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讓公司再度輝煌

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2018年2月號

網飛教你擁抱人才

How to Hire
珮蒂.麥寇德 Patty McCord
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插畫:史賓賽.阿方索 Spencer Afonso
關於如何招募人才、留住人才,你的做法可能全都錯了。本文提出以下的建議:深入探究人的內在與履歷表、讓經理人參與整個聘雇流程、確定招募人員深入了解公司業務、抱持隨時都在雇用的心態、擬出適當的薪酬方案。

我真的很不喜歡「A級人才」(A player)這個詞。這個詞暗指有一個評分系統存在,能決定誰最適合某個職位。我在1998到2012年擔任網飛公司(Netflix)的人才長(chief talent officer),從事人力資源工作的人總是會問我,網飛如何做到只雇用A級人才。我說:「有一個島上只住了A級人才,可惜只有少數人知道那個島在哪裡。」

其實,一家公司的A級人才,或許是另一家公司的B級人才。沒有任何公式可以讓人們變得成功。許多無法在網飛裡表現優異而離職的人,後來卻在其他的工作上表現傑出。

尋找適當的人,並非只是「文化契合度」(culture fit)的問題。當人們說某個人文化契合度高,真正的意思多半是指他們願意與這個人一起喝杯啤酒。但其實,各種性格的人都可能很擅長完成你需要完成的任務。如此偏頗的雇用策略,也可能導致公司缺乏多元性,因為我們喜歡與他聚在一起的人,通常也是與我們背景相近的人。

雇用優秀人才,其實就是找出適當的配對,而且,這些人才往往和你預期的不盡相同。以安東尼.派克(Anthony Park)為例。從書面資料上看,他並非矽谷公司眼中的高手。當時,他正在亞利桑那州一家銀行工作,擔任「程式設計師」,而不是「軟體開發師」,而且他沉默寡言。我們打電話給安東尼,因為他利用空閒時間,設計了一個提升網飛效能的應用軟體,放在他自己的網站上。他來公司面談一整天,每個人都很喜歡他。他最後來見我時,我告訴他會收到錄取通知,他似乎難以置信,所以我問他還好嗎。他說:「你會付我高薪,做我喜歡的事!」我的確懷疑他是否能適應即將加入的高效能團隊,我希望那不會讓他精疲力竭。

幾個月後,我和他的團隊一起開會。每個人都在爭論,直到安東尼說:「我現在可以說話了嗎?」整個房間頓時安靜下來,因為安東尼不常發言,但只要他一開口,一定是很重要的話,一定會讓我們所有人都疑惑著,真是的,我怎麼早沒想到呢?如今,安東尼成為副總裁,他證明了組織其實可以容納許多不同風格的人。

我將在文中解釋,我在網飛工作的14年,以及後來從事組織文化與領導力的顧問工作中,學到如何雇用好人才。整個過程中,需要深入探究人的內在與履歷表;讓經理人參與聘雇流程的所有面向;把公司內部招募人員,視為真正的事業伙伴;抱持著隨時都在雇用的心態;擬出適當的薪酬方案,以配合你要求的績效,以及你期望的未來。我的觀察,可能特別適合快速成長的科技公司,因為這些公司的快速創新,需要持續引進新人才,但以全新眼光看待聘雇與薪酬實務,其實對所有形態的組織都有幫助。

深入探究

在網飛,我們對於到何處尋找人才必須很有創意,因為我們需要的,往往是擁有特殊技術能力的人才。舉例來說,當我們開始尋找大數據專家時,大家根本不清楚「大」的含意。我們無法單靠過濾履歷表,或是利用關鍵字來配對,而必須思索各種需要處理大量資料的不同形態公司,比方說,保險公司或信用卡公司。此外,我們的招募團隊對於如何評估人員的技術能力,缺乏深入的知識。

我們最擅長雇用技術人才的招募人員,是貝莎妮.布洛斯基(Bethany Brodsky)。她在進入網飛之前,幾乎完全不懂技術,但她非常了解我們的業務,以及我們必須解決的根本問題。她也知道,應徵者解決問題的方法,遠比他之前的工作經驗重要。

