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謀定後動vs.邊做邊學

謀定後動vs.邊做邊學

2018年5月號

網飛讓組織架構自由

Structure That's Not Stifling
藍傑.古拉地 Ranjay Gulati
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領導人要如何給予員工基本方向,又不壓抑他們?本文主張,自由和控制不是零和遊戲,因此,可以讓員工清楚了解組織的目的、優先任務和原則,然後提供有明確框架的自由,讓員工在合理範圍內,自行做出符合公司最佳利益的決定。

領導人知道必須讓人們有空間展現自己最好的一面、追求非傳統的想法,並在當下做出明智的決定。這種說法已是陳腔濫調,但問題在於,高階主管難以處理員工授權和營運紀律之間的緊張關係。這個挑戰太艱巨,讓公司陷入困境,導致各公司已經進行了數十年的管理實驗,從矩陣結構到自我管理團隊,都包括在內。但這些做法都無法提供明確的答案。

這可能是因為領導人堅持「自由和控制是零和遊戲」的想法,經常在這兩個極端之間搖擺不定。為此,我研究了十幾家分屬於不同產業的組織,包括娛樂公司、航空公司和電子零售新創企業等。結果我發現,只要設計完善和實施得當,指導方針不代表自由的死亡。指導方針其實能讓人們清楚知道組織嘗試發展的方向、對那個方向有積極正向的感受,因而有利於支持和培養自由。

領導人若了解到這個基本但違反直覺的想法,就能在框架內培養自由,把組織的目的、優先任務和原則納入一套實際運用的指導方針之中。一旦他們制定出那個框架,就會投入大量資源,幫助員工理解那個框架,並在其中成長茁壯。

指導方針不代表自由的死亡,只要它們設計完善和實施得當,就可為組織嘗試發展的方向,提供正向積極的助力。

「框架內的自由」不是我提出的說法。例如,我研究過的領導人用這個詞,來說明自己對員工做決策的看法,或他們如何看待總部組織和各事業單位或個別品牌的關係。本文提供一個更廣泛的定義,能應用到許多不同情境。

「自由」可以有多種意義,但在這裡的基本定義是:相信員工可以代表組織獨立思考和行動。它可能也包括讓員工找到成就感和展現自我。

當然,員工的願望各不相同,但我們根據大量有關組織行為的研究得知,大多數人都希望在工作上有某種形式的選擇權和發言權,這可以提升員工對工作的投入程度,並改善績效。幾乎早在一個世紀之前,人際關係思想家就已做出這種連結;而且自那時候起,管理專家已經進一步發展這個論點,例如彼得.杜拉克(Peter Drucker)、傑佛瑞.菲佛(Jeffrey Pfeffer)、理查.海克曼(Richard Hackman)和邁可.比爾(Michael Beer)。羅伯特.伯格曼(Robert Burgelman)和約瑟夫.鮑爾(Joseph Bower)已找到證據,顯示(個人和單位的)自主性與公司內部創新想法和事業的成長之間的關係。肯尼斯.湯瑪斯(Kenneth W. Thomas)等人則強調自由選擇對授權和激勵的影響。

前述的任何因素,包括工作投入程度、績效和創新,都足以構成擴大員工自由的理由。但也要考慮到這一點:隨著網際網路和社群媒體的爆炸性成長,人們現在可以透過無數的管道,分享個人生活中的擔憂和想法。與這些廣闊的自我表達平台相比,工作場所真的很讓人覺得受到壓抑。外部世界的自由敲打著公司的大門,要求進入,但大多數領導人仍然害怕打開大門,因為他們依舊把自由和框架,視為激烈拔河比賽中的對手。而且拔河比賽只能有一個贏家,所以他們傾注資源來規範員工的行為。

二十年前,哈佛商學院組織理論學家克利斯托弗.巴利德(Christopher A. Bartlett)和倫敦商學院管理學教授蘇曼特拉.戈夏爾(Sumantra Ghoshal)呼籲大家注意公司都傾向採取控制;他們認為,領導人抱怨員工缺乏參與感和進取心、不夠專注等,其實是受到誤導。巴利德和戈夏爾認為,真正的問題在於公司持續使用簡單且過時的組織模式,領導人在這個模式當中想像出一套策略、制定企業架構來支持那套策略,並設置各種制度以確保員工服從。他們說,如此造就出的工作環境,往往如同加爾各答的酷熱夏季般讓人欠缺活力。

