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精讀杜拉克

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生產力新挑戰

The New Productivity Challenge
彼得.杜拉克 Peter F. Drucker
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彼得.杜拉克(1909~2005年)管理學者、作家,畢生寫作三十餘本書,譯成三十餘國文字,他曾為本刊英文版撰寫35篇文章。杜拉克出生於維也納,晚年定居加州,曾任教加州的克萊蒙特大學(Claremont Graduate University)三十餘年,該校特別為他設立杜拉克管理學院(Peter F. Drucker Graduate School of Management)。

已開發國家經理人目前的最大挑戰,是提高知識和服務工作者的生產力。這個挑戰,會是未來數十年的首要管理議題,最終將會決定企業在競爭中的表現。更重要的是,它會決定每個工業化國家的社會結構和生活品質。

過去的120年間,已開發國家在製造和移動物品方面的生產力(製造業、農業、採礦、營建、運輸等產業),以每年3%至4%的速度成長,整體來說,是原本規模的45倍。由於這種爆炸性成長,這些國家及其公民享受到許多好處:可支配所得和購買力大增;教育和醫療愈來愈普及;民眾得以享受閒暇,而在1914年之前,貴族和「無所事事的有錢人」才有閒暇,當時勞工每年工作至少三千小時。(現在,連日本人每年的工作時間也不超過約兩千小時,而美國人平均1,800小時、兩德統一前的西德人1,650小時。)

現在,這種進步開始無以為繼,但不是因為製造和移動物品的生產力下跌。這些活動的生產力,目前還維持大致相同的成長率,這點與一般普遍的觀點相反。而且,美國的相關生產力成長速度,完全不輸給日本和德國。其實,1980年代,美國製造業生產力年平均成長率約為3.9%,實際上是高於日本和德國;而美國農業生產力每年成長4%到5%,是史無前例的全球最佳表現。

生產力革命會告終,是因為現在從事製造和移動物品工作的人太少,因此他們的生產力沒有決定性的作用。在已開發經濟體中,他們如今占總勞動力不到五分之一。不過是三十年前,他們仍占總勞動力近半數。即使是仍屬製造密集的日本,也不再期望製造業生產力成長可支撐經濟成長。其實,日本絕大多數勞工是知識和服務工作者,生產力一如所有其他已開發國家的同類工作者那麼低。而在美國、日本和西歐多數國家,農夫只占就業人口3%,因此即使農夫的產出以空前速度成長,對國家整體生產力和財富,也幾乎沒有什麼貢獻。

因此,已開發國家的首要經濟任務,是提升知識和服務工作者的生產力。率先做到這一點的國家,會在21世紀的經濟上稱霸。不過,已開發國家最迫切的社會難題,是提升服務工作的生產力。除非能解決這個難題,否則已開發國家將面臨愈來愈嚴重的社會緊張情況、兩極化和激進化,甚至可能爆發階級戰爭。

在已開發經濟體,職涯和升遷機會愈來愈只限於受過高等教育的人。這些人才符合資格從事知識工作,但他們會一直是少數。他們的人數會持續少於只能從事低技術服務工作的人,後者的社會地位,類似一百年前的「無產階級」,就是那些沒受過什麼教育、也沒什麼技能的群眾,他們湧入正經歷爆炸性成長的工業城市,流入工廠工作。

1880年代初,所有政治派別的聰明觀察者,莫不非常關注工業無產階級與資產階級之間可能爆發階級戰爭。當年預測無產階級窮困不堪,必將導致革命的人,並不只有馬克思而已。迪斯雷利(Benjamin Disraeli)可能是19世紀最傑出的保守派人士,他同樣深信階級戰爭無可避免。亨利.詹姆斯(Henry James)記錄了美國有錢人和歐洲貴族的生活,對可能爆發階級戰爭深感憂慮;他令人非常難忘的小說《卡薩瑪西瑪公主》(The Princess Casamassima)便是以此為主題。