貝莎妮最好的一次面談經驗,對象是一位來自勞倫斯利佛摩國家實驗室(Lawrence Livermore)的應徵者,那是美國政府一個專門研究核子科學的研究中心。當時網飛正開始在XBox、Roku與TiVo提供串流服務。貝莎妮在面談時告訴應徵者,我們在短短三十天內,就在其中一個平台增加一百萬名訂戶,並問他們認為是哪一個平台。TiVo當時正熱門,所以大部分的人都回答:「一定是TiVo。」但前述那位應徵者問,是否有任何一個平台,對註冊成為網飛訂戶有特殊要求。她告訴他,在Xbox上提出申請的必須是金卡會員。他推斷這個平台一定是Xbox,因為Xbox使用者已願意多付費成為金卡會員。他答對了,而貝莎妮知道,他就是我們要找的人。

我與克里斯汀.凱薩(Christian Kaiser)面談時,也有一個類似的「驚喜」時刻,他當時在美國線上(AOL)管理25名程式設計師的團隊。我已多次嘗試從他的團隊挖角,因為他們從事的正是我們需要的技術工作。但他們都想留在美國線上。網飛應該是個更吸引人的工作場所,所以我很困惑。當我問他們為何不願意離開,他們說:「我上司實在太棒了!他是我看過最擅長溝通的人,我無法想像自己離開他的團隊。」我告訴我們的招募人員:「挖這個人過來。」

聘用優秀人才,其實就是找出適當的配對,而且,這些人才往往和你預期的不同。

克里斯汀和我想像的不太一樣,他有一口濃重的德國腔,而且有口吃。這就是傳說中很擅長溝通的人?還有,他顯然非常緊張,我們的談話,對我們兩個來說,都是一種折磨。但當我請他以簡單的方式,來解釋他現在正在從事的技術工作,他便完全換了一個人。他還是口吃,但給我非常精彩的解說,而我立刻明白,就是他了!他有能力讓非常複雜的事,變得容易理解。我們決定雇用他,而他也一直非常擅長打造團隊。

我們一直嘗試以創意的方式,來檢視應徵者與他們的履歷表。貝莎妮曾分析我們最優秀資料科學家的履歷表,希望能找出共同特質。她發現,那些人都瘋狂喜歡音樂。從那時起,她和團隊成員都會特別留意這項特質。她回憶道:「我們會很興奮地大叫『喂,我發現一個會彈鋼琴的人!』」她的結論是,這樣的人可以輕易切換左右腦,而這一點,是做資料分析的重要技能。

讓經理人全面參與

你的人力資源主管必須詳細了解公司的業務、創造營收的方式、顧客組成,以及未來的策略。

許多公司都仰賴外部招募人員。網飛的成長如此快速,所以採取不同的策略:我們由內部經驗老道的招募人員組成一支團隊。但令人沮喪的是,大多數企業將招募視為獨立、與業務無關,甚至不屬於人力資源的功能,因此,許多年輕公司選擇將招募外包。在公司內部建立人才招募的優秀團隊,是龐大的投資,但我有一個不容反駁的理由證明非這麼做不可:我可以清楚展示省掉人才仲介費的報酬有多高。長期下來,我們可省下大筆金錢。

我們的業務具有技術性質,因此經理人必須高度參與雇用過程。但其實,所有的企業都該這麼做。每位徵才主管都應了解公司的雇用方法與執行方式,並深入細節。

我們公司招募人員的工作,包括指導徵才主管。招募人員會準備一套簡報檔,與每位主管一對一討論。他們會提出問題:「你們的面談流程是什麼樣子?你們的面談小組是什麼樣子?你們如何挑選應徵者?」大家的面談與招募流程不一定要一樣,但我們堅持他們必須事先計畫,而不是見機行事。

