共勉,祝你開卷得益,平安喜樂!



李瑞華

國立政治大學商學院教授


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