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潛力人才的八大關卡

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2017年6月號

數位媒介時代的公關危機管理

大多數企業都沒有意識到傳播模式早就與過去不同。
吳宜蓁 Yi-Chen Wu , 採訪整理 ■ 李郁怡 Eve Li
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數位媒體與平台興起,言論傳播模式與過去大為不同。企業一旦對應不當,危機就會成為風暴,帶來巨額損失。輔仁大學傳播學院院長暨教授吳宜蓁在今年5月15日接受本刊專訪,對於在數位傳播環境下,企業如何對應公共關係危機提出建議。

數位媒體與平台興起,言論傳播模式與過去大為不同。企業一旦對應不當,危機就會成為風暴,帶來巨額損失。輔仁大學傳播學院院長暨教授吳宜蓁在今年5月15日接受本刊專訪,對於在數位傳播環境下,企業如何對應公共關係危機提出建議。以下為內容摘要:

今年4月9日,美國聯合航空一架由芝加哥飛往路易維爾的班機,發生一起強拖乘客下機的事件。經由機艙內其他乘客的手機攝影,現場景象不到幾個小時就傳遍全球,迅速演變為企業公關危機。而由於當下處置不當,執行長奧斯卡.穆諾茲(Oscar Munoz)稱機組員依規定處理,並無不當的內部文件又被流出,消費者發起抵制,股價一度重挫。事件發展至今,美聯航不僅商譽受損,付出了巨額訴訟和解金,而執行長穆諾茲本人高升董事長之路也告中斷。

許多人在觀察這個事件的發展時,一定心生疑惑。為什麼美聯航對應危機速度這麼慢?還做了這麼多不適當的決定?另外一方面,美聯航的高層最初也一定沒有想到事情這麼嚴重,畢竟,超額訂位與消費者客訴,在美國航空業經常發生,而與競爭對手相比,美聯航表現並不算差。

問題可能出在,儘管如今智慧型手機普及,數位媒介與平台發達,但大多數企業都沒有意識到傳播模式早就與過去不同。即使美國,研究顯示,有超過一半以上的企業,並沒有重新訂定新的公關危機處理標準作業程序(SOP, standard operating procedure)。

相較之下,台灣企業反應快些。四年前,我與共同作者葉玫萱針對台灣企業進行〈對話理論與網絡危機溝通──一個探索性的研究〉。發現有超過七成的台灣企業會在公共危機事件被報導的24小時之內,利用官網或是社群媒體做出回應。只不過檢視這些企業對應的內容,我們發現企業大多只用單向貼文,沒有達到雙向對話的溝通效果。

究竟,在數位環境之下的公共關係危機處理,與過去有何不同?有什麼原則是過去行得通的,現在卻無效的呢?

新公共關係危機處理守則

1.黃金處理時間大幅縮短。在大眾媒體為主流的時代,企業大都知道,危機處理的時間是24到48小時,但隨著網際網路的發展,黃金處理時間逐步縮短,從24小時,變成三到五個小時,等到智慧手機與社群媒體普及,黃金處理時間甚至縮短到一小時。

2.執行長角色改變。過去大眾媒體時代,企業對應公關危機,通常第一線是公關,第二線就是公司高層,例如發言人,再沒有辦法滅火,這時企業執行長才會出來講話;但數位傳播時代,執行長常常必須馬上站上第一線代表企業與公眾對話,讓外界理解企業的誠意。舉例來說,超市龍頭全聯總裁徐重仁失言說出:「年輕人不要計較薪水」引發批評。而大數據調查顯示,批評聲量是在他正式發表道歉聲明之後才開始下降。

當然,許多執行長其實不喜歡站上溝通火線。這時或許可以改用一對一專訪錄影、公開信或其他適合網路環境等形式,傳遞執行長本人的立場。但最為重要的是,執行長要有網路素養,知道溝通環境已經發生變化。如果他自己做不到,最好要能授權懂得網路的部屬對應。

3.意見領袖不同,關係經營也要變。大眾媒體時代,精英專家學者往往擁有較大的發言權,但如今則是素人與網路明星擁有相同的發言權,影響著公關危機事件言論風向。只要喚起網友共鳴,一夕之間就會形成社會主流意見。

4.傳播模式不同,重視自媒體經營。大眾媒體擁有言論主導權時,企業最怕就是負面報導,更怕SNG衛星連線擴大事態;但現在,企業更怕手機現場直播,網友公審。

而過去,企業往往十分重視與媒體記者之間的關係,因為一旦有公關危機,靠著與記者溝通就可以相當程度影響言論走向;但今天,企業已經難以取得議題主控權,往往只能觀察網路言論走向,順勢而為。因此,與過去相比,企業本身在官網、社群媒體上的對應是否得當,也就更形重要。

企業必須檢討

公關危機SOP守則

在傳播環境出現巨變的今天,顯然企業必須要重新檢討過去對應公共關係危機的流程與方法,建立新的標準作業程序。在此前提之下,企業溝通什麼是該做的?又有什麼是絕對不要做的呢?