階級戰爭的預言當時看來非常合理,對那個年代的人來說,幾乎是不證自明的事。但這些預言,因為隨後的生產力革命而落空了。生產力革命是由佛德烈.溫斯洛.泰勒(Frederick W. Taylor)在1881年引發的,當時他開始研究一般勞工如何鏟沙。泰勒本人在一間鑄鐵廠工作,對工人與經理人之間的強烈敵意深感震驚。他很擔心這種敵意最終將導致階級戰爭,於是著手改善工業工作的效率。結果他的努力觸發一場生產力革命,導致工業工人雖然技能和教育不足,但還是能賺到中產階級的薪資,並晉身中產階級。根據馬克思的預言,到了1930年,無產階級革命應該已經發生,但那時無產階級已變成了資產階級。

現在,該是進行另一場生產力革命的時候了。不過,歷史條件這一次對我們有利。在過去一個世紀中,我們已經很了解生產力,也很清楚如何提高升產力,我們的知識足以讓我們了解現在需要一場生產力革命,也足以知道該如何啟動這場革命。

界定任務

知識和服務工作者範圍很廣,包括研究科學家、心臟外科醫師、製圖師和商店經理,也包括週六下午在速食店煎漢堡的16歲少年。操作機器的人也屬於這類工作者,例如,洗碗工、清潔管理員,以及資料輸入員。知識和服務工作者的知識水準、技能、責任、社會地位和薪資雖然差異很大,但他們在兩個關鍵方面非常相似:什麼方法可以提升他們的生產力,什麼方法不可以。

我們了解的第一件事,而且是令我們很震撼的事,就是什麼方法不可行。資本無法替代勞動。新技術本身也無法產生較高的生產力。在製造和移動物品時,用經濟學術語來說,資本和技術就是「生產要素」。而在知識和服務工作中,它們是生產「工具」。差別在於生產要素可以替代勞動,生產工具則未必可以替代勞動。工具對提升生產力有利還是有害,取決於人們如何使用工具、使用工具的目的,以及使用者的技能。例如三十年前,我們很確定電腦的效率,會導致文書人員和辦公室人員大減。因為可望大幅提高生產力,我們大量投資在資料處理設備,投資規模與物料處理技術(也就是傳統機械)方面的投資不相上下。但自從我們開始使用資訊科技以來,文書和辦公室人員卻以空前的速度增加。在此同時,服務工作的生產力一直沒有什麼成長。

醫院便是一個好例子。1940年代末,醫院完全是勞力密集的,很少資本投資,即使有,也是投資在實體建築和病床。當時很多受尊敬的醫院,甚至沒有投資在已出現相當長時間、不難取得的技術上:它們不提供X光服務,沒有臨床實驗室,也不提供物理治療。如今,醫院是非常資本密集的,投入巨額資本在超音波設備、身體掃瞄器、核磁影像設備、血液和組織分析工具、潔淨室和許多其他新技術。每一種新設備,都需要薪資較高的人員操作,既有員工卻一個也沒有減少。(其實,世界各地醫療成本高漲,主要是因為醫院變成了勞力密集又資本密集的龐然大物。)但醫院至少顯著提升了服務能力。在知識或服務工作的其他領域,只出現成本上升、投資和人員增加。

大幅提高生產力,是擺脫這種困境的唯一辦法。而這種生產力成長,只能來自泰勒所謂的「以更聰明的方式工作」(working smarter)(注1)。簡單來說,這表示用有生產力的方式來工作,而不必工作得更努力或更久。

經濟學家認為,提升生產力的關鍵在於資本投資,技術人員則特別重視引進新機器。無論如何,生產力大增背後的主要力量,是更聰明地工作。在已開發經濟體,資本投資和技術,在工業革命的頭一百年,與第二個一百年一樣大量。唯有等到更聰明的工作方式出現之後,製造和移動物品的生產力才開始迅速成長。

知識和服務工作也會是這樣,但有一個差別:在製造業,以更聰明的方式工作,只是提高生產力的方法之一;在知識和服務工作中,以更聰明的方式工作是唯一的方法,而且是比較複雜的方法,必須以泰勒不曾想過的方式來檢視工作。

