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2018全球執行長100強

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2018年11月號

實現年銷售額2.5億美元的創業大夢,印度移民把啤酒賣到全世界

Cobra's Chairman on Turning an Indian Beer into a Global Brand
卡倫.比利墨瑞 Karan Bilimoria
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  • "實現年銷售額2.5億美元的創業大夢,印度移民把啤酒賣到全世界"

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眼鏡蛇啤酒公司在印度釀酒廠無法應付持續成長的銷售之後,把生產線轉移到英國。其後,公司挺過董事長口中的三個「生存」危機,與摩紳庫爾斯釀酒公司成立合資企業,啤酒也已銷往幾乎所有的歐盟國家、日本、加拿大、澳洲。

我生長於印度的海德拉巴(Hyderabad),小時候老師說我缺乏創意。我沒有繪畫或彈鋼琴的才能,所以他們建議我專心在課業上,我照做了。我在印度讀完大學,取得商學學位,然後移居到倫敦,獲得安永會計師事務所(Ernst & Young)的工作,在當地取得註冊會計師(CPA)資格。之後,我到劍橋大學(Cambridge University)就讀法律,當時我覺得我會成為大律師或併購顧問。

但有股潛在的創意在我心中醞釀,等待爆發。某天下課後的晚上,我坐在一個傳統的英國酒吧,想著該點一杯有很多泡沫的淡啤酒,還是高濃度的麥芽啤酒,那時我突然有一個念頭:我想創造一種更均衡的啤酒,能和食物完美搭配的啤酒,特別是搭配我家鄉的辣味咖哩。它可以同時吸引男性和女性,最後我還可以把它賣到世界各地。

當時那是個夢想。如今夢想已實現。我最終推出的啤酒品牌「眼鏡蛇」(Cobra),目前全球每年銷售額達到2.5億美元。這段歷程需要大量的創意,還要有願景、彈性和誠信,不只我必須具備這些,協助我建立這個事業的所有人也都必須具備。我從未和我那些小學老師聯絡,但我希望他們能為我感到光榮。

創業精神始終呼喚著我

雖然我沒有繼續從事會計師這一行,也沒有追求法律專業,但我在這兩個領域接受的專業訓練非常寶貴。特別是在英國,許多執行長和富時一百指數(FTSE 100)成分公司的董事會成員,最初都是註冊會計師;堅實的財務基礎,讓我們受益良多。其實,公司剛成立的前十年,我除了擔任執行長,還兼任財務長。安永的工作經驗,也為我奠定優異的專業基礎。我學會經營一家全球化企業,並從內部接觸到各式各樣的業務;這讓我深入了解自己未來要如何經營公司。我在劍橋大學攻讀法律時,曾是劍橋辯論社的一員,並參與大學社團的選舉,這些活動讓我學會如何建立關係,以及如何運用激情和理性來說明道理,爭取人們的支持。

但創業精神始終默默呼喚著我。我的曾祖父曾走上這條道路:他建立了自己的事業,期間失敗過三次,最終積累了我們家族的財富。然後,他成為著名的慈善家,以及印度上議院的議員。他過世時我才三歲,但他的一位女兒,也就是我的姑婆,講了很多有關他的故事,所以他依舊對我有重大影響。

在劍橋酒吧中想到的眼鏡蛇啤酒構想,始終在我腦海中揮之不去。我很愛喝啤酒,但常發現淡啤酒氣泡太多、味道太淡,喝了很容易腹脹;另一方面,麥芽啤酒又太濃太苦,無法搭配食物一起飲用。我想要一種介於兩者之間的東西:清涼、清爽,又順口。我每天晚上都在嘗試混合當時市場上的啤酒,希望找到合適的混合比例。同時我也知道,第一次創業就推出啤酒品牌,顯得野心很大。我必須先取得一些商業經驗。我和劍橋馬球團隊參訪印度時,發現了一個機會:在英國銷售印度製造的馬球槌。用這種方式,可在自己生長的國家和作為學生移居的國家之間,開闢商業管道。雖然印度當時是個採用社會主義模式的封閉經濟體,但我預期它會實施自由化。

於是在1989年,我和海德拉巴的朋友阿瓊.雷迪(Arjun Reddy)合作,推出我們的馬球槌進口業務。在劍橋競選的經驗讓我學會一件事,那就是銷售無捷徑。你必須挨家挨戶上門推銷產品。不久後,哈洛德百貨(Harrods)和Lillywhites成為我們的客戶,我們也把進口業務拓展到其他傳統的印度商品,包括皮革、絲綢和服裝。