可悲的是,情況至今沒有太大改變。我身為哈佛商學院高階主管密集校園進階管理學程的主任,接收到許多第一手消息,證明組織根深柢固的控制習慣。在一次令人難忘的談話中,某家美國大型多國籍企業的人力資源主管感嘆,在企業情境下的自由最終是個「遙不可及的夢想。」

網飛公司領導人認為,若是不必凡事都請求核准,員工就能發揮最大效能。「我們希望給他們犯錯的勇氣。」

在本文中,我將分享幾個反駁這種論點的公司案例。這些案例顯示,框架內的自由是什麼樣子,以及它在不同環境中如何運作,包括受到嚴格法規限制、充滿各種規則的航空業。我也將討論框架的脆弱性,包括容易解體,以及若是沒有持續注入活力,就很容易重回官僚體制。

兩家公司,
訴說更豐富的自由觀

網飛:自由與責任的混合體

網飛(Netflix)是我所見過的企業當中,最早打破對員工自由傳統狹隘見解的公司之一。這家總部位於美國的媒體公司採取放手的管理方式,獲得媒體大篇幅報導。網飛的領導人認為,如果不必凡事都請求核准,員工就能發揮最大效能。該公司一位資深全球高階主管告訴我,他個人很討厭被管理,並尋求抱持相同態度的求職者。

幾年前在網路上極熱門的一組幻燈片中,網飛描述自家公司的文化是「自由與責任」的混合體。這表示員工可以在「基礎」文件裡闡述的策略優先任務範圍內,自由運用自己的判斷力,這些基礎文件包括:公司理念和優先任務的常見問題與解答,以及有關盡量減少規則和重視彈性勝於效率的指導說明。

因此,網飛並不欠缺由員工發起的行動方案,諸如新的電影和電視內容、創新的社群媒體宣傳活動等。該公司讓員工自行選擇休假時間、產假和差旅費,而不是由人資部門來設限。公司也鼓勵員工公開溝通並說明自己的觀點。

但要注意一點:這種自由並非可以隨時任意使用。公司期待員工把運用這種自由,當成他們對組織責任的一部分。例如,他們的職責是閱讀、理解和辯論在基礎文件中的想法。前述那位網飛全球高階主管說,這「需要員工廣泛參與我們公司的眾多面向。」一旦員工清楚掌握公司在那個層次的需求,公司就信任員工會基於組織的最佳利益行事。那位高階主管告訴我:「員工很少濫用那份信任。」研究人員指出,公司通常會明定「自由裁量區」或「影響範圍」,員工可在這些範圍內獲得有限的自主權,但網飛基本上是把整個公司都劃入這種區域。

「我們不必實施控制機制,我們希望幫助人們學習,並給予他們犯錯的勇氣,」一位人資主管告訴我。例如,他允許經理人聘雇他自己會否決的候選人。「經理人可以做出他們認為對公司有利的選擇。我可能不同意這個候選人,但如果經理人聽取我的意見,卻仍然選擇押寶那個候選人,那麼我會支持這個賭注。」

像這樣混合了自由和責任,讓網飛獲得了回報。二十年前網飛創立時,是以提供郵寄影片租賃服務起家,目前已擴展至網路影音串流服務,全球有超過一億名訂戶,幾乎全球所有國家都有訂戶。網飛製作的電視和電影內容獲獎,這一點也愈來愈受矚目。公司將這些成就,歸功於獲得授權、認真投入工作和創新的員工。

