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哈佛教你精修管理力

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第9章 自信授權

Delegating with Confidence
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授權是你身為經理人最重要的職責之一。你的角色是要確保讓適合的員工在適合的時間,以正確的方式做正確的事。這包括你要做的工作內容,以及你的團隊內各個成員負責的工作內容。最有效能的經理人花較少時間「做事」,花較多時間規畫工作分配、安排資源,並指導員工創造最佳成果。雖然大多數經理人從未能完全擺脫「做事」,但目標是確保你的工作內容是組織的優先要務,並且有高度影響力。

但你可能很難放棄對某些任務的掌控,尤其若是你喜歡做、也擅長做的事,就更難放棄,即使工作量已讓你難以負荷。如果那項工作對你部屬來說,是具挑戰性的延伸性任務(stretchassignment),你可能也會猶豫是否要授權給他去做(你自己來做,不是比較容易嗎?)。而且你一旦指派任務給部屬,就必須持續對那件工作負責,卻不能越界進行微觀管理(micromanagement)。你很可能還會擔心,這會讓原本已很忙碌的團隊成員負荷過重。

本章將說明授權為何很重要、如何制定授權計畫並告知你的員工、如何追蹤進度並提供支援,以及如何避免最常見的管理錯誤。

授權的好處

經理人對授權常有的誤解是,誤以為授權會顯示自己有弱點,而他們應該要能自行處理所有事情。但有效的授權可以為你、你的人員和你的組織帶來實質益處。

授權時,你從自己的待辦事項清單中,刪除別人夠資格處理的事。這讓你有較多時間,可專注於需要你的獨特技能與權力層級的活動,像是規畫、業務分析、協調營運、取得資源、處理人事問題,以及培育員工。如果你能花費充分時間在這些核心任務上,你的績效與工作滿意度都會提升。

對你的人員來說,授權可為他們創造新的成長機會,提高他們的工作動機。假設你要求一名員工,為即將召開的會議準備議程。他將協助設定會議目標,草擬對話內容,請其他利害關係人在會中報告,並徵詢他們的意見,然後製作和分發相關資料;這些事情對你來說可能只是例行公事,或者很麻煩,卻能讓你的直屬部屬增加能見度,並讓他深入了解公司如何運作。

從組織的角度來看,授權可協助你讓公司資源達到最大化,並提高生產力。這個估算很簡單:如果你充分利用每個團隊成員的能力,就可讓團隊產出的成果達到最大。較不容易看出來的,是你在團體動態運作方面創造的無形效益。整個團隊的信任會加深:對你的信任會加深,因為你增加重要的機會,讓部屬可以成長和產生影響力;成員彼此的信任也會加深,因為大家表現良好並獲得成果;成員的自信也會加深,因為學會克服新挑戰。

制定授權計畫

一旦確定要授權哪項任務,首先應該制定書面授權計畫,然後才告訴員工。這個計畫應該詳細說明一切,從為何這項委派任務非常重要,到相關的截止期限,全都包括在內。

制定良好的計畫很重要。例如,你若將任務委派給缺乏合適技能組的人,就是害你們兩人都落入失敗和失望的境地。或是你未考慮到某位員工格外繁重的工作量,可能會使他心力交瘁。若沒有清晰、完整的說明,你就不會知道,那名員工是否會確實做好你需要完成的工作。書面的授權計畫是一份紀錄,隨著工作進展,你和部屬可以隨時查看。你可以用這份計畫來要求員工負起責任,在計畫出差錯時,根據這份計畫來解決問題(你對工作的說明是否不正確?),並在晉升員工時用來支持你的論點。

以下是制定授權計畫的做法。

第1步:決定要授權什麼

若要決定你該授權什麼,應先評估你的工作量,找出不需要你的特殊技能與權力的任務、專案或職能。找出有哪些工作由其他員工或外部資源就可輕鬆執行,只需要最少的指導或在職訓練。

