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組建敏捷大軍

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2018年6月號

雲端運算正在改寫管理

How Cloud Computing Is Changing Management
昆汀.哈代 Quentin Hardy
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步入雲端運算的可能結果包括,改變產品的設計方式;企業資訊部門和其他業務部門的合作,變得更加密切;進行更多顧客互動,甚至可與消費者共同開發產品。特別是編寫和部署軟體的新方式,將鼓勵更快速行動的新形態組織設計。

管理理論和實務,經常源於新技術創造的機會。可互換的零件,激發了設立組裝線和物流的想法。作業研究(Operations Research)這個領域的複雜計算,要透過大型主機電腦才能進行。主從架構技術孕育出企業資源規畫(ERP)系統,讓企業能夠清楚了解整個系統裡的情況,而這是商業流程管理(BPM)不可或缺的一環。

這使得我們必須開始思考,目前最具影響力的資訊科技「雲端運算」,將如何改變管理。它讓我們可以用不同方式做哪些事情,而這又將如何改變我們未來的做事方法?

歷史顯示,資訊科技改變管理的主要方式,是透過改變收集資訊的方式:作業研究的大規模分析,反映了需耗費很大精力搜集資料的少數幾個指標,改用打孔卡來蒐集資料。商業流程管理反映出不同利害關係人之間的相互作用,從設計產品到供應鏈,再到最後組裝。

組織,變得不一樣了

有了雲端技術,資訊在不同的運算系統之間快速雙向流動;這些系統的特性包括虛擬化、擴大或縮小規模以處理更大的工作負載,或是對數千部機器進行自動安全修補,因此這些運算系統的彈性遠勝從前。這可能也意味工作結構變得更加彈性,以便創造出可依據顧客需求進行調整的產品和服務。新系統的關鍵是快速收集和分析資料,然後在雲端修改產品軟體。

轉移至雲端技術的可能結果,包括:改變產品的設計方式;企業資訊科技部門和其他單位的合作更密切,包括銷售、財務和預測等單位;更多的顧客互動,甚至達到與消費者共同開發產品的地步。尤其是撰寫和部署軟體的新方式,將鼓勵更快速行動的新形態組織設計。要預測這些變化將如何發生,最好的方法就是聽取已積極進行這些改變的公司有何意見。

「它已經在改變組織了,把資訊科技部門從成本中心,變成許多不同會議中必須出席的成員之一,」全球學習公司培生(Pearson)雲端平台負責人克里斯.傑克遜(Chris Jackson)說。例如,如果培生正在研究新的線上學習課程,傑克遜會參與早期的產品設計會議,針對應收集哪些使用者互動資料、如何調整課程、調整課程的頻率等事項,提出建議。他這種職位,在過去只關注流程後期發生的事情,像是推出和維修軟體。

亞馬遜網路服務(Amazon Web Services)、微軟Azure、我任職的Google雲端(Google Cloud)運算服務,在許多人眼中,仍是企業用於儲存和處理資料的更便宜、更有效率的方式。成本可能較低,但就像傳統電腦一樣,它仍是成本。

對許多公司來說,成本較低這個理由,已足以讓他們關閉本身專有的資料中心,並把運算能力和附帶軟體視為一系列隨選服務的消費。另外一些公司則在自家的資料中心使用雲端運算軟體,作為增加資源和加快工作速度的工具。

影響產品設計和顧客體驗

然而,隨著雲端技術不斷改進,企業變得更容易在雲端創造產品和服務,或是使用在雲端的軟體原型,來展示新產品或行銷活動的模型。雲端也是收集和分析新資料的常用儲存庫;愈來愈多人工智慧營運作業,像是影像和語音辨識,也在雲端進行。

相關證據已經存在,因為有愈來愈多新創公司,將產品和服務主要設想為以軟體為中心的實體,從中不斷衍生出各種資料。變更和升級成為持續流程的一部分。隨著各個流程反覆不斷進行,組織各項功能的界線也變得模糊。