你可能想知道,這種方法是否廣泛適用其他公司。我也問過自己這個問題。畢竟,網飛維持相當精簡的員工人數,總共約3,500人。就如前述那位網飛全球高階主管所說的,網飛的員工幾乎不是「需要規則才能有效運作」的龐大異質性群體。網飛的招募流程很仔細挑選人才,且薪水優渥。儘管一些公司也有這種招募和薪酬工具可使用,例如其他科技公司和專業服務公司,但低利潤的公司通常不會有這類工具。此外,網飛身處娛樂產業,在這個產業,錯誤雖可能付出高昂代價,但通常不會危害人們的健康或生活。娛樂或網路公司適合的自由程度,遠高於許多企業能容忍的程度,特別是那些受到法規管制和設有工會的企業,所以我也仔細檢視有這些限制的組織。同樣地,我依然發現一些公司的員工,能夠建設性地思考、創新,並自行做出對客戶友善的決定,而且能夠內化公司的指導方針(指導方針通常支持更傳統的控制系統),因而得以在日常工作中有更多機會做選擇和發言。

阿拉斯加航空:
為員工自由建立一致的框架

以阿拉斯加航空(Alaska Airlines)為例。航空業受到高度法規管制,很重視安全,利潤率低,而且員工的背景多元且組成工會。(如果航空公司面對這種限制,依然可以為員工自由建立一個一致的框架,那麼幾乎所有公司都可以辦到。)和網飛一樣,阿拉斯加航空知道,妥善設計和實施的指導方針,可以支持並充實自由。但網飛花了很長的時間才做到這一點,因為它早期的嘗試,沒有充分根植於組織的需求。

早期,阿拉斯加航空以客為尊的理念,讓部分員工誤以為,可以毫無節制地為顧客提供一切服務。

回溯至1990年代,阿拉斯加航空的規模相對較小,而且特質很鮮明外向,員工友善、不拘小節並樂於助人。公司鼓勵第一線員工即時做決定,以提供顧客更好的服務,並保持競爭優勢。該公司的機場訓練和領導力總監史黛西.貝克(Stacie Baker)說:「我記得(在1997年到職時)被告知:『相信你的直覺;做正確的事。』我記得當我成為主管時,同樣這麼指導其他人。」

一位資深高階主管非正式地將這個服務理念稱為「不惜代價」。這家成長中的公司把這當成重要口號。公司敦促員工竭盡全力協助、安撫,甚至賠償乘客,好讓顧客保持快樂且忠誠。領導人認為(或希望),員工是基於對公司利益的了解而全力以赴。

但公司從未讓員工清楚了解這些利益所在。「不惜代價」的口號完全以顧客為中心,但這個理念四處擴散。「它的周圍沒有任何藩籬,」安迪.施耐德(Andy Schneider)說,在這個理念四處蔓延擴散時,他在阿拉斯加航空擔任飛行作業副總裁。它讓部分員工誤以為,可以毫無節制地為顧客提供一切服務。

獨立決策的價值確實曾經歷危機:2000年1月,阿拉斯家航空261號班機在太平洋墜毀,機上88名乘客全部罹難,客服人員開始採取行動協助受害者家屬。公司派出一支由六百名員工組成的團隊,給予他們公司信用卡,並授權他們安排飯店房間、保姆,以及受影響人員可能需要的其他任何東西。該公司高階主管傑夫.巴特勒(Jeff Butler)當時表示:「幾乎所有必須要做的事情,我們都會辦到。」

然而,這次事故也引發阿拉斯加航空的文化轉變。公司開始縮減成長計畫,並加強對安全的重視,任命一名安全副總裁,並額外雇用約兩百名維修人員。

之後不到兩年發生了911恐怖攻擊事件,航空旅行需求驟減,安全成本增加。2001年,阿拉斯加航空虧損4,300萬美元。儘管美國政府緊急援助近四十億美元,但那年美國航空產業仍由原本的大幅獲利,轉為合計淨虧損約八十億美元。同時,阿拉斯加航空的誤點情況增加,影響到顧客滿意度。

