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新生態系統經濟

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2019年9月號

諾貝爾獎得主教你改變訂契約的方法》擁抱長期策略伙伴

A New Approach to Contracts
大衛.佛萊德林格 David Frydlinger , 奧利佛.哈特 Oliver Hart , 凱特.維塔賽克 Kate Vitasek
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企業愈來愈仰賴供應商,以降低成本、改善品質、驅動創新,而傳統契約無法達到這些成效。因此,應改採一種正式關係契約。研擬這類合約有五個步驟:奠定基礎、建立共同願景、採用指導原則、讓期望和利益一致、建立制度。

2005年,戴爾(Dell)選擇委由聯邦快遞(FedEx)處理硬體退回與修理的全部流程,而當時這兩家公司擬定的,是傳統的供應商契約。這份一百多頁的文件,到處都是「供應商應該」等字眼,詳細列出聯邦快遞的義務,並描述戴爾用來評量績效的數十種指標。在近十年的合作期間,聯邦快遞實踐了契約記載的所有義務,但雙方對這段關係都不滿意。戴爾覺得,聯邦快遞不夠積極推動持續改善與創新的解決方案;聯邦快遞則對那些繁瑣的規定深感挫折,它們不但浪費資源,也迫使聯邦快遞必須依照限制嚴格的工作說明來運作。戴爾採取一些做法來降低成本,包括在為期八年的合作關係中,曾三度另尋外包,這些做法侵蝕了聯邦快遞的獲利。

到了第八年,雙方已經瀕臨破局。彼此都缺乏信任和信心,但也都禁不起結束合作關係。戴爾換另一家公司合作的轉換成本很高,聯邦快遞也很難開發其他收入來源,以取代這份契約的營收和獲利。這是一個雙輸的情境。

遺憾的是,這樣的故事並不是特例。企業了解,供應商是關鍵伙伴,有助於降低成本、提升品質、驅動創新,而且領導人經常談論目標、風險與共的策略性關係的必要。但當契約談判開始,他們又落入預設的敵對心態,以及訂定交易契約(transactional contract)的模式。他們為每種想像得到的情境而苦惱,然後設法把所有事項都用白紙黑字清楚寫下。他們運用各種契約條款,試圖占上風,例如,「權宜終止條款」(termination for convenience)賦予一方完全的自由,可以在一段時間之後終止契約。然而,這些手法帶來的安全感只是一種錯覺(因為雙方公司的轉換成本都太高,以致無法真正動用這類條款),而且也會促成一些負面行為,傷害了雙方關係和契約本身。

我們主張,補救之道是採取一種完全不同的安排:以正式關係契約(formal relational contract)具體說明共同的目標,並建立治理結構,好讓簽約各方的期望和利益在長期維持一致。這項在法律上可強制執行的契約,從一開始的設計就是要促進信任與協同合作,因而對高度複雜的關係特別有用,在高度複雜的關係裡,根本不可能預測每一種「若是……會如何」的情境。這類契約包括複雜的外包與採購協定、策略聯盟、合資、特許加盟、公私合營、大型工程專案,以及集體談判協議。愈來愈多大型組織成功採用這套方法,像是加拿大政府、戴爾、英特爾(Intel)、阿斯持捷利康藥廠(AstraZeneca)、瑞典電訊公司Telia。

在本文中,我們檢視正式關係契約的理論基礎,並提出一套包含五個步驟的方法,可用來協商談判這些契約。

套牢、不完全契約、懈怠
以防範對方濫權的角度,訂出雙輸契約

傳統上,企業以契約做為保護措施,防止一方濫用權力,犧牲對手以獲取自身利益,例如,片面提高或降低價格、改變交貨日期、要求負擔更重的雇用條件等。經濟學家稱這為「套牢問題」(hold-up problem),也就是害怕一方會被另一方吃定。儘管企業盡全力預測各種情境,但幾乎所有的契約都有漏洞、缺失和含糊不清之處,而這個事實,只會讓套牢行為變得更嚴重。