SOP守則:回應要快

網路時代,危機管理只能快,往往沒有時間讓企業照著以前的標準作業程序,召集相關主管、律師與公關專家,得出結論之後再處理了。而對應的方式最重要是說實話,並讓消費者或公眾感受誠意。

舉例來說,去年下半年三星的手機Note7傳出易燃事件,三星馬上道歉,並全數召回問題產品,損害控制得宜之下,今年新機的銷售並沒有受到太大影響;又例如發生在2008年的金車三聚氰胺事件,金車六天之間一連串對應措施,包括決策者出面道歉,並主動將產品送檢等舉措,都是成功的案例。

SOP守則:監控輿論變化,控制損害範圍

為什麼這麼多企業沒有辦法快速做出道歉決定?有兩個主要的原因。第一、如前所述,很多企業常常忽略對於數位環境下公眾言論的變化,企業高層心裡覺得「類似的事情以前也發生過」,而經驗形成了「主導邏輯」,限制了企業的想法。舉例來說,美聯航在這次公共危機之前,也經歷過其他客訴,但照著SOP走,並沒有變成公關災難。何況,消費糾紛那麼多,怎麼才知道什麼重要?

要判斷是否要處理,或處理的強度,最好的依據就是觀察網路言論趨勢變化。許多企業現在都會委託網路監測公司,或內部派員定期觀察網路言論的變化。如果發現議題可能變熱,當下最重要的是要搞清楚網友「到底在乎什麼?」如果不能馬上反應,也可以先在社群媒體預告回應時間,爭取思考空間。對應時也要思索停損底線。

要判斷是否要處理,或處理的強度,最好的依據就是觀察網路言論趨勢變化。

SOP守則:衡量代價,公關和律師該聽誰的

企業經常擔心,如果太快認錯,可能會引發後續法律風險。特別是重視法治的國家,企業經常面臨「到底應該聽律師的,還是要聽公關的?」這樣的兩難。2004年,NIKE在台代理商兩次為邀請來的球星喬丹九秒快閃事件道歉,但聲明「只對當時出席的球迷表示歉意」,而非對網友道歉,就是考慮法律風險後的決定。

公共關係專家大概都會建議企業,與其聽律師的,不如聽公關的。因為如果商譽受到了損害,往往代價比起訴訟要付出的代價還高。不過。有時候代價是因產業而異的,舉例來說,相同的公關危機發生在飲料業者身上,和發生在航空業者身上,前者的形象恢復期會需要比較久的時間,因為消費者對品牌產生不良印象,飲料的替代產品非常多;但消費者對機票的價格敏感,如果航空業者採取降價策略,消費者就容易妥協。

即便如此,企業應該了解品牌受到的傷害往往會累積,在某個時間點引爆。如果事態嚴重,政府與司法部門感受到公眾壓力,讓企業老闆陷入官司,更是麻煩。不如從一開始就有意識地控制損害,才是比較聰明的做法。

SOP 守則:站在消費者的角度「換位思考」

另外,許多企業回應網友質疑的方法,經常是「單向」站在自身立場,並不知道網友或消費者在乎的是什麼。舉例來說,2014年ASUS被網友發現,商品定價在中國大陸比台灣便宜。當時雖然ASUS高層說明台灣市場經營成本與中國大陸不一樣,訂價相同會虧本,沒有讀到台灣消費者在乎的,是ASUS不夠重視台灣消費者,覺得被虧待,而非表面的訂價,所以溝通根本無效。建議企業在進行網路環境的言論觀察時,一定要去理解「社會主流民意是什麼」,而不是只站在自己的立場去主張是非對錯,更不要與社會主流意見作對。

SOP 守則:對應負評有方法

對應網路負評,通常公關專家會建議,用幽默對應,或是找出創意方式轉移公眾焦點。像是美國知名餅乾品牌Honey Maid主張多元成家的廣告在社群媒體引發爭議,它快速地做出互動多媒體影音,將網路負評與正評化為一個愛心影像,而正評在這個愛心占有絕對比率,藉此告訴網友「支持我的人是多數。」

不過,要小心的是,採取這些做法時,千萬不要讓人覺得不誠懇。例如全聯在對應日前總裁失言事件時,小編一度想靠搞笑轉移焦點,最後讓網友反感,惹來更多批評,之後,又犯了網友忌諱,刪除負面留言,反而一度惡化事態。

其實對應負評,平時企業本身對於自媒體和粉絲的經營非常重要。美國特斯拉(Tesla)汽車創辦人馬斯克,在《紐約時報》批評其產品續電力不足時,帶著一群鐵粉開車上路,證明電動車可以長途駕駛,反而將公關危機轉為正向公共關係,就十分高明。

SOP守則:內部教育訓練

不只是企業高層,員工也必須接受社群媒體的反應訓練。從高層主管到第一線員工,都必須熟悉社群媒體生態,避免以傲慢的形象站在公眾面前。

與企業文化息息相關

總之,企業危機的發生都與企業的價值觀與文化有關。企業如果一味追求利潤,忘了企業核心價值,例如美聯航的廣告主張「友善飛行」(United Airlines: Fly the Friendly Skies),做的事如果完全相反,就更容易將自己陷於公關風險。



吳宜蓁 Yi-Chen Wu

輔仁大學傳播學院院長暨廣告傳播系教授。研究專長為危機傳播、議題管理、健康傳播、風險溝通。著有《危機傳播》一書。



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