在應付安全、成本和績效改善的巨大壓力時,阿拉斯加航空對於自由和控制之間的權衡,做出傳統的假設。史黛西.貝克說:「世界充滿變數,我們變得更加有紀律。」這是面對危機或不景氣時常見的反應。可惜的是,隨著阿拉斯加航空加強控管,也扼殺了決策的自主權。例如,幾年後為了改善安全和減少誤點,公司制定了極為詳盡的起飛和抵達「手冊」。效率提高了,淨利也從2006年的1.38億美元,增加至2014年的5.71億美元。但登機門櫃檯人員、空服員和其他第一線員工,愈來愈少運用自由裁量權來解決問題。儘管資深員工非正式地試圖延續公司以顧客為中心的傳統,但新人不太安心在模稜兩可的情況下自行判斷,而且往往嚴格遵守相關規定,以維持公司的準時紀錄。阿拉斯加航空的總裁暨營運長班.米尼庫奇(Ben Minicucci)告訴我說,他們「擔心如果不嚴格遵守政策,會惹上麻煩。」顧客滿意度開始下滑,競爭對手急起直追。貝克解釋,其他航空公司「正在提升表現,但我們仍維持原狀。」

領導人徵求第一線員工的回饋意見後了解到,官僚制度的做法讓員工綁手綁腳,令員工沮喪。因此,在2014和2015年,為了再次在顧客服務方面表現優異,阿拉斯加航空恢復了第一線員工享有自主權的文化,但這回公司嚴格審視了決策的界限。應該如何設定這些界限?例如,如果允許乘客返回航站取回遺忘的物品而延遲起飛,那是否允許員工贈送禮物給其餘乘客,以彌補班機延誤?答案會是否定的。該公司認為,若要持續提供卓越服務,同時遵守法規和維持效率的提升,就需要獨立決策,但必須是在公認的範圍內決策。

阿拉斯加航空從迪士尼學院(Disney Institute)卓越顧客體驗的「四個關鍵」獲得啟發,於是領導團隊定義了四項服務標準:安全、關懷、運送和展現。公司針對每個標準,為員工的態度和行為提供廣泛的指導方針。

阿拉斯加航空發現,針對第一線員工(用經濟學家海耶克〔Friedrich Hayek〕的說法是「現場」工作人員),必須給予足夠的知識,好讓他們的決定與組織的需求和計畫協調一致。因此,該公司制定完整的訓練計畫,明確設定目標是要幫助第一線員工內化公司的服務標準。該公司最高層主管參加訓練計畫,以強調其重要性。在一個專為沈浸式體驗而設計的博物館式空間中,他們談論阿拉斯加航空的核心信念和歷史,向員工展示一些物品,如1940年代的制服,以傳達公司的發展軌跡,並強調一個概念:未來的成功源自長久以來以顧客為尊的價值觀。他們也了解公司的財務狀況和永續發展計畫。這套訓練計畫清楚表達,要想擊敗廉價航空公司和大型傳統競爭對手,包括在阿拉斯加航空總部所在的西雅圖愈來愈受歡迎的達美航空(Delta),第一線員工扮演關鍵角色。他們也了解J.D. Power和其他評比機構對自家公司的評價如何,以及相較於競爭對手的表現如何。

進一步的訓練課程,透過影片來加強,幫助員工了解自己的決策權,以及它與公司目標和服務標準的關係。其中一支影片裡,一名人員免除了乘客因受傷而須改變旅行計畫所產生的費用,闡述員工應自行好好思考之後做出選擇。

一些工作人員持懷疑態度,擔心若是偏離純粹基於規則的做法,會降低班機準時的表現。公司向員工保證,希望他們能實驗新做法,且會支持他們的決定。經理人也必須重新接受訓練,許多人最初不太放心把決策權交給直屬部屬。他們也需要接受指導,學習如何與顧客服務做過頭的部屬進行建設性的談話。目標是幫助員工從這些經驗中成長,不會針對基於善意的選擇而懲罰他們,或讓他們未來害怕運用自己的判斷力。

這些做法到目前為止的效果良好:2017年,阿拉斯加航空贏得J.D. Power傳統航空公司顧客滿意度的最高排名。該公司持續在壓低成本方面領先同業,例如,它的燃料效率在全美15家最大型航空公司中名列前茅,代表阿拉斯加航空也達成了其他的績效目標。阿拉斯加航空已連續七年被FlightStats列為北美最準時的航空公司,且根據《華爾街日報》的美國國內航空公司排名,阿拉斯加航空連續四年獲得最準時的表現,以及最少的停機坪延誤與投訴。