泰勒研究鏟沙時,只關心一個問題:「這件事是如何完成的?」近五十年後,哈佛商學院教授艾爾頓.梅育(Elton Mayo)著手推翻泰勒的「科學管理」,提出後來被稱為「人群關係」(human relations)的概念,但他注重的是同一個問題。在西方電氣公司(Western Electric)霍桑工廠(Hawthorne Works)的實驗中,梅育關心的問題是:「電話設備裝配線路的工作如何完成最好?」重點是,製造和移動物品時,人們總認為該怎麼做這項工作是理所當然的,不須多考慮。

但在知識和服務工作中,提升生產力和聰明地工作的第一組問題必須是:「要進行的是什麼任務?我們想完成什麼事?為什麼要做這件事?」在這種工作中,最容易達成、但也可能帶來生產力最大成長的做法,是要界定任務,以及排除根本不需要做的事,尤其是後者(注2)。

有個很久以前發生、但至今仍是很好的例子,就是西爾斯百貨(Sears, Roebuck)早年的郵購訂單處理工作。1906到1908年間,西爾斯百貨取消了非常費時的郵購訂單數錢工作。西爾斯百貨不再打開訂購郵件裡裝錢的信封袋,而是自動替它們稱重。那時候,幾乎所有西爾斯百貨的顧客都付硬幣。如果裝錢信封袋的重量,與訂單金額應有的重量相符(誤差不超過某個相當小的幅度),就不會打開信封袋點算。西爾斯百貨也取消另一項更費時的工作,那就是記錄收到的每一筆訂單,做法是根據收到訂單的重量(假設每一磅郵件有四十筆訂單),安排訂單處理和出貨工作。兩年之間,這些做法使整個郵購作業的生產力成長了九倍(注3)。

某大保險公司最近提升了理賠部門的生產力近五倍,從平均每件理賠需要15分鐘處理,縮短到只需要三分鐘,辦法是除了巨額理賠外,所有個案都不再仔細查核。理算師(adjuster)不再像以往那樣核對三十個項目,而是只核對四個項目:保單是否仍有效;面額與索賠金額是否相符;保戶的姓名是否與死亡證明上的姓名相符;受益人的姓名是否與索賠者的姓名相符。保險公司會做這個改變,是因為問了這個問題:「要進行的是什麼任務?」答案是:「盡快以最低的成本完成死亡理賠工作。」這家公司如今只需要以傳統方式處理2%的索賠案件,也就是每五十件只要處理一件,便能有效管控理賠流程。

同樣地,有幾家醫院已省下住院流程耗費的大部分勞力和費用,做法是像處理因昏迷或流血,而無法填寫冗長表格的緊急住院病患那樣,處理所有住院的人。這些醫院思考這個問題:「要進行的是什麼任務?」答案是:「記下病人的姓名、性別、年齡、住址和付款方式。」這些資料都記載在保險卡上,而幾乎所有病人隨身攜帶保險卡。

以上兩個例子都是服務工作。在知識工作中,界定任務和排除根本不需要做的事,都更有必要,且效果更大。我們來看一家多國籍公司如何重新界定策略規畫作業。

許多年來,該公司45名傑出的規畫人員,擬出詳細的策略情境。所有人都同意,這些文件品質一流,引發思考。但它們對公司營運的影響微不足道。後來有位新的執行長問道:「要進行的任務是什麼?」答案是:「提出業務方向和目標,以及達成這些目標的策略。」他們花了四年時間,努力調整作業,經歷了數次失敗的嘗試。現在,規畫人員(人數與過去大致相同)針對公司的每項業務,僅研究三個問題:這項業務需要什麼樣的市場地位,才能保持領先?需要什麼樣的創新表現,才能支持這樣的市場地位?報酬率必須達到什麼水準,才能賺回資本成本?然後,規畫人員與各事業的營運高階主管合作,擬出在不同經濟狀況下達成這些目標的策略指南。結果這些計畫簡單得多,也遠不如以往講究,但它們已成為指導公司各項業務和資深高階主管的「飛行計畫」。

專注在核心工作

人們製造和移動物品時,一次只做一件事。泰勒研究的勞工只鏟沙,並沒有同時替熔爐添火。梅育研究的女性工人只負責組裝,並不同時測試旁邊已完成的電話。種玉米的愛荷華州農夫,不會離開他的拖拉機去開會。知識和服務工作同樣需要專注。外科醫師在手術室不會接聽電話,律師與客戶商議時也不會。