領導人採用許多種手法,力圖確保不會被強勢的伙伴利用。這些手法包括:與多個供應商訂立契約、強制供應商鎖定價格、使用權宜終止條款,或是要求供應商對最初訂約階段之後可能出現的活動負有義務。有些企業甚至會設置「影子組織」,巨細靡遺地管理供應商。

本文三位作者之一的哈特以契約理論研究贏得2016年的諾貝爾經濟學奬,他在早期的研究裡預測,企業為了因應套牢再加上不完全契約的問題,很可能會從事扭曲的投資,以致投資績效低落。例如,採用多個供應商,而不是單一供應商,會增加成本;經營影子組織也是如此。權宜終止條款對供應商產生不良誘因,讓他們不願深耕與買方的關係。「六十天的權宜終止條款,會變成六十天的契約,」一家供應商的財務長告訴我們:「如果我們為握有六十天終止契約條款的客戶,投資任何需要超過兩個月才看得到報酬的計畫,就違反了我們對股東的受託人責任。」這對創新的含意顯而易見。「買方只要計算一下就可以知道,在這種情況下期待我們投入創新,是癡人說夢。」

當一方沒有得到它對這項交易所期望的結果,並把錯誤歸咎對方,或是認為對方沒有合理採取行動以緩和損失,懈怠行為就會出現。

2008年,哈特與經濟理論學家約翰.摩爾(John Moore)一起重新檢視他對契約理論的研究。他們發現有個問題也同樣重要,就是懈怠(shading)這種投機的報復行為,也就是其中一方不再採取合作態度、不再積極主動,或是採取反制行動。當一方沒有得到它對這項交易所期望的結果,並把錯誤歸咎對方,或是認為對方沒有合理採取行動以緩和損失,懈怠行為就會發生。受到委屈的一方,通常會以隱晦的方式壓低績效做為補償,有時候甚至是無意識的行為。

假設有家工程服務供應商參加競爭激烈的競標,並贏得合約。如果在契約期間需求降低,低於買方在需求建議書裡陳述的水準,或是某個意料之外的領域擴大範疇,這些都會衝擊到供應商的獲利。如果買方拒絕調整供應商的費用或工作說明書,供應商可能會想別的辦法補償損失,例如,以成本較低的C團隊,取代目前負責這項專案的高成本A團隊。以長期、複雜的交易來說,懈怠行為可能會蔓延得很廣,以致報復行為形成一個每況愈下的死亡螺旋。哈特與摩爾擴大後的理論,重點在於把契約當成參考點,這個新觀點強調契約關係需要某種機制,以持續讓期望保持一致(或是更新參考點),因為隨著時間過去,總是會出現預料之外的事件,需求也會變動。

新方法
訂立雙方都有利益的正式關係契約

就在哈特與摩爾從經濟學觀點檢視契約問題之時,美國田納西大學(University of Tennessee)的研究人員(包括本文另外兩位作者)也與企業合作研擬新方法,以建立更健全、更可長可久的合作伙伴關係。他們的努力,催生這套建立正式關係契約的「既得法」(vested methodology),這個流程可以建立「我們能得到什麼」的合作伙伴關係思維(這方法稱為「既得」,是因為各方對彼此的成功都有既得利益)。這種企業是在法律上可強制執行的書面契約(因此我們稱它為「正式」),其中包括許多傳統契約的元素,但也納入一些建立關係的元素,例如,共同的願景、指導原則和強大的治理結構,以維持簽約各方的預期和利益調和一致。

當然,仰賴簽約方做出互利選擇的關係契約,並不是新事物。非正式「握手」協議的好處,數十年來都有人在研究和提倡;法律學者史都華.麥考雷(Stewart Macaulay)及伊恩.麥尼爾(Ian Macneil),都是1960年代的早期倡議人士。日本的「經連會」就是一種關係契約:買方與供應商形成緊密的關係,而且買方通常擁有供應商的股權〔見〈豐田打造共榮新關係〉(“The New, Improved Keiretsu,” HBR, September 2013;全球繁體中文版同步刊登)〕。

或許並不令人意外的是,大部分企業(尤其還有它們的法律顧問)對非正式的握手之約都覺得不放心,尤其是攸關重大利害的情況。其實,許多企業現在相信,即使是備受讚譽、包括豐田(Toyota)和日產(Nissan)在內的企業都成功運用的經連會模式,也會鎖住資本,限制彈性。正式關係契約能彌補這些不足。