此外,這套訓練還帶來意想不到的效果,改善了工作人員之間的關係。「如果你曾經在一個工會環境中工作過,就知道那會有很多捕風捉影的事,並充斥各種錯誤訊息,」安迪.施耐德向我解釋。「員工聽到以下這類說法是好事:『嘿,我們不一定每次都能做好,但我們盡力而為。我們為你盡心盡力。我們需要你才能夠贏得勝利。』」

定義框架,
直指三個核心要素

1990年代,《哈佛商業評論》推出一系列的突破性文章,包括〈改變最高層主管的角色:超脫系統,回歸到人〉(“Changing the Role of Top Management: Beyond Systems to People,” HBR, May–June 1995),在這篇文章中,巴利德和戈夏爾針對一再導致嚴苛職場控制的「策略–結構–系統」式思維,提出解決方案,他們說:企業必須改變模式,新模式應奠基在有吸引力的企業目的、鼓勵個人採取主動的有效管理流程,而所採取的人員政策應該專注在培養員工能力,而不是監控員工行為。他們認為,員工的工作動機應來自能體現公司願景的「強大核心框架」。

基於組織目的和優先任務,制定一套簡單的原則,讓員工在日常工作的各項合理方案中做出選擇。

這些建議顯然有很好的立論根據,但事實證明難以施行,因為它留下一些未解答的重大問題:公司應如何把目的轉化為行動?鼓勵主動性和淡化監控的重要性之際,如何能夠不引起混亂?什麼是框架,它怎麼運作?所以,我對巴利德和戈夏爾的模式提出一些改進做法,讓它更容易使用,同時,我也指出三個核心要素。

組織必須總結共同目標

就像巴利德和戈夏爾主張的,公司必須闡明自己的目的,也就是一個單一的共同目標,總結組織存在的理由。這傳達公司如何理解世界,並透過共同的理念把利害關係人聚集在一起。企業目的可為公司及員工所做的一切,提供方向和意義。員工經常把它當成自己為組織工作的理由。

為了制定企業目的,並以一種能引發員工共鳴的方式來表達,阿拉斯加航空召集24名受人敬重的高績效第一線員工及8名經理人,組成團隊。他們最終將阿拉斯加航空的目的,定為格外盡力建立「個人連結和非凡的旅程」。

組織必須設定優先任務

這樣的陳述本身非常崇高。必須設定優先任務,也就是反映組織目標的行為規則,才能把這樣的陳述連結到現實。闡明公司的利益,能夠讓員工按照這些利益行事,明智地運用時間和其他資源。阿拉斯加航空明確設定四項服務標準的優先順序,安全勝過關懷,關懷優於運送,運送重於展現。「格外盡力」意味在不犧牲安全或效率的情況下,為客戶提供「額外一點」的服務。貝克說:「如果每個人都額外提供一點服務,全公司就能聚沙成塔。」

組織必須制定簡單原則

最後,基於組織目的和優先任務,制定簡單的一組原則,讓員工在日常工作的各項合理方案中做出選擇。一個原則應適用於多種情況,要能促進一系列情況下的決策。但它不應太過廣泛,以致無法提供真正的指導。例如,「所有員工都必須獲得尊重的對待」,這句話雖然是值得稱道的目標,但在實務上是什麼樣子?較好的做法,是說明哪些行為可表達尊重,像是鼓勵人們自由表達意見,甚至獎勵這種行為。公司也可以運用針對業務所做的選擇,來建立原則,比如把創新做法與設計思維融合在一起,或是專注在國際顧客或中階市場顧客的需求。

原則可包括正向的行動準則,也可以是對行為的限制。在理想情況下,公司都會根據組織各層級人員的意見,反覆定義和調整各項原則、目的和優先任務。否則,這個框架在實務中便不具意義,無法反映公司利益,或是缺乏一致性。這三個問題,都出現在在阿拉斯加航空的「不惜代價」宣導活動中。

相反的,阿拉斯加航空2014年的計畫,大量運用領導人和第一線員工的經驗與智慧。負責闡述公司目的、優先任務和四項關鍵服務標準的那個員工和經理人團隊,在幾個月內,每隔幾星期就開會定義公司的原則。高階主管偶爾會參與聽取簡報,並提供意見。例如,有人質疑在「展現」標準中,不應納入「我穿著公司的標準制服」原則,因為似乎沒有必要說明得如此具體。但團隊堅持這個指導原則的重要性,因此還是保留下來。