大多數知識和服務工作是在組織中進行,但在組織中,注意力被切割得零零碎碎的情況,日益成為常態。最高層的人有時可以專注做事(但太多人根本連嘗試專注都沒有)。然而,大多數工程師、教師、銷售人員、護士和中階經理等人,如今必須承擔愈來多的繁忙工作,當中一些項目幾乎沒有貢獻什麼價值,而且與他們的專業技能、他們受雇來從事的工作,也沒有太大關係。

這當中最糟糕的例子,可能是美國醫院中的護士。我們常聽說護士短缺。但怎麼可能出現這種情況?許多年來,護理學校畢業、成為護士的人穩定增加。在此同時,住院病人已大幅減少。會出現這種矛盾的現象,是因為現在的護士只花約一半的時間在護理工作上,雖然這才是他們所學和受雇從事的工作。他們另一半的工作時間,被其他事情占用了,而這些事並不需要護士的技能和知識,並未增添醫療或經濟上的價值,與護理和病人的福祉幾乎毫無關係。這當然包括與聯邦醫療保險(Medicare)、醫療補助(Medicaid)、保險索賠、帳務和防止執業過失訴訟有關的大量文書工作。

高等教育界也面臨類似問題。大學教職員耗費愈來愈多時間,參加各種委員會會議,而不是在課堂上教學、指導學生和做研究。但這些委員會即使取消,也很少有人會覺得可惜。而且,委員會的成員如果只有三人,而不是七人,就能花較少時間交出更好的成果。

銷售人員的注意力也一樣變得零碎。在百貨公司,他們如今花很多時間服務電腦,以致沒有什麼時間服務顧客;這可能是他們作為銷售和營收創造者,生產力卻持續衰退的主要原因。現場銷售人員耗費多達三分之一的時間寫報告,拜訪客戶的時間自然減少了。此外,許多工程師耗費時間全程參與一個又一個的會議,但其實這些時間應該用來做份內工作。

這不是工作豐富化,而是工作貧瘠化。這種現象損害生產力,打擊積極性和士氣。所有的意見調查都顯示,護士對於無法花更多時間照顧病人,深感不滿。他們也認為自己的專業工作得到的薪資嚴重偏低,而醫院管理階層認為,護士實際上做那麼多不需要專業技能的文書工作,薪資其實嚴重偏高;兩方的感受都是可以理解的。

一如大多數的情況,解決方法相當簡單,就是讓護士專注做好份內工作,也就是照顧病人。這是更聰明地工作的第二步。例如,有幾家醫院已將護士原本負責的文書工作交給一名現場助理,後者也負責接聽病人親友的電話,接收他們送給病人的鮮花。病人得到的照顧,和護士進行護理工作的時間都大幅增加。然而醫院得以減少四分之一或三分之一的護理人手,因此可以替護士加薪,但不會導致護士總薪酬增加。

為了得到這種改善,我們必須針對所有知識和服務工作提出第二組問題:「我們付錢是要得到什麼?這個工作原則上應該增加什麼價值?」這些問題的答案,並非總是顯而易見或毫無爭議。有家百貨公司認為銷售人員應該貢獻的是「銷售業績」,位在同一都會區、顧客群大致相同的另一業者則認為是「顧客服務」。不同的答案,導致用不同方式調整銷售人員的工作。但兩家公司每一名銷售人員和每一個部門貢獻的營收,都相當快地成長了,也就是生產力和獲利能力都有成長。

界定績效

泰勒的科學管理法雖然貢獻巨大,但風評不佳,尤其是在學術界。這可能主要是因為在20世紀初,美國的工會不斷批評科學管理法和泰勒本人。各工會反對泰勒,不是因為他們認為泰勒反勞工或偏袒企業管理人員。泰勒這兩種態度都沒有。工會認為他不可原諒的過錯,在於他聲稱製造和移動物品並無「技能」可言。他認為這種工作全都是一樣的,都可以一個步驟一個步驟地分析,分解為一系列不需技能的作業,因此可以結合形成任何一種類型的工作。願意學會這些操作的任何一個人,都是「一流人才」,值得領取「一流薪資」。他可以做最高階的工作,而且達到完美的程度。