如果某項任務、專案或職能太重要,不能授權給別人,不妨考慮分擔責任。你可以分割工作,自己處理一部分,其餘授權給別人。

有下列情況的話,應避免授權:

■ 無法精確說明你想要對方做什麼。如果你不能清楚表達需要解決什麼問題,或具體要完成什麼工作,最好等到你能釐清這些事情時,才分派職責。

■ 授權會危及你自己的發展或領導能力。例如,假設你必須培養自己的人際交往能力,以便更有效地和團隊成員互動,那麼你就應避免將需要和你的團隊廣泛互動的工作,授權給他人,例如主持會議,或和部屬談話以了解他們的職涯目標。

■ 授權會破壞專案的成功。例如,假設你有制定行銷計畫的豐富經驗,而且你是因為擁有這些技能而受雇。你的單位正推出一條重要的新產品線,而行銷計畫對這個產品線的成功極為重要。你決定保有界定這項計畫策略要素的責任,但把戰術部分授權出去。

第2步:釐清你的授權目的

為什麼要把工作分派出去?考慮你想要解決的特定問題,或想要達到的特定效益。需要考慮的問題包括:

■ 為什麼你想授權這部分的工作?

■ 授權對你自己的工作經驗有何影響?它是否可減輕你的工作量、減少壓力,或是讓你能專注在其他管理職責上?

■ 你希望這項任務對員工有什麼影響?從哪方面來說,這項任務對這個員工是機會?從哪方面來說是負擔?

■ 你是否必須在時間和專案範圍之間作出取捨?如果是的話,符合截止期限比較重要,或創造傑出的成品比較重要?授權在這方面有何助益?

第3步:設定授權工作的內容

你希望你的直屬部屬做什麼?要盡量具體說明你要交付給他的活動,以及你想看到的成果。你委派的工作是任務、專案或職能?

任務是個別的活動,像是撰寫報告或規畫會議,通常有明確的時間表、工作流程和結果。例如:「我希望你進行一項顧客調查。下週五前我們要拿到結果(數據加分析)。」

專案包括實現一個特定目標的多項任務,目標可能是評估顧客需求,或制定新的行為準則等。專案比單項任務需要更多時間、資源和協調。

職能是指你的單位持續進行的活動,例如員工訓練,或是與資訊科技部門相互配合。職能和任務或專案不同,職能沒有開始和結束日期,而是一項持續的責任。但這不見得表示職能比較繁重。例如,規畫年度訓練課程需要做的事情,比重大的專案或引人注目的任務來得少。

你應該要能清楚說出你要授權的全部任務、專案或職能,並列出所有相關的子任務和應交付成果。你也應該清楚知道委派的工作需要什麼技能。以下是一個例子:

專案:訂出新的員工行為準則。

任務:檢討公司目前的準則和業界標準;舉行焦點小組座談或進行意見調查;會晤人力資源人員和公司律師;分發草案以徵求意見;提出最終建議。

技能:研究、規畫、分析思考、書面與口頭溝通,以及關於群組排程(groupscheduling)和意見調查應用程式的知識。

應交付成果:新行為準則的完整定稿,大約四十頁。向公司領導階層簡報有關行為準則的提案建議。

這是基本的「路線圖」,你向直屬部屬談到委派工作時,應提供他一份這種路線圖。對於經驗豐富的員工,你可能不需要這樣詳細逐項說明工作內容。但一般來說,過於詳細比較好,以便在一開始就消除任何誤解。

第4步:選擇授權對象

誰適合執行這項委派工作?這方面有很多因素需要考量,包括:

員工可用性。誰有空做這件事?如果某人太忙而無法接受新任務,你如何幫助他騰出時間?

技能。誰擁有做好這項工作所需的認知能力、人際關係能力,以及技術能力?如果你委派他們這項工作,誰會學到重要的新技能?