戴爾與聯邦快遞走到破局點時,選擇放棄既有的訂定契約流程,制定了正式關係契約,明訂雙方想要的結果,並在界定了營運、管理和高階主管層級的關係管理流程。在頭兩年,戴爾和聯邦快遞得以降低42%的成本、67%的廢料,零組件每百萬件瑕疪率也降到空前低的水準。這兩家公司現在都認為,這種訂約方法是最佳實務,並把它應用在其他關係上。

到目前為止,有57家企業採用了既得法(本文作者佛萊德林格與維塔賽克曾擔任其中許多專案的顧問,包括幾家在本文提及的公司)。我們並沒有追蹤所有那些企業的情況,但許多企業告訴我們,他們與合作伙伴都很滿意這套方法,並提到一些好處,像是節省成本、獲利提升、服務水準提高、關係改善等。

實務應用
五步驟流程,打造契約雙方雙贏局面

在進入正式關係契約流程之前,企業必須判斷自身是否適合這種做法。有些關係實際上屬於交易性質,只需要傳統契約,例如,涉及大宗商品與服務的採購。但許多組織需要長期、複雜的關係,而這種關係非常適合採用既得法(見表:「你適合哪一種契約?」)。

一個恰當的例子,就是溫哥華島衛生局(Vancouver Island Health Authority)與南島整合醫學專科醫師會(South Island Hospitalists);這是一個結合行政管理人員與醫師的合作關係,合力為加拿大不列顛哥倫比亞省醫療問題最複雜的病患,提供住院照護。2016年,也就是傳統契約到期,但新契約歷經無數個小時爭論不休的談判仍未定案的兩年後,這兩家機構決定探究一下關係契約。它們與田納西大學合作(本文作者維塔賽克也參與其中),展開這套包含五個步驟的流程。

第1步:奠定基礎

第一步的主要目標,是建立合作伙伴的思維模式。雙方都必須刻意努力創造信任的環境:在這樣的環境裡,他們能坦誠表露高層次的期許、具體目標和顧慮。如果他們過去的契約訂定流程導致不信任,以及懈怠行為的惡性循環,他們就應該省思這些情況如何與為何發生。

溫哥華島衛生局與南島整合醫學專科醫師會捨棄舊約,並授權一支由12名行政人員、12名整合醫學專科醫師組成的團隊,設計一份正式關係契約。每個人都和一個來自對方組織的對等同儕合作,以便在關鍵領域建立關係。例如,南島整合醫學專科醫師會的史賓瑟.克里夫(Spencer Cleave)與溫哥華島衛生局的財務、法律與風險副總金.克隆(Kim Kerrone),領導一個小組,專門重新思考傳統按服務時數收費的支付結構。

「我們不再只關心制定一份契約,」共同領導契約訂定團隊的南島整合醫學專科醫師珍.麥斯基(Jean Maskey)說:「我們也注重在多個層次上建立良好關係,好讓我們全體成為加拿大健康照護的領導人,不管是行政管理人員或整合醫學專科醫師,都是如此。」

第2步:共創共同的願景和目標

若要在一個變動的複雜環境裡保持期望一致,雙方(而不只是權力較大的那一方)都必須解釋,自己對這段關係的願景和目標。

溫哥華島衛生局與南島整合醫學專科醫師會的團隊,舉行一場為期三天的外地會議,以建構他們的願景:「我們結合成為一支團隊,在一個安全且提供支持的環境裡,透過共同的責任、協作創新、相互理解和行動的勇氣,以頌揚並追求我們在照顧病患和照顧我們自己上的卓越表現。」他們進一步根據共同的願景,建立四項想要達成的結果:

 病患照護的卓越(制定正式而穩健的品質結構)

 可長可久而有復原力的整合醫學專科醫師服務(強化招募、指導與留任流程;創造一套有效率與彈性的整合醫學專科醫師排班模式;清楚界定整合醫學專科醫師的服務與工作量;發展更強大的跨科工作關係;訓練、培養現在與未來的整合醫學專科醫師領導人)