對1900 年那些以技能為基礎而建立的工會來說,泰勒這種說法是一種直接攻擊。尤其覺得受攻擊的,是當年一些備受敬重、勢力極大的工會;它們控制了當時美國最精密的一些製造工廠,例如一些軍工廠和海軍造船廠,軍方在和平時期所有的生產工作,幾乎都由這些工廠包辦,一直到第一次世界大戰後很長一段時間之後才改變這情況。對這些工會來說,每一項工藝都是會員不可外傳的祕密。它們的權力基礎在於控制了學徒制度:每一名學徒接受五或七年的訓練,而通常只收會員的親人為學徒。這些工會的成員薪酬極豐厚,比當時多數醫師還高,而且是泰勒那些「一流人才」可期望得到薪酬的三倍。難怪泰勒的說法,讓這些勞工貴族憤怒不已。

但仍然有人認為工藝和技能是神祕難解的,也依舊假定兩者都需要學習多年才能掌握。其實,希特勒與美國開戰,正是基於上述假設。他深信,培養光學工匠需要至少五年時間(而光學工匠的技能是現代戰爭必須具備的),因而他認為美國需要至少五年,才能派出有力的陸軍和空軍到歐洲作戰。因此,在日本偷襲珍珠港之後,他對美國宣戰。

現在我們知道,泰勒是對的。美國1941年時幾乎沒有光學工匠,而現代戰爭確實需要大量的精密光學儀器。但美國應用泰勒的科學管理方法,只花了幾個月便訓練出一些技能半熟練的工人,利用裝配線製造出比德國更先進的光學儀器。而到了那時候,泰勒的一流人才因為生產力大增,收入非常豐厚,遠遠不是1911年的工匠能想像的。

知識和服務工作最終可能就像製造和移動物品,「不過是工作」,這是歷史悠久的科學管理用語。(至少這是泰勒的真正傳人、人工智慧技術較為激進的倡導者堅稱的)。但目前我們絕不能將知識和服務工作,視為「不過是工作」。我們也不能假定這些工作是同質的。相反的,這些工作可以根據具體績效要求的性質,分為三大類。界定績效這一步,是更聰明地工作的第三步。

有些知識和服務工作的績效要求在於品質。例如對研究實驗室的科學家來說,量(研究結果的數目)不如質重要。一種年銷售額5億美元、可以主導市場十年之久的新藥,價值遠超過二十種年銷售額兩千萬或三千萬美元、「模仿其他業者」的藥物。同一原則適用於政策或策略決定,以及平凡得多的工作,例如,醫師的診斷、包裝設計或編輯雜誌。在這些工作中,我們還不知道如何分析產生優質結果的過程。因此,若要提高生產力,我們只能思考這個問題:「什麼做法行得通?」

第二類涵蓋多數知識和服務工作,它們的績效重質也重量。百貨公司的銷售工作是一個例子。讓顧客滿意,與銷售金額一樣重要,但何謂顧客滿意,並不是很容易界定。同樣地,建築製圖師的工作品質,是他績效的關鍵部分,但製圖的數量也非常重要。工程師、證券營業員、醫療技術人員、銀行分行經理、記者、護士和保險理算師等,都是這樣。提升這些工作的生產力,除了要考慮「什麼做法行得通」,還必須一項一項工作、一個一個步驟地分析工作過程。

最後,有許多服務工作(例如文件歸檔、處理死亡理賠、清理醫院病床等),績效衡量標準與製造和移動物品大致相同,也就是以量化標準為主,例如清理一張病床要花多少時間。就這些「生產」工作來說,品質主要是一種外部標準,而不是績效本身的一種屬性。界定標準,並把標準納入工作流程中,是必要的。但完成這一步之後,真正的生產力進步,會來自傳統的工業工程,也就是分析整件工作,然後將個別的簡單作業,結合成一項完整的工作。