叫車服務公司優步(Uber)強調本身混合型雲端模式的重要性,它不只確保公司正常運作,還有產品的開發和部署之間密不可分的關係。優步結合行動軟體、大規模資料分析、地圖繪製和社群網路,因而能夠採用由私人汽車組成的虛擬計程車隊。

類似的重新定義動態流程,以及不斷反覆進行的工作週期,正發生在工業產品上。總部位在紐約的新創公司奧登科技(Oden Technologies),專為工廠建立感測系統,用來持續精確地監測大型的複雜流程。

最近的一個專案內容是要建立一個以平板電腦為基礎的系統,以進行複雜的即時計算。通常,這個產品需要六個月到一年才能製作出來,但後來在十週內完成,因為該公司進行加速測試,以及在設計和建構過程中,直接與客戶溝通需求和規格。實際上,隨著客戶參與產品的創造,最初的設計和原型在經過一段時間之後逐漸成為最終產品。

專案團隊領導人詹姆斯.麥德曼(James Maidment)說:「我們與客戶的關係更加緊密。我們更快安裝產品,我們直接得知新的要求,並更快反覆進行工作週期。從某種意義上來說,我們沒有最終產品,而是擁有與產品有關的顧客關係。」

還有什麼需要改變?

管理理論和應用技術之間持續存在的關係,應該不太讓人意外。矽谷創辦人之一的威廉.惠烈(William Hewlett)有句名言:「無法衡量的事物,就無法管理。」反過來的邏輯似乎也能成立:你衡量哪些事物、你如何衡量它們,會影響你管理它的方式。

雲端技術什麼時候會像大型電腦主機或主從運算那樣,擁有很大的影響力?艾瑞克.布林優夫森(Erik Brynjolfsson)、丹尼爾.羅克(Daniel Rock)和查德.希沃森(Chad Syverson)近期的一篇論文發現,重大的技術改進之後,可能要數年、甚至數十年才會出現生產力提升。最可能的原因是:技術進步若要充分發揮影響力,必須等待其他變化所形成的生態系統出現,以及具備如何運用該技術的新思維。

布林優夫森是麻省理工史隆管理學院(MIT's Sloan School of Management)教授,他認為,像人工智慧和雲端軟體這類以軟體為基礎的進步,將比從前的許多科技進步,更快找到一席之地。一方面,較低的成本使得新創公司可在不受傳統成本和實務影響的情況下,迅速採用這些技術。而且,與以硬體為基礎的技術進步不同,這次的影響將來自軟體,尤其是當整個公司的團隊,都使用所謂雲端原生軟體來打造產品和服務。

他說:「有了雲端技術,我們可以更快複製流程。但在充分利用這種技術之前,還需要更新三件事情:組織創新、訓練有素的人力資本,以及容納新技術的社會制度,像是基礎設施和監管法規。」他補充說:「現在最大的問題,是重要的新技術向前邁進,而人們對這些重大影響的思考不夠。」

轉向「雲端原生」組織

構思打造雲端軟體的方式,可能變得和雲端的實體基礎設施一樣重要,實體設施包括由高速光纖纜線所連結、散布在世界各地的數百萬部電腦伺服器。

「雲端原生」軟體方法強調,所有軟體應用程式都應該要容易使用,而且更換組件時造成的影響不大。大量的應用程式細分成一系列「微服務」,微調任何一項微服務時,對運行中的整個軟體造成的影響很小。

傳統的複雜軟體與其他程式碼之間,常存在一系列的關係,這稱為依賴性,即使是細微的變更,也需要大規模重寫程式碼。不妨這麼想,這就像是植物根部可在大面積區域裡生長,並與其他根系混合交纏。若把微服務編排成一些高度可攜式的單元(稱為容器),就可以把這些依賴關係一個個分別裝進容器裡。

這表示可以從單一位置,進行應用程式的全球部署和管理,而且執行起來相對較不麻煩。Kubernetes是進行容器編排時最普遍採用的開放原始碼軟體,最初是由Google內部開發,用來運行該公司眾多的全球應用程式,它可以很簡單地更改產品,並發布軟體修補程式,而且盡量用最大規模來執行這些工作。