 穩固的合作伙伴關係(持續在兩個機構之間建立健康有益的關係)

 最佳價值的整合醫學專科醫師服務(主動管理預算、優化計費作業、檢討工作量,並提升營運效率)

在後續的工作坊當中,這支團隊更深入鑽研,建立了四項高層次的預期成果、七項目標,以及22項可衡量的戰術面目標。例如,其中一項目標是要改善醫師對省級醫療服務計畫(Medical Services Plan, MSP)的請款作業,以利醫院費用的成本回收。雙方成立一項聯合專案,與帳務支援和資訊科技人員合作開發一套電子帳務程式,讓費用申報最大化,最終改善成本回收率,從87%提升到100%。

第3步:採用指導原則

侵蝕價值的爭執和懈怠行為之所以發生,是因為其中一方或雙方都覺得受到不公平對待。契約簽定後的情況若有許多未知數,這時風險最高。在第三步,簽約各方要遵守六項指導原則,用契約來禁止投機的報復行為。

這六項原則為所有運用既得法而訂定的契約奠定基礎,並提供一個架構,在發生未預見的情況時,化解潛在的失調情形;這六項原則分別是:互惠、自主、誠實、忠誠、平等和誠信。

溫哥華島衛生局與南島整合醫學專科醫師會,把他們對這些原則的解讀正式放入契約前文。每一條原則的擬定,都是在為合作關係建立新規範。例如,在「互惠」原則下,他們強調必須「秉持達成共同利益與相互理解的精神來行事」。在「平等」原則下,他們承認契約無可避免會出現不平衡:「我們致力做到公平,公平不一定平等。我們會平衡地評估需求、風險和資源,並據此做決策。」

同樣的,請務必留意,這些指導原則是有強制力的。雖然契約文字可能模糊,但要是出現爭端,法院有責任要解讀契約條文。的確,加拿大最高法院最近就受理一樁案件,一家加盟主控告加盟總部沒有公平對待它。正式關係契約的好處就在這裡。很少公司會想要冒著打昂貴官司的風險,違反指導原則;因此,正式關係契約能遏止有害行為。

第4步:讓期望與利益調和一致

在前三個步驟為關係奠定基礎之後,簽約方就要制定這項合作的條款,例如,責任、價格和評量指標。重要的是,正式關係契約的所有條款和條件,都必須與指導原則一致。有了正確的心態,研擬契約變成了解決問題的聯合行動,而不是敵對的競賽。

以溫哥華島衛生局與南島整合醫學專科醫師會如何解決訂價問題為例,這一向是他們的膠著點。在過去,雙方都在不透明的情況下進行訂價談判。例如,溫哥華島衛生局從來不會對整合醫學專科醫師透露預算。而南島那套不夠理想的報表處理流程,難免會引發收費時數的爭議 。

溫哥華島衛生局的克隆,說明了既得法如何打破這個僵局。「我們刻意以完全透明的方式,以及解決問題的心態而非談判的心態,來處理這段關係的經濟學,」她告訴我們。「我們把一切都攤開來,要求契約研擬團隊設法用我們獲得的經費做事。」

各方最終想出一個有別於按時收費標準方法的做法。他們設計了一個混合訂價模式,結合固定費率與變動費率,並搭配一些誘因以改善效率。這個模式也賦予整合醫學專科醫師排班的自主權。這支團隊體認到,畢竟,有誰能比第一線醫師更能優化班表,以提升病患照護?在新的訂價模式下,住院病患人數少的時候,整合醫學專科醫師可以選擇休假,以節省溫哥華島衛生局的開支。住院病患人數多的時候,他們會好好管理時數以維持在預算範圍內,並優化病患照護。南島如果能提升效率、改善計費作業,也有機會得到獎勵,而這些錢可以用來投資他們熱中的研究和照護品質計畫。雙方都覺得,新模式是雙贏的解決方案,而且是過去的契約無法達成的。

第5步:保持協調一致

在這個步驟,簽約各方並非訂定協議的條件,而是建立治理機制,並把這些機制正式納入契約。

溫哥華島衛生局與南島整合醫學專科醫師會建立四個聯合治理團隊,致力「活出」關係契約:

關係團隊專注在監督雙方關係的健全。

卓越團隊專注在品質控制、轉型方案、持續改善,以及創新構想的排序和追蹤。

永續團隊專注在工作量、排班、招募與留任。

最佳價值團隊專注在財務、計費、工作量優化,以及營運效率。

各個團隊定期集會,根據共同的願景、目標、成果與衡量指標,檢討工作進展。

這份契約也具體擬定第二項治理機制,就是「兩人一組」溝通法:四個治理團隊裡都各有一名行政人員與一名整合醫學專科醫師搭檔。南島整合醫學專科醫師肯.史密斯(Ken Smith)表示,這個方法能促進雙方的信任及坦誠。「以前,(有疑慮時)我們沒有人可以講。現在,那裡有一位身居行政管理高層的人,而且我與他相當熟。如果我必須做緊急決定,或是面臨一個不能等到下次正式會議才處理的問題,就可以打電話約我的兩人組伙伴見面談。」

他們也鼓勵在治理團隊之外組成這樣的搭檔,以強化雙方在各層級的關係,並建立信任。以克隆和麥斯基這組非正式伙伴為例,兩人都說,正式關係契約對他們各自的組織都「帶來極大轉變」。兩個人都提及在這個流程開始之前,以及關係契約實施之後一年的意見調查:短短兩年,對雙方合作關係表達正向態度的人就增加了84%。有一些行政管理人員與整合醫學專科醫師曾用「破裂」、「失調」、「不信任」等詞來描述彼此的關係,現在他們認為雙方的關係是「合作」、「信任」、「支持」。

克隆也提及財務效益。「這是第一次,行政管理人員與我們這些醫師在我們有限的預算下共同創新,提升效率,並優化病患照護,」她說:「我們不僅沒有超出預算,也因為MSP計費流程而增加了營收。在公共資金挹注的健康照護環境之下,這正是我們必須專注的重點。」

治理結構也有助於各方克服「範疇潛變」(scope creep)這個棘手的問題(編按:在專案管理裡,範疇潛變是指專案範圍不受控制地變化,或持續擴增,通常被認為有負面影響。)。2016與2017年,雙方正在研擬契約之時,加拿大通過一項法律,將醫療輔助死亡合法化。當時,關於如何實施這項法律有太多未知數,因此無法針對這個議題提出正式的因應措施。於是,永續團隊想出一項試行專案,以了解如何公平地增加這些額外的工作範疇,並在醫院班表與訂價模式裡,納入健康照護提供者的新角色。「不屬於職責範疇」的戰爭已經過去了;取而代之的精神是「根據我們的宗旨宣言,該如何因應這個新現實」。

以契約建立競爭優勢
未來趨勢:有長期策略關係才有活路

正式關係契約永遠不會完全取代傳統的交易契約。也不該如此。但我們在本文概要說明的流桯,應該是訂定契約工具箱的配備之一,可用於治理需要合作與彈性的高度複雜關係。

有關採用正式關係契約,南島整合醫學專科醫師會的委託律師、維多利亞大學(University of Victoria)法學教授葛藍.嘉林斯(Glenn Gallins)建議:「優先把重點放在協商找出雙方關係的基礎,是明智之舉。但它真正的威力在於,能夠一路貫穿直達有關簽約各方如何運作的核心決策。」在一個長期的策略性關係攸關競爭優勢的商業世界裡,領導人除了翻轉現狀,別無選擇。

(周宜芳譯自“A New Approach to Contracts,” HBR, September-October 2019)



大衛.佛萊德林格 David Frydlinger

在瑞典斯德哥爾摩的律師事務所Cirio擔任管理合夥人,並在美國田納西大學諾克斯維爾校區哈斯朗商學院(University of Tennessee, Knoxville's Haslam College of Business)擔任兼任講師。


奧利佛.哈特 Oliver Hart

哈佛大學經濟學講座教授,2016年諾貝爾經濟學獎得主。


凱特.維塔賽克 Kate Vitasek

在哈斯朗商學院研究所與高階主管教育課程擔任教職。


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