建立伙伴關係

界定任務、專注在核心工作、界定績效,這三個步驟本身,可造就顯著的生產力成長,某段時間內可達成的生產力進步,可能有一大部分屬於這類。組織必須一再重複這些步驟,可能每三到五年就必須再做一次,而且只要工作或工作安排改變了,當然也必須再做。但根據我們所有的經驗,這麼做而達成的生產力成長,將媲美或超過工業工程、科學管理或人群關係過去曾對製造業生產力的貢獻。換句話說,我們在知識和服務工作需要的生產力革命,應可靠這套方法達成。

但這有一個前提:必須應用自二次世界大戰以來,我們在提升製造和移動物品生產力方面學到的東西。更聰明地工作的第四步,是管理階層應該與負責知識和服務工作的人,也就是那些必須提高生產力的人,建立一種伙伴關係。組織必須把生產力和績效的責任,納入每一個知識和服務工作,無論那些工作的層級、困難程度或技能要求。

常有人批評泰勒,說他從不詢問他研究的那些工人,可以如何改善他們的工作方式。他只是告訴那些工人該怎麼做。梅育也是這樣。但泰勒和四十年後的梅育,他們使用的方法是時代的產物,當時專家的智慧最受重視。(畢竟,佛洛伊德也從不曾問他的病人:你認為自己的問題是什麼?馬克思和列寧也似乎從不曾想過要請教群眾。)泰勒認為工人和經理人都是「笨牛」。而梅育雖然很尊敬經理人,但認為工人「不成熟」和「適應不良」,非常需要心理學家的專業指導。

但二次世界大戰來臨時,我們必須請教工人。我們別無選擇。美國的工廠裡沒有工程師、心理學家或工頭。他們都從軍去了。我還記得,我們當時非常驚訝地發現,工人既非笨牛,也非不成熟或適應不良。他們非常了解自己的工作,了解其中的邏輯、節奏、品質和工具。詢問他們的想法,是處理生產力和品質問題的方法(注4)。

起初,只有少數幾家公司接受這種新奇的主張。(IBM是先驅,而且有很長一段時間,IBM是少數幾家奉行這種主張的大公司之一。)但在1950年代末和1960年代初,日本工業家接受了這種觀念;他們之前試圖回到戰前的獨裁制度,但因為引發流血罷工和近乎內戰的衝突,未能成功。如今這種主張雖然尚未普及,但至少企業普遍接受這種觀念:工人對自己工作的了解,是改善生產力、品質和績效的起點。

但在製造和移動物品方面,與負責那些工作的工人合作,只是提升生產力的最好方法,並非唯一的方法。畢竟,泰勒只是告訴工人該怎麼做,效果也相當好。但對知識和服務工作來說,與工作者合作是唯一的方法。

更聰明地工作的最後一部分,是泰勒和梅育都不知道的兩個教訓。第一,提升生產力有賴持續學習。像泰勒那樣重新設計工作方式,並教工人新工作方式,本身無法支撐持續學習。訓練只是學習的起點。其實,日本人教會我們一件事(這是拜他們古老的禪傳統所賜),訓練的最大好處並非學會一些新東西,而是幫助我們把已經做得不錯的事情,精益求精。

同樣重要的,是我們過去幾年學到的一件相關的事:知識和服務工作者在教別人的時候,學到最多。改善傑出業務員生產力的最好方法,是請他在公司業務人員大會上報告「我的成功祕訣」。改善外科醫師表現的最好方法,是請他向當地醫學界報告工作心得。我們常聽到有人說,在資訊時代,每家企業都必須成為學習型組織。其實企業也必須成為教學型組織。

迫切的任務

一百年前,階級衝突的跡象非常明確。但我們之所以能避免階級衝突,因而也避免了階級戰爭,是因為工業生產力大幅成長;這種現象史無前例,因此就連促進這現象的主要人士泰勒,也沒有描述它的專門名詞。

如今我們知道,生產力是競爭優勢的真正來源。但我們也必須了解,生產力也是社會穩定的關鍵。因此,促成服務業生產力成長,媲美我們已達到的製造業生產力成長,必須是已開發國家經理人的優先要務。