但在九個月內,偶然的一次機會,有人把我們介紹給印度班加羅爾的最大獨立釀酒商。該公司有一名全國最好的釀酒師,這位印度的生物化學家曾在布拉格學習,但公司從未出口過產品。我抓住這次機會,說明我的想法。該公司先建議我們,把它旗下的兩個品牌進口到英國:Pals和Knock Out。但前者的名字與英國一款狗糧的品牌名稱相同,後者暗示拳擊手的拳頭,這和我們原有的想法不同。令人意外地,該公司同意讓我們開發自己的品牌。我心目中早已有了理想的味道;釀酒師和我只需要坐在實驗室裡調出那個配方即可。

我在印度待了好幾個月,我的合夥人則鎮守倫敦掌管業務。我們知道必須做出對的產品。那時精釀啤酒還沒開始流行,但我們仍必須讓產品不同於市面上早已存在的數百個品牌,而且品質更好。

一旦我覺得產品沒有問題之後,便返回英國,然後開始開著我那輛破舊的雪鐵龍轎車,去拜訪附近所有的頂級印度餐館,向業主介紹我們的啤酒。我知道,只要能說服這些餐廳向我們下訂單,其他咖哩屋就會跟進,然後,經銷商也會投入服務該產業中持續成長的這個區隔;1950年代,這個市場只有幾家主要服務外籍人士的餐廳,到了1990年代初期,已成長到約有六千家餐廳,吸引各類型的英國消費者。(今日英國已有超過12,000家咖哩餐廳)。在當年的第一次推銷活動中,我們成功預售了價值一整個貨櫃的啤酒,一半銷往餐廳,一半銷給位在新堡(Newcastle)的經銷商。

眼鏡蛇的名字,是為了完成交易而誕生的。經過大量的腦力激盪會議之後,我們決定把啤酒命名為美洲豹(Panther),而且連標籤都已經設計好了;啤酒正在等待裝瓶送往英國。但潛在經銷商向阿瓊抱怨,他們不喜歡「美洲豹」這個名字,說不出是什麼原因,就是不喜歡。我們回想起當初排名第二的品牌名稱。「問他們願不願意買名叫眼鏡蛇的啤酒,」我對我的伙伴說。經銷商回答願意,所以我就請在廣告業工作的兄弟,為我們重新設計一個標籤。若不順應調整,就會死亡。

挺過三次危機

早期,財務是最大的挑戰。由於再度訂購的需求強勁,因此我們很快就了解到,人們喜愛我們的產品,這給了我們信心。但我們需要資金來生產更多啤酒,而且不想放棄這家剛起步公司的多數股權。我們利用各種形式的政府融資,最終找到一個天使投資人,他以一百萬英鎊的公司估值,取得我們5%的股權。

三年後,我們聘請更多銷售人員,並開始投資行銷。我們做了印有印度地圖的啤酒杯送給餐廳,業者說,顧客非常喜歡這些杯子,還會把它們帶回家。五年過後,阿瓊決定搬回印度。當時,我們的營收大約是兩百萬英鎊,也許他預期公司不會再大幅成長。但我想繼續經營眼鏡蛇。我堅信它可以成為全球品牌,所以我按條件買下他的股權,我們仍然是好朋友。

令人高興的是,隔年銷售額就增加一倍。現在的問題主要來自生產。班加羅爾的釀酒廠已經應付不來,我們在品質、一致性和供貨方面都有問題。我們必須決定,是否擴大在印度或英國的產能。經銷商的下意識反應,是堅持我們維持進口。但我們對消費者進行調查時發現,他們更在意的是啤酒口感,而不是產地。這讓我有信心再次因應調整,把生產基地轉移到英國的貝德福(Bedford)。隨著產能增加,我得以把銷售範圍擴大到不同類型的餐廳、酒吧和俱樂部;我們可以生產桶裝啤酒,從啤酒桶供應啤酒,而這正是我最初構思要銷售啤酒時,習慣的喝啤酒方式。

然而,從那裡繼續攀爬到我們現在所處的位置,仍有其他的挫折。其實,幾乎是呼應我曾祖父的經歷,我也差點失敗三次。第一次危機發生在1998年,由一篇批評印度餐廳服務的文章引起,我是刊登這篇文章的產業雜誌創刊元老之一,迄今雜誌版權頁上仍有我的名字。這篇文章引發餐廳業者對眼鏡蛇啤酒進行長達一年的抵制,在這段期間,我們不得不關閉英國倉庫,並解雇員工。在這12個月期間,銷售額僅成長3%,我一度以為我們完蛋了。幸好經過大量努力,餐廳業者相信我們絕對不是想要傷害他們,終於願意解除禁令。

第二次危機發生在2008年。到了那個階段,眼鏡蛇已是一家規模更大的公司,我們需要大量投資,才能推動全球成長計畫。全球最大的酒類公司之一,原本已經同意投資三千萬英鎊,買下我們30%的股權,但經營階層的態度突然轉趨冷淡,並退出計畫。幸虧我還有一個B計畫:取得印度銀行的融資。在雷曼兄弟(Lehman Brothers)倒閉的前兩週,我們獲得了貸款。