傾聽第一線員工的意見極為重要,即使他們的觀點與資深主管有衝突。傾聽員工意見,就可以把這個框架連結到實務,並讓員工認為這個做法是合理的。雖然我恰巧認同那位高階主管的看法,也就是有關制服的原則太過細節,但這應交由經理人和員工來處理,待他們實際應用之後,在未來討論這個框架時釐清這一點。

我與企業領導人見面時,有時候 使用一個類比,來解釋目的、優先任務和原則,如何能讓員工享有自由空間。我會提到一個由即興演員組成的勇敢團體「即興創作莎士比亞公司」(Improvised Shakespeare Company)。這家公司接受觀眾推薦的主題,通常是可笑的想法,像是惡棍的緊身褲(Knave's Pantaloons),並即時創作符合這些主題的莎士比亞迷你劇。這些演員顯然很深入了解莎士比亞的主題、角色和語言,也理解該怎麼做,以維持觀眾參與,並繼續支持。他們充分內化劇團的目的(娛樂)、優先任務(熱鬧和互動)、原則(情境和對話必須讓人覺得真的是源自莎士比亞),因此他們可以在不犧牲一致性的情況下,用讓人目眩神迷的創意來即興創作。同樣地,在商業環境中,目的提供動機,優先任務和原則提供知識,結合這三者就可在當下做出更優異的判斷。

實施框架,
有共識、更有自主性

信任員工去實施這個框架,通常效果良好。但是,設置一些監督制衡機制也很有用,像網路眼鏡零售商華比帕克(Warby Parker)的做法就是一例。

在我們檢視他們的做法之前,先了解一些背景:華比帕克是一個規模相對較小的年輕新創公司,本文撰寫時,它才成立約七年,而且仍仰賴創投資金。儘管已開設超過六十家實體店面,在其他方面卻與網飛類似:這是一家以網路為基礎的公司,提供「家庭試用」計畫,並採用嚴格的招募流程,來擴大人力(目前員工約1,300人)。員工有相當大的自由度,可以表達自己的想法和疑慮,像是在談話時坦誠表達、360度績效評估,或是提出新的行動方案。

就像前述的其他公司,員工的自,存在於一個明確的框架內:公司的目的是「行善」;例如,華比帕克和非營利組織合作,保證每賣出一副眼鏡,就發送一副給需要的人。至於優先任務,該公司制定一套系統,由三十多位資深經理人,對員工提出的工程相關專案進行「加權投票」。專案獲得的票數愈多,優先等級就愈高。但實際上,排名的作用是顯示偏好,而不是直接的命令。工程師可以忽視投票產生的優先順序,而是從何者對公司最有利的角度,來執行那些符合自身技能、興趣和看法的專案。

這是一個民主的制度,但實際執行工作的人,在既定的範圍內,有一定的決定權。這套系統還具有更廣泛的功能性目的和理念上的目的:鼓勵提案人為自己的想法尋求支持,如此就能促進廣泛的對話,強調公司重視的共識和自主性。

當然,實施這套框架的關鍵一環,是從錯誤中學習。大型工程專案展開之後,華比帕克會定期和包括工程部門以外的經理人等利害關係人,進行「回顧式」談話,以掌握哪些方面進展正確或錯誤。例如,在進軍加拿大期間,參與這項計畫的人討論,為什麼他們直到很後期才發現,當地銀行發行的卡片和公司的支付系統不相容。根據華比帕克技術產品經理安德魯.賈各(Andrew Jaico)的說法,討論這些錯誤的談話,不只討論可以改進的地方,也要討論「還有什麼未解決的問題,還有什麼事情困擾著我們」。

三大原因,
讓自由框架變脆弱

在許多公司,自由框架(或稱為原型框架,也就是發展不完善的框架)已經瓦解。為什麼?