實質所得無法長期高於生產力,這是經濟學的真理。除非服務工作者的生產力迅速提升,否則,人數比得上高峰期製造業工人的這一大群人,社會和經濟地位必將逐漸衰落。至少這可能導致經濟停滯,而更糟的是,它可能使社會緊張情勢增強,達到工業革命早期以來最激烈的程度。

我們可以想像服務工作者利用人數優勢,得到超過其經濟貢獻的薪酬。但這只會讓整個社會走向貧困,拉低所有人的實質所得,並推高失業人口。或者,相對於富裕知識工作者穩定成長的薪酬,中低技能水準服務工作者的所得可能繼續下跌。但這只會導致這兩群人之間的鴻溝愈來愈大,造成更嚴重的兩極化。無論是哪一種情況,服務工作者都只會愈來愈不滿和疏離,最終可能自認是一個單獨的階級。

幸好,相對於一個世紀前的人,我們現在的處境好得多。我們知道馬克思那一代的人不知道的一件事:生產力是可以提高的。我們也知道如何提高生產力。而且,我們最清楚的是,要如何改善最迫切需要改善生產力的工作,也就是中低技能的服務工作,像是工廠、學校、醫院和辦公室的維修工作;餐廳和超市的櫃檯工作;保險公司、銀行和各種企業的文書工作。這些工作本質上是生產工作。我們過去一百年提升生產力的經驗教訓,只需要極少的調整,就能應用在這些工作上。

此外,有些多國籍維修公司用來改善員工生產力的步驟當中,有些典範可供參考。這些美國和歐洲雇主有系統地應用本文討論的方法,來提升低技能服務工作的生產力。他們界定任務、專注在那個工作、界定績效、與員工合作改善生產力、以員工為改善生產力構想的首要來源,並替所有員工和工作團隊的工作,建立持續學習和持續教學的模式。結果他們大幅提升生產力,有些公司的生產力甚至倍增,因此得以替員工加薪。同樣重要的是,這個過程也大幅強化員工的自尊和光榮感。

外部承包商取得這種進步絕非巧合。生產型服務工作若要大幅提升生產力,通常必須外包給這樣的公司:它們沒有其他業務,了解和敬重這種工作,並為低技能工人提供晉升機會,例如成為地方或區域經理。這些工作所在的組織,例如擁有必要床位的醫院,或是學生需要餐飲服務的學校,對這種工作的了解和重視程度不夠,因此不會投入足夠的時間和精力,去提升這種工作的生產力。

眼前的任務,是已知和辦得到的。但任務非常迫切。提升服務工作的生產力,不能完全仰賴政府或政治運作。這是企業和非營利組織管理階層的任務。其實,它是知識社會裡經理人的首要社會責任。

(許瑞宋譯自“The New Productivity Challenge” HBR, November-December 1991)

注1: 在醫療業有少數業者應用更聰明地工作的方法,包括Roxanne Spitzer的Nursing Productivity: The Hospital’s Key to Survival and Profit (Chicago: S-N Publications, 1986)及Regina Herzlinger的Creating New Health Care Ventures (Gaithersburg, Md.: Aspen Publishers, 1991).

注2: 見Michael Hammer, “Reengineering Work: Don’t Automate, Obliterate,” HBR, July–August 1990, and Peter F. Drucker, “Permanent Cost Cutting,” Wall Street Journal, January11,1991.

注3: 見Boris Emmet and John E. Jeucks, Catalogues and Counters: A History of Sears, Roebuck & Company (Chicago: University of Chicago Press, 1965).

注4: 在我1942年的著作《工業人的未來》(The Future of Industrial Man)和1950年的著作《全新的社會》(The New Society)中,提出「負責的工人」應成為「管理階層的一部分」的看法。戴明(Edwards W. Deming)和朱蘭(Joseph M. Juran)根據他們的戰時經驗,發展出我們現在稱為「品管圈」和「全面品質管理」的概念。最後,麥葛瑞格(Douglas McGregor)在他1960年的著作《企業的人性面》(The Human Side of Enterprise)中,以「X理論」和「Y理論」有力地陳述了這概念。




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