到最後,會由徵才主管做雇用決定。他的團隊成員會提供意見,而我和我的團隊也會參與,但最後的責任在徵才主管身上,就像他承擔起他所建立團隊的績效責任。

這一切都應該由最高層主管以身作則。貝莎妮曾與我們的執行長里德.哈斯廷斯(Reed Hastings)一起尋求一位高階主管。他們兩個人在星期四早上會面,討論該尋找什麼類型的人選。星期五下午,里德寄電子郵件給貝莎妮,表示他已經發訊息給二十位他在LinkedIn上發現的人選,並已得到三則回覆。他已經透過Skype與其中一人面談,相當滿意,希望這位候選人星期一來公司面談。

如果徵才主管像里德那樣投入,招募人員也會更積極。貝莎妮在收到里德的電子郵件之後,決定要尋找更好的人選。(我們最後雇用里德挑選的人,這件事讓里德得意了好幾年。)

把招募人員當成事業伙伴

若要讓我提出的雇用策略能發揮效果,公司必須把招募人員視為能對打造事業有重大貢獻的人。他們必須深入了解公司的需求,而徵才主管必須視他們為事業伙伴。

要讓這兩群人的共事產生最大效果,或許必須對徵才主管施加壓力。有一天,我聽到團隊中最優秀的招募人員之一,在抱怨一位新進高階主管:「他從不回覆我的電話或電子郵件。我寄應徵者的履歷表給他,他卻毫無回應。我很沮喪,因為我們真的需要替他建立一個很優秀的團隊。」我走過去告訴她:「我想妳可能要跟另一個人共事了,這件事由我來處理。」接著,我寄一封電子郵件給這位高階主管,表示我把他的招募人員指定給其他人:「我已請她去負責另外一個案子,因為你顯然有自己的雇用方式,似乎不需要她幫忙。需要我們幫忙時,請通知一聲。珮蒂。」

幾分鐘之內,他就來到我的桌旁,非常生氣。他質問:「怎麼回事?」我問他:「她是不是和你約了兩次開會時間,你都取消了?」他快速回答:「我很忙,我在做十個人的工作。」我繼續問:「她是不是寄給你一些符合條件的候選人,但你根本沒回覆?建立團隊是你的工作,不是她的。順便讓你知道,有三個人很高興她不必再花時間在你身上了。她是一個很棒的合作伙伴,可以幫你很大的忙,但如果你不需要她幫忙,也很好!」他知道自己的確需要招募人員幫他擴大團隊,因此改變態度,並開始對這位招募人員表示尊重。

徵才主管忽視優秀人資人員的價值時,往往會使我惱怒。通常,我問主管為何不與招募人員多討論時,他們會說:「嗯,他們並不是很聰明,也不了解我的業務狀況或技術應用情形。」這時,我的回應是:「那就開始期待並要求他們了解。」如果你雇用聰明的人,堅持要讓他們成為企業人士,並讓他們參與企業經營,他們就會表現得像企業人士。

有時,我甚至建議企業雇用一位懂經營的人,來負責人資部門,而不是由人資專家來負責。就像其他部門或事業部主管一樣,你的人資主管必須詳細了解公司的業務、營收來源、顧客組成,以及未來的策略。

隨時處於招募狀態

網飛有一句名言:「永遠處於招募狀態。」候選人可能來自各處,包括專業研討會、小孩足球比賽的觀眾席,或是飛機上的對話。但某些基本原則還是會嚴格執行,因為面談與雇用流程,會讓人們對你公司的運作,留下強烈的第一印象,可能是好的,也可能是壞的。因此,我設下嚴格的規定,員工如果看到陌生人獨自坐在總部等待面談,應該停下來詢問:「你好,我是____,你是來面談的嗎?讓我看一下你的時程,我可以幫你找到下一位面談的對象。」如果我和面談者的約會遲到了,我會說:「對不起,希望有人和你交談過。」而對方可能會說:「有六個人曾和我交談。」