工作動機。誰會欣然接受這項委派?這項工作是否和部屬的職涯策略或個人目標一致?與顧客、供應商和其他員工的關係,對這項委派工作會有助益,是誰擁有那些關係?

需要的協助。這個人需要你多少幫助才能成功?你能督導他嗎?

團隊動態。你以前是否曾授權許多工作給這個人?這項委派是否看起來像徇私偏袒,或者像是懲罰?

你應該要能向部屬和上司解釋,為什麼這個人適合做這項工作:「從技術角度來看,路易斯很適合執行這個專案,這也是他獲得領導經驗的大好機會。」

第5步:決定何時授權的時間表

這項工作何時可完成?截止期限很重要,但要考量整個工作流程的時間限制。你是否在等待某些資訊傳來,或等待關鍵的協作同事有空?如果委派的工作分為多個階段(規畫、測試、執行等等),每個階段需要多久時間?

你應該作好準備,為員工設定這項工作的明確截止期限和(或)時間表。

第6步:概述授權的流程

你的員工會如何做這項工作,以符合你的標準?你不需要訂定詳細步驟的計畫(那可能變成微觀管理,本章稍後會討論)。但要考慮以下因素:

■ 你的員工是否需要和任何人合作,才能完成這項委派工作?

■ 這個人會有多少權力作決定,並管理其他人?

■ 在這個過程中,你會扮演什麼角色?你何時會向直屬部屬查詢情況,而這個人應該在何時請你批准他的行動?

■ 這項工作的預算多少?你的員工需要什麼其他資源(包括額外訓練),而你如何協助取得那些資源?

■ 你如何要求員工對專案的時間表、預算和品質標準,負起責任?你會用什麼指標來衡量那些事情?

把授權計畫告知你的員工

你已擬定要委派的工作,現在該是時候把員工找來,告訴他這項授權計畫、徵求他的意見、釐清任何問題,並商量確定這項工作明確的時間表和評量基準。

在此你的目標有兩個,你必須仔細地談論和聆聽。一方面,你應概要說明你對這項委派工作的期望,好讓員工清楚了解你的要求,以及怎樣才算成功。另一方面,你應釐清你現在的計畫是否可行,並且盡可能考慮周全,以幫助員工做好工作。

但這兩項目標各自需用到不同權力;這是授權如此困難的部分原因。你有多少部分是指示,有多少部分是徵求意見和同意?如果你的員工拒絕這項委派,你要如何處理?委派工作和設定期望,是經理人的特權,是你的「職位權力」的一個特質。但為確保工作確實順利進行,你可能需要採取較彈性的態度。請記住,運用你的「個人權力」時,最重要的是和別人建立關係、進行積極的對話,並與別人一起創造、也藉由別人來創造最佳可能結果。你若在授權時使用個人權力,就比較可能獲得對方同意,並激發他的熱忱。除非絕對必要,應避免使用職位權力。

若要管理這些相互競爭的目標,最佳方式是將談話分為兩個不同階段。向你的員工解釋,在談話的前半段你會解釋這項委派工作,接下來你們會有機會討論和釐清這個計畫。

第1步:解釋委派的工作

備妥你的書面授權計畫,以免說錯內容或遺漏細節。在談這件事的時候,你應該盡量清晰和精確,以避免錯誤表達你要求的事項。準備一份你委派工作的副本,讓員工查看細節、做筆記,然後帶回書面授權文件以展開行動。

這段談話涵蓋的內容,應該就是你在規畫階段檢視的基本議題:為何授權、授權內容、授權對象、何時授權、如何授權。你可能會想要多加說明清單最後面事項的細節(截止期限、工作流程),但你的員工仍然需要知道前面事項的很多細節。把它想成是設定工作內容:這項委派工作的目的是什麼?它如何配合你的團隊或組織的整體大局?你為什麼指派他們負責,有什麼好處?如果這是延伸性任務,他們可能也會擔心是否有能力應付這個挑戰。因此,應強調你打算提供的任何特殊訓練或指導。

