成功高階主管用不同方式做的四件事

Whiteboard Session: 4 Things Successful Executives Do Differently
瀏覽人數:6312


影片載入中...
近半數領導人上任之後沒能成功扮演好自己的角色。

我們早就已經知道,大約有50%到60%的高階主管,在上任後18個月內鎩羽而歸。和這個統計數字一樣驚人的是,這已成為新常態。61%的領導人告訴我們,他們並未準備好擔任自己的職務。76%的領導人告訴我們,他們組織提供的協助不足,或根本沒有協助,好讓他們為職務做好準備。好消息是,在這些資料中我們發現一件令人驚訝的事情,其他50%高階主管做了一些事情,讓他們邁向成功。他們如何晉升到高階主管的位置,並在上任後表現優異。資料指出幾個一再反覆出現的模式。

我們稱觀察到的第一個模式是廣度。這類領導人盡可能以最寬廣的視野,來看待自家組織。他們所看到的整體組織,大於組織各部分相加的總和。他們可以看出所有部分如何組合起來。他們沒有把組織視為行銷、銷售或物流,而是把自家組織視為產品商業化。他們知道,競爭能力在組織各部門交接之處匯集在一起。他們知道,正是透過這些職能部門的整合,讓自家組織與眾不同,得以競爭。他們不能再帶著自己對某個職能的偏好傾向,所以,如果他們原本是財務職能出身,就不能再透過經濟角度看世界。或者,如果他們是行銷職能出身,就不能再透過消費者的角度看世界。他們必須以整合而完整的角度來看世界。

我們稱第二種模式為情境脈絡。這類領導人非常了解自己的產業和企業如何賺錢。他們可以阻止未來的一些趨勢破壞自家組織。他們可以看到並預見消費者和顧客的需求。他們關注組織外面發生的事情,但他們也可以解讀周遭氛圍,他們了解正在發生的事情,關注各種徵兆和文化。他們從不會不管情況如何,就強推自己的想法。他們會真正去好好解讀環境。太多高階主管晉升到最高層級時,實在太不了解自家組織的競爭和致勝方式。你若要求他們拆解分析自己的損益表,就會發現他們不知道市場來自哪裡,所以他們必須假裝知道。他們隱藏在策略規畫目標背後,他們隱藏在其他指標之後,他們並不真正清楚自家組織在大環境當中的位置。有時我們用來挑選領導人的流程,就已經注定他們會失敗。所以在面談過程中,我們會說:「哦天啊,你徹底改變了供應鏈,這就是我們所需要的。」或者「哦天哪,你打造了這些優秀的品牌,這就是我們需要的。」 或者,「你在世界各地建立的這些銷售能力,我們要的就是這種東西。」我們向這些領導人發出危險的訊號,讓他們誤以為,我們認為他們有一個成功的公式,希望他們把公式套用到我們公司。我們都看過這樣的情節吧?他們上任,然後開始把自己的公式運用在組織裡。當然,組織會抗拒,他們愈強力推動,遭到的抗拒就愈大。所以我們訓練他們的方式,就是告訴他們採用過去的做法,忽略情境脈絡,而非解讀情境。

我們稱第三種模式為選擇。這類領導人擁有驚人的能力,能把直覺、資料和其他意見整合起來,以制定精心擘畫的決策。他們不害怕說不。這類領導人知道,必須把組織的焦點縮小到少數幾個選項上,才能成功。太多高階主管晉升到高層之後,太害怕會讓人失望,因而對組織內部的請求來者不拒。這使得他們稀釋資源,讓組織無法聚焦,然後把平庸納入組織制度裡,因為每個人手上都有太多工作,遠超過組織所能吸收。有趣的是,我們在資料中發現最令人驚訝的事情之一,就是把權力問題單獨分開來看時,我們原本預期會發現典型的權力誤用,如倫理道德敗壞、自我利益和自我放縱。我們的確看到這些情況,但令人驚訝的是,我們找到的最大權力誤用問題並非這些。最大的權力誤用,是放棄使用權力。領導人放棄行使自身職務的權力,因為他們太害怕運用它。這些領導人不害怕讓人失望。他們了解,要讓一些傑出想法好好發展,就必須放棄其他傑出想法。

我們把最後一種模式稱為人脈。這類領導人我們都見過,對吧?這類領導人,就是組織裡人人都想為他們工作的人。他們很寬容,很聰明,很有魅力,他們有良好的聲譽,有很棒的想法。而且最重要的是,你知道可以從他們身上學到東西。這些領導人會徵求其他人的回饋意見,他們得到意見時,會仔細傾聽,並據此採取行動。他們刻意優先考慮與利害關係人的關係。他們知道自己要依靠組織中哪些人以取得成功,他們也知道誰要依靠他們來取得成功。他們刻意花心力建立這些關係。他們時常努力確保擁有所需的信任水準,以維持這些人脈關係。最重要的是,他們把這些人的成功,視為自己的優先要務。他們把其他人的重要事務,放入自己的重要事務。只要處理這些事情,花心力經營這些關係,你也可以掌握人脈。若要掌握情境脈絡,你就必須擁有所需的相關人脈。若要掌握選擇,你就必須擁有組織廣度,可在其中實施這些決策。它們協調良好地共同運作。( 劉純佑譯 )



本篇文章主題領導