雇用是如此重要,因此,面談的重要性,勝過徵才經理排定的任何其他會議,而面談也是缺席我們高階主管會議唯一可用的理由。在你評估應徵者的同時,應徵者也在評估你。大家常忘了這一點。我們的目標,是讓來面談的人在離開時,都想要得到這份工作。即使是我們不滿意的應徵者,也希望他們覺得:「哇!這真是美好的經驗。面談不但有效率、有內容、準時,而且提問都有相關性、每個人都很聰明,而我也受到尊重。」我會告訴大家:「即使這個人不適合我們公司,但我們可能會喜歡他的隔壁鄰居。」

一旦做了決定,我們會盡快執行: 不會讓薪酬部門與人資部門這兩個管理階層來處理聘雇。我的團隊會直接與徵才主管一起,討論薪酬、職銜與其他細節。招募人員先擬出基本架構,由主管向應徵者提出聘雇條件。有了速度與效率,往往可讓我們留住那些同時與其他優秀公司面談的應徵者。

擬定你認為合理的薪酬

顯然,具競爭力的薪資,有助於吸引最好的人才。每家企業都希望自己的薪資能符合市場水準,但要做到這一點,可能很具挑戰性。有一些很精細複雜的資料來源,可以用來取得薪資的資訊;涵蓋各領域的產業調查,依層級提供詳盡資料。但工作不是小裝置,人也不是。每個角色都很特別,產業調查中的工作說明無法詳細描述,而應徵者擁有的技能,像是良好的判斷力、高超的合作技巧,也不是產業調查能衡量的。

假設你需要一位軟體工程師,你想要找的是否是精通開發搜尋引擎所需新技巧的資深程式設計師?而且,這個人上任後要管理五個人的團隊嗎?喔,還有,這個人是否也必須很了解線上廣告系統,才能和行銷部門共同擬定線上廣告策略?一份調查無法告訴你這樣的人目前薪水多少,或是你應該付他多少薪水。

薪酬部門的人花大量時間比對工作說明,並在考量其他因素之後調整薪資。但這個過程只能讓你粗淺了解市場狀況。市場上有多少符合這些資格的人?為了爭取這樣的人選,你常需要把所有的計算放在一邊,回應真實的市場需求。

但光靠市場需求作為指引,或許還不夠,因為市場反應的是當前狀況,雇用卻與未來有關。目前盛行的薪酬制度,往往是落後的,因為這套制度是根據過去員工貢獻的價值來制定,而非根據他們未來可能增加的價值。

假設你的招募經理找到一個軟體工程師,具備你需要的所有資格,你的團隊也非常喜歡他,但你的主要競爭對手對他開出高薪,比你打算支付的薪資高出35,000美元。在斟酌他的薪資時,你必須考慮的是,如果聘請他,而不是次佳人選,對公司未來的業務可能產生什麼影響;次佳人選或許條件遠遜於第一人選,而且你為了尋找與第一人選具備同樣技能與才幹的人,花三個月才雇用次佳人選。出色的第一人選,會讓公司增加多少營收?他是否可能確保公司比競爭對手更早推出一套令人讚嘆的全新搜尋系統,尤其若是他現在就可以開始著手,而不是等到三個月後?若他能改善你的目標鎖定做法,可為公司帶來多少廣告收入?他的管理經驗有多少價值;或許,他團隊中的主要成員,會因為他是優秀的領導人,而願意拒絕其他公司的聘書,留在你的公司?當你的領域正面臨快速創新時,若他沒有為你的對手效力,對你來說有多少價值?

目前的市場需求與薪資調查,無法幫你計算這些未來效益。我的意思並不是參考市場水準沒有價值,但我建議,不要根據其他公司目前支付的薪水而進行繁複的計算,這就像拿蘋果與橘子做比較一樣沒有意義。最好只考慮你能夠為你想達到的績效,以及你追求的未來,付出多少薪水。

你提出薪資條件,並雇用某人之後,仍需要持續評估薪酬。有某一段時間,網飛因對手開出極高的薪資挖角,而流失許多人,那時我體會到了這一點。有一天,我聽到Google願意支付某位網飛員工約兩倍的薪水時,我大發雷霆。他真的很重要,所以,他的主管想調高他的薪水,與Google開出的條件一致。我和他的主管及其他幾位副總裁,頻繁地以電子郵件溝通。我寫道:「Google沒有權利決定每個人的薪水,只因為他們比上帝有錢。」我們爭論好多天。他們一直告訴我:「你不懂他有多優秀!」我完全不能接受。