第2步:商定計畫

一旦你攤開初步計畫,就要開始回答問題、解決疑慮,並採納員工的好建議。他們可能急於提出問題,而如果沒有,請嘗試下列說法:

■ 「你對這一切有什麼問題?什麼地方不清楚?」

■ 「對於如何改進這項委派工作,你有什麼構想?」

■ 「你對於自己在這項工作上的權限,或者你如何和別人協作,是否有任何問題?」

■ 「我想我們可以用X方式在這項委派工作上合作。你有什麼疑慮嗎?」

■ 「這個時間表是否可行?你預料這個工作時程安排會有什麼問題嗎?你有什麼構想可解決這些問題?」

■ 「我認為對你來說,這是打造X技能組合的大好機會。你認為,這項委派工作是否符合你的專業目標?」

■ 「你需要我做些什麼,好協助你成功?」

你不必接受每個建議或要求,也不見得要贊同每個構想。但在你斷然否決之前,想想你能提供什麼。例如:

■ 「我喜歡你的獨創性,但我不認為這行得通。原因是……」

■ 「我想我們無法滿足這個要求,但我們可以改為替你做X。這樣可以消除你的疑慮嗎?」

儘管你說得委婉動聽,部屬仍可能對這次談話的反應不佳。也許他們覺得工作過度或受到剝削;也許他們害怕承擔超過自己能力所及的事,然後在眾目睽睽下失敗。要注意他們是否有非語言的線索,顯示他們對這個機會缺乏熱忱,並溫和詢問他們的疑慮所在。如果他們明確拒絕,就提出問題,並仔細聆聽他們的答覆。他們的疑慮是否合理?你能處理嗎?他們的論點是否有道理?你是否應該考慮改變那項工作的範圍,加派一個人與他協同工作,或將專案另行分配給他人?如果你發現必須回去修改計畫,就有風度地結束談話:「感謝你誠實回應。你提出了一些重要的問題,我必須對這個計畫做多做一些研究/檢討,才能再繼續進行。我很快會再跟你討論。」

如果你不能更改這項委派工作,或者你判斷沒必要改變,要讓你的直屬部屬知道你了解他們的感受。然後再次說明為何這項工作如此重要,為何你要委任他們去做,以及他們未來的回報會是什麼。最重要的是,告訴他們你希望他們成功,並會竭盡所能幫助他們。考慮以下說法:

■ 「我明白你覺得焦慮/沮喪/不知所措,我很遺憾你有這種感覺。」

■ 「我確實相信這件事你能辦到,並且會做得很好。如果我對你的能力沒信心,就不會提出這個要求。」

■ 「這幾週的情況會很困難。但是你的貢獻會很重要,因為……」

■ 「我知道這是額外負擔。我也認為這是好機會,讓你建立技能/發展人脈/推動職涯進展/在我們團隊之外獲得肯定。」

■ 「我希望你成功完成這項任務,我會盡我所能幫助你。」

■ 「感謝你承擔這項工作。我知道你對這件事不太高興,我很感激你在這事情上的投入,與展現的品格。」

第3步:記錄你們的協議

會議結束後,發送一封電子郵件,概要說明這項委派工作,包括應交付成果、截止期限、評量基準、協作人員、品質標準、流程要求,以及你下次詢問進展情形的日期。如果你承諾提供任何資源或協助,那些細節也須列入。如果其他人(你的上司或其他員工)需要知道有關這項委派工作的事情,你可把電子郵件副本給他們。

或者,你可以要求部屬記下他對這件事情了解的內容,並傳送給你。這可測試他們的了解程度。

提供支援

委派員工任務後,你的責任並未結束。身為授權經理人,你的最大挑戰是確保你的直屬部屬不會失敗。他們的優良表現本身很重要,而且也可以在整個公司和團隊其他成員之前,為你增添光彩。如果出了差錯,你必須在還能補救之前,協助解決問題。

監督進度(無需微觀管理)