簡短的答案是,框架一如自由本身,原本就很脆弱。它需要維護。如果你沒有定期挹注活力,就別指望它能持續下去。所以,一個主要的風險就是忽視。人們必須時時清楚記得公司的目的、優先任務和原則。經理人和員工若是沒有謹記這些因素,這個框架就會陷入危險。如果公司引入大量新員工(例如透過合併或收購),但沒有讓他們深入接觸到這些指導方針,也會面臨同樣的情況。

另一個風險,是新領導人未能支持這個框架,因為他們不理解它的價值。或者更常見的情況也許是,建立框架的領導人可能會反轉立場,刻意限制員工的一些自由,原因如下:

因應危機

歷經重大衝擊後,領導人往往匆忙開始推動重大變革,而這時更好的做法其實可能是維持穩定走向,同時加強組織學習。阿拉斯加航空在營收和績效下滑時限制員工自由,正是這種鐘擺效應的例子。

對成功的反應

有時候,給予員工自由因而推動了績效之後,會出現一段無彈性的時期,就像諾基亞(Nokia)的情況。1970年代,執行長卡瑞.凱雷莫(Kari Kairamo)較不重視傳統的正式做法和流程,轉而強調速度和靈活,因而讓公司跨入電子產品和電信市場,最終創造最大的勝利。然而,在諾基亞達到高峰之後十年多一點的時間,也就是在1990年代末期,公司轉向官僚作風。我在哈佛商學院的同事胡安.阿爾卡塞爾(Juan Alcacer)和塔倫.卡納(Tarun Khanna)研究發現,諾基亞迅速成長之際,無法順利因應全球各個不同市場裡獨有的挑戰。在許多情況下,總部忽略或太慢回應子公司提出的要求。諾基亞的市占率拱手讓給了低階和高階的競爭產品。

框架一如自由本身,原本就很脆弱。它需要維護。如果你沒有定期注入活力,就別指望它能持續下去。

流程的優先地位

在一些組織中,工作規則的重要性被高估了,人們賣力工作,但並未享有自主權,或者並不了解如此工作的原因。在醫療和製藥產業,即使員工通常對組織的目的有強烈感受,但流程仍凌駕在意義之上。一家全球製藥公司副總裁告訴我,面對顧客的員工基本上熱愛自己的工作,「我們的價值觀還存在,」但「總公司為承擔員工可能無法處理的風險,施加很多限制在法規遵循、訓練和工作規則上。」

由於這些來源導致的脆弱,公司需要不斷監控員工的意見,並檢視人員工作態度變差的跡象。勞工表達的觀點是否真的很多元?人們正在進行的專案類型,有沒有很大差異?即使是設計最完善的自由框架,也必須透過教育、主管以身作則、嚴謹的行動後討論,來加以強化。

以強大架構強化自由

阿拉斯加航空收購美國維珍航空(Virgin America)之後,這家過去是小型地區性的航空公司,就運輸量來說,已是全美國第五大航空公司。這次併購帶來三千名新員工,全都需要接受有關阿拉斯加航空客服方式的教育訓練。這次收購增加有關員工自由方面的挑戰。就像營運長班.米尼庫奇說的:「我怎麼確保兩萬人與管理階層保持連結,確保他們支持我們的企業目的?」讓情況變得更複雜的是,維珍也有自己的非正式自由框架。它的不明確指導方針較少,而比阿拉斯加航空更鼓勵員工在工作上展現自己的個性和興趣。這次收購促使阿拉斯加航空做出一些調整,以接納維珍企業目的和價值觀裡的一些因素。

維珍的併購整合、網飛迅速擴展到新市場、華比帕克想成為國際公司的長遠目標,企業面對這些壓力測試的同時,員工在個人生活中的自由度卻持續擴大。自由的概念,的確是高度動態的。它們必須持續重新定義;在公司改變需求的同時,自由的概念也應呼吸、成長和發展變化。

所有這些都凸顯了以下這件事的重要性:建立強大且一致的框架,可用以支持並強化前述的那種自由。

(劉純佑譯自“Structure That's Not Stifling,” HBR, May-June 2018)



藍傑.古拉地 Ranjay Gulati

哈佛商學院企業管理講座教授、組織行為組主任,以及進階管理學程負責人。


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