但有一天早上我醒來,想著:喔,當然!難怪Google要他。他們是對的。他一直在做極具價值的個人化服務技術,這世上沒幾個人擁有他這項專長。我了解到,他在我們公司的工作經歷,已為他創造新的市場價值。我發了一封電子郵件:「我錯了,順便一提,我重新檢視損益表,發現可以為他那個團隊中的每位員工加薪一倍。」這次的經驗,改變我們對薪酬的看法。我們發現,公司的某些工作會建立專業性與稀少性,如果僵化地遵循公司內部的薪資範圍,可能會傷害到貢獻最多的員工,而他們到其他地方可以賺得更多。我們決定,不要讓我們的制度迫使員工離職,到其他公司領他們該拿的薪水。我們也鼓勵員工經常到其他公司面談。若想知道我們公司的薪水多具競爭力,這是一個最可靠、也最有效的方式。

大家常告訴我:「我們無法支付高薪。網飛這麼做沒有問題,因為公司業務大幅成長。但我們沒有成長得那麼快,沒有那樣的獲利可以給高薪。」聽起來很合理。或許不可能每個職位都支付市場最高薪水。在這個情況下,我建議你找出最有潛力提升績效的職位,以高薪聘請最優秀的人來擔任這些職務。你不妨這樣想:「若支付市場上的最高薪水,是否可以替你找到極有才能的人,他可以做兩個人的工作,或甚至創造出比這更高的價值?」想想銷售團隊的80/20原則:20%的銷售人員,創造出80%的營收。這個原則可能同樣適用於其他員工。我已經看到許多團隊都出現類似的效應。

工作不是小裝置,人也不是。應徵者可能擁有薪資調查無法衡量的技能。

我常聽到另一個反對以最高薪資雇用明星戰將的理由是,這些明星的薪水,會大幅高於其他團隊成員。網飛的經理人以前常抱怨這一點。假設我們想雇用人,他的薪水會是團隊中其他成員的兩倍。有時部門主管會問:「這樣是不是代表我只付員工應得薪資的一半?」我會說:「這個新進人員是否能讓我們公司進展得更快,或甚至兩倍快?當我們雇用他之後,你的團隊中有沒有哪個人可以接替他在前公司的職位?」通常的答案是:「是的,我們的進展會快很多。」或是「他們沒有一個人可以取代他,因為他們都沒有他的經驗。」

當公司正在擴大,專注在可提升價值的個人明星尤其重要。我最近接到一位執行長打來的電話,他的公司有150名員工,而他說員工會成長到三百人,並問我有何建議可助他達成目標。我說:「這是非常精確的數字,是怎麼算出來的?」

他說公司需要做兩倍的工作。我問他新員工是否跟現有員工做同類的工作,還是會有新工作?公司是否會推出一條產品線?如果團隊逐漸擴大,或許他需要有經驗的經理人?兩倍的工作,是否代表接觸兩倍的顧客?若是如此,他可能需要提升顧客服務。但這並不表示要雇用兩倍的服務人員,或許採取外包的方式更好。我接下來問的問題,是在多年的顧問經驗之後,認為最能發人深省的:「你是否應考慮不是雇用150位新員工,而是選出75名現有員工,付他們兩倍的薪水,因為他們有兩倍的經驗,而且可能績效更高?」

我發現,如果你專注在雇用你能找到的最好人才,付他們高薪,那麼你業務成長的金額,會遠遠超出你支付他們的薪酬。

(吳佩玲譯自“How to Hire,” HBR, January-February 2018)



珮蒂.麥寇德 Patty McCord

1998到2012年擔任網飛公司的人才長,目前為新創公司與創業者提供諮詢服務。她著有《強大的力量:建立自由與負責的文化》(Powerful: Building a Culture of Freedom and Responsibility, Silicon Guild, 2018),本文改編自這本書。


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