Google內部版本的Kubernetes,現在每週運行約二十億個容器。開放原始碼的Kubernetes,由雲端原生運算基金會(Cloud Native Computing Foundation)管理,該基金會的成員包括Google雲端、微軟、IBM、甲骨文(Oracle)和亞馬遜。

基金會執行董事丹.柯恩(Dan Kohn)預測,全世界總價值約一百兆美元左右GDP淨額的傳統軟體,最終將被移到Kubernetes,以提供更好的服務。

全球最大資產管理公司貝萊德(Blackrock),近期在自家內部電腦使用的雲端軟體上,利用Kubernetes製作並發布了一個投資人研究應用程式,只花了一百天,而這和它一般採購電腦設備的時間差不多。這個二十人組成的團隊,成員來自公司不同部門,包括技術、基礎設施、生產作業、開發和資訊安全。

該專案領導人麥可.法蘭西斯(Michael Francis)說明Kubernetes如何鼓勵協同工作。他說:「我看到資淺開發人員直接和資深經理人合作,詢問他們在尋求什麼。提出回饋意見的速度快了很多。」此外,大家較不害怕進行大型專案,因為可透明管理大型軟體專案涉及的數千個流程,問題也很快就能得到解決。

Kubernetes運作良好,部分是因為它符合雲端技術更重大的特質:彈性。雲端電腦伺服器虛擬化,提高了每部電腦的工作負載,突然湧入的資料可能「爆發」(burst)到其他電腦,即使在遠端位置也一樣(編按:雲端系統裡的「爆發」,是指公司自家的雲端系統運作時若需要額外運算資源,可使用公用雲的運算能力,以免服務或運作中斷)。資料和工作也可以劃分成許多較小的單位,以進行分配和分散,這麼做可能是為了安全,也可能是為了充分運用資源。公用雲的顧客通常是租用運算能力,而不是購買資產,因此資訊科技支出從固定資本支出,變成更彈性的營運費用。

培生使用Kubernetes,在印度和墨西哥等新興市場開發、部署、管理新類型的線上學習系統。每個月大約有十種產品服務數十萬名學生,而產品設計成可以不斷進行微調的形式,而不是過去每年兩次更新的模式。

傑克遜說:「這迫使我們內部團隊思考如何更快速創新。保守地說,我們可以有多出十倍的新產品發布活動。」該軟體的設計方式,是要觀察與學生的互動,找出方法可確保學生有在學習,而這也需要產品人員、軟體開發人員,以及負責資源分配的資訊科技高階主管如傑克遜,三者之間更密切地交流意見。

他稱這是組織「責任重新分配」,「改變對資訊科技部門的觀感,它已變成價值推動者。」他說,部署軟體的新方式也讓他知道,軟體在哪裡和如何使用,提供有關未來成本的資訊。這讓他的工作從單純的資本支出,變為營運費用,而且基本上,成為促進成長的協同工作者。

在資訊科技革命還處於初期階段的1967年,約翰.克金(John Culkin)就有一個真知灼見。他寫道:「我們成為自己看到的事物。我們塑造工具,然後,這些工具塑造了我們。」五十年後,我們擁有資訊科技史上大多數的益處,可以思考新科技如何塑造我們,以及我們的組織。隨著我們的系統和人員,獲得能力得以順應變動的市場,企業各個方面的應變速度都將加快。

固定的職務,像是軟體工程或財務規畫,可能會發展成為領域知識,這些領域知識在協作團隊中共享,並在產品生命週期的某個階段匯總和分拆。各家公司可以更深入合作,利用彼此的比較優勢,來滿足新的市場需求。經理人必須比以往更專注在協同合作、同理心、學習和新穎獎勵等技能,希望能創造一個順應能力優於雲端運算資訊工具的組織。

(劉純佑譯自2018年2月8日HBR.org數位版文章)



昆汀.哈代 Quentin Hardy

Google雲端(Google Cloud)編輯部負責人。


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