若要為員工的工作設定節奏,你應定期更新最新進展。這表示你應為這項工作設定清楚的時間表;理想情況下,你在規畫階段就該設定時間表了。對於小型任務,在截止期限之前查詢進度一、兩次就已足夠。對於較長期、較複雜的專案,要考慮將這些溝通交流與某個定期活動掛鉤,例如員工會議,或是每週一次以電子郵件報告最新狀況。要求你的直屬部屬在每次報告最新狀況時,提供幾個關鍵資訊:他們的工作時程表進展到哪裡,已達成哪些階段性目標,面臨什麼問題,是否有任何疑問。

利用這個機會查看員工的進展情況,並採取必要的步驟,持續推進工作。同時記錄你針對他們最新進度報告的建議或指示。

然而,許多用意良好的經理人,在監督部屬工作進度方面做得太過度。你應避免下列行為:對直屬部屬緊迫盯人,事後指責他們的決定,以及進行沒有必要的或長久的討論。不要向部屬提出一大堆建議和問題:「你試過這個嗎?那件事有任何最新發展嗎?不要忘記截止期限!」這種行為是在浪費時間,並顯示你缺乏信心。

若要避免這種微觀管理,不妨把你在這方面的角色想成是監督者和教練。作為監督者,你要定期聯繫查核,檢視專案的重要指標,如評量基準和品質標準。你應詢問這類問題:「你正在進行這個專案裡的什麼任務?專案進行到什麼階段?我們有按時程表在進行嗎?你能向我說明你最近的工作嗎?」作為教練,你應定期聽取部屬的報告,以解決問題,並提供支援。你可以詢問這類問題,「你目前遭遇什麼障礙?你如何克服那些障礙?你需要哪些資源或協助?接下來你需要我做些什麼?」你甚至可以針對棘手的討論進行角色扮演,或者針對你的員工如何有效和別人溝通合作,提供積極的建議。

如果你的員工擁有必要的技能和資源,得以解決隨著計畫出現的任何問題,那麼監督和指導就會很有效。但若他們缺乏解決問題所需的技能或影響力,你可能必須採取直接行動,以排除障礙。

指導你的授權對象

一旦設定好這些例行做法,你可能不需要太積極介入,就能讓工作順利進展。但若出現問題,你可能需要參與更多。建立一種指導關係(coachingrelationship),以便:

■協助你的員工評估情況

■鼓勵他們提出自己的解決方案

■確認你對他們的決策能力有信心

■為迄今完成的工作提供正面強化

關於如何進行指導的詳細步驟建議,見第10章的「指導和培養員工」那一節。

排除障礙

如果你的授權對象無法獨力處理某個問題,例如,另一位經理人拒絕分享資料,或全公司的系統停機,你可能也需要進一步介入。你是否能修改專案的工作時程表?你是否能提供更多資源?你是否能承擔一些子任務,好讓工作仍按時完成?

你開始授權工作時,必須很認真地承擔起排除障礙的責任。你的職責,是消除會阻礙團隊高生產力工作的障礙。如果你必須和同儕或上司接觸交涉,可能會需要勇氣。不要迴避這一點,這是隨著授權而來的責任之一。

避免反向授權

有時候,你的員工會「授權給你」,有可能是完全放棄你委派給他們的任務,或是給你帶來許多問題與待作的決定,結果實際上是你在承擔那項任務的重擔。反向授權是危險的;因為你看不到你在授權計畫中提出的好處,反而可能因為一直在解決問題而感到疲憊(新經理人尤其常面臨這種挑戰)。檢視你的行為,察看是否有造成反向授權的三個常見錯誤:

未能提供委派任務的背景資訊。

你可以用比員工更寬廣的觀點來看公司;如果你在公司任職很久,對公司的運作情形的記憶也會較長久。因此,不要假設你的員工懂得如何應付公司裡的政治運作,例如,務必及早諮詢某位主管的意見,而工作必須做得很完善才可以提交給另一位主管。如果那項委派工作橫跨不同單位,你應向你的員工說明重要的參與者是誰,以及哪些組織目標的關係重大。如果你授權的是別人以前曾做過的工作(例如主持策略檢討或規畫年度會議),你就應分享前一年的資料,或讓他們和上次做過那項工作的人員聯繫。

一旦出現問題就接手。

每位沮喪的經理人都曾這樣想過:「我自己來做還容易些。」短期而言可能真的是如此,但長遠來看,你的效能取決於你團隊成員的能力和順應力。他們必須經歷自己的學習曲線,努力改正自己的錯誤。若你感到恐慌或憤怒不斷升高,就應在採取行動之前,強迫自己詢問員工一些問題:「你認為問題是什麼?你認為我們有什麼選擇?你建議我們採取什麼行動路徑?」

不做正面強化。

你最需要幫助的員工向你提出一個基本問題,有關他在一個月前就應該完成的那項任務,你可能看不出他這麼做有值得讚美之處。但若你確實相信他能完成那項工作(否則你當初為何委派他做?),你的鼓勵會比責備更有可能激勵他成功。你若表示沮喪與失望,只會削弱他的信心,導致他產生迴避心態:「這項工作讓我對自己感覺很糟,所以我什麼都願意做,就是不想做這件事。」你可能需要給他一些適當的建設性回饋意見。但是,你同樣有必要表達你對他至今所做工作的肯定,以及你確信他能完成任務。

為員工奠定成功基礎

當你懷著信心把工作授權出去,你規畫的那項工作就會是你員工可以妥善完成的工作。仔細規畫交辦工作相關事宜,就能為他們奠定成功的基礎。

重點提示

■ 授權可降低你的壓力,讓你專注於只有你能辦到、高度優先、高影響力的工作。授權還可讓員工獲得管理經驗,並滿足人類內心深處渴望不斷成長的需求。最後,授權可讓你將公司的資源最大化,並透過加強互信與自信來提升團隊績效。

■ 制定計畫很重要,例如,如此你才不會把任務委派給缺乏所需技能的員工,或者錯誤傳達你希望他們執行的任務。

■ 和你的直接部屬會面時,不但要說,也要聽;你應該要能聽到他們說已了解任務,也應聽聽看他們可能有什麼問題或疑慮。

■ 工作交辦之後,你的責任並沒有結束。你應監督直屬部屬的工作進展,監督的方式要依專案的重要性而定。

■ 小心是否有反向授權的情形,一旦出現,工作的負擔就仍在(或回到)你身上。

■ 例行聯繫查核進展,與微觀管理並不一樣,後者會浪費時間,並顯示你缺乏信心。

行動項目

規畫你的授權:

□ 分析你自己如何運用時間,以決定什麼工作適合授權委派別人去做。

□ 釐清這次委派任務的目的:這項安排對你、你的員工和公司有什麼好處?

□ 界定你要交辦的任務、專案或職能。逐項列出和這項工作相關的子任務,以及應交付成果。

□ 選擇一位有時間、技能、動機,來做好委派任務的員工。

□ 訂出這項工作的時間表:截止期限和任何其他時間限制。

安排和你的團隊成員見面,然後:

□ 根據你授權計畫的「(授權)原因、內容、對象、時間、方式」這樣的結構,來解釋你要求他做的工作。

□ 詢問回饋意見。納入員工的建議,並盡可能釐清員工的疑慮。

□ 在會議之後發送一份電子郵件,盡量詳細記錄你們的協議。

支援你的團隊成員:

□ 監督進度,對較大規模的授權案,要求定期報告最新狀況。

□ 如果員工碰到特別困難的問題,就安排一個指導會議,以協助他們想出解決方案,並提供指引。

□ 如果員工遇到無法自行解決的問題,你應直接採取措施排除障礙。

□ 專案進行過程中,鼓勵你的授權對象。




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