這為我們爭取到一些時間,但在一年內,我們又遭遇到第三個生存威脅:某位遭受全球經濟衰退重創的金主,要求收回貸款,並命令我們在最惡劣的環境下出售公司。公司之前的估值為一億英鎊,那時可能會大幅縮水。那真是非常痛苦的時期。2009年3月,摩紳庫爾斯釀酒公司(Molson Coors)表示,有興趣和我們成立合資企業,它們打算取得50.1%的股權,我持有其餘49.9%股權,並繼續擔任董事長和整合我的團隊。這項交易滿足了90%的債權人要求,唯獨一人拒絕,迫使我們進入所謂的預先託管,在這種狀態下,任何人都可以競標我們公司。我們說服摩紳庫爾斯與我們一起回到談判桌上,聯合競標。它同意這麼做,結果我們挽救了公司,確保三分之一的員工可以轉移到合資企業,被裁員的員工會領到全額資遣費,一些剩餘股東的股權也獲得全額收購。

成功的四大關鍵因素

每當我回想自己如何在這幾次的危機中存活下來時,腦中總會浮現我在故事開頭時提到的因素。第一,我對公司的願景從未動搖過。我想創造最好的印度啤酒,並在世界各地銷售。憑著堅定的決心,我和團隊把眼鏡蛇啤酒打造成英國家喻戶曉的品牌,而品牌的這種力量,幫助我們度過艱難時期;在前述的三個危機期間,我們的銷售額都沒有衰退。

同時,我們一直充滿著創意和彈性,願意不斷順應調整、學習、成長和創新。這是成功創業的核心:知道你的目的地,但對如何前往那個目的地,抱持開放的態度。

我們成功的另一個關鍵因素是誠信。在眼鏡蛇啤酒的整個發展過程中,我周遭一直有一群忠誠的合作伙伴、員工和我的家庭,特別是我的妻子,我在創業一年之後遇到她。他們對我和公司始終不離不棄,我非常感激。我們這個團體,始終堅持遵循極高的道德標準。即使其他人行事不正直,我們仍擇善固執。在我看來,做對的事情而失敗,也勝過做錯的事情而成功。

現在,既然我們已是摩紳庫爾斯釀酒公司家族的一員,我持續激發同樣的火花:願景、有創意的彈性和誠信。多年來,眼鏡蛇啤酒在世界食品品質評鑑大賞競賽(Monde Selection)中贏得101枚金牌,我們的產品,現在銷往幾乎所有的歐盟國家,以及日本、加拿大和澳洲。由於安海斯布希啤酒公司(Anheuser-Busch)擁有眼鏡蛇王啤酒(King Cobra)品牌,因此我們一直在美國市場努力設法解決商標限制的問題。

雖然大型企業可能充斥官僚主義,但我仍努力推動創新、順應力,以及快速的步調。2018年,我們推出眼鏡蛇馬拉吧(Cobra Malabar);這款金色的印度淡啤酒,源自一個複雜的頂級發酵配方,我們花了兩年時間才研發出來,但最終還是成功了。現在,眼鏡蛇從融資、行銷到分銷,都擁有摩紳庫爾斯釀酒公司的完整支持。

我繼續專注在建立全公司的強大信任關係。在眼鏡蛇啤酒成立初期,我和阿瓊親自去做許多事情,從建立生產線、與餐廳協商到雇用員工,因此,我可以走訪這家包括美國、加拿大、英國、印度的多國籍企業各個部門,了解人們在做些什麼。在高階主管層級,我個人已經認識皮特.庫爾斯(Pete Coors)、摩紳家族,以及全球和英國的領導團隊。在像我們這樣龐大的組織,人才流失是無可避免的,但我們沒有理由不能培養在眼鏡蛇啤酒創業時期那樣的忠誠度,並致力一起做對的事情。

我在過去的15年中,更廣泛參與了英國商業和政治圈。我曾擔任大倫敦區的副郡長,2006年,我被任命為英國上議院的獨立中立議員及終身貴族(life peer;編按:指不能傳給下一代的貴族爵位)。我試圖把我的創業經驗和做法帶入這些角色。例如,過去幾年裡,我一直非常公開反對英國脫離歐盟。我堅持不懈,因為我相信這很重要,不僅對眼鏡蛇啤酒和其他英國企業很重要,對未來的公民也很重要。留在歐盟對英國的發展比較好。這是音樂和藝術領域之外,另一種需要願景、創意和誠信的情況。但我相信,我、我的團隊和我移居的國家,能夠應付這個挑戰。

(劉純佑譯自“Cobra's Chairman on Turning an Indian Beer into a Global Brand,” HBR, November-December 2018)




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