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卓越領導人會創造自己的運氣

How Great Leaders Make Their Own Luck
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莫頓.韓森(Morten Hansen),加州大學柏克萊校區和INSEAD管理學教授,與吉姆.柯林斯合著《十倍勝,絕不單靠運氣》。

HBR:嗨,我是莎拉.格林,今天請到的來賓是莫頓.韓森,他是加州大學柏克萊校區和INSEAD管理學教授,與吉姆.柯林斯合著《十倍勝,絕不單靠運氣》。今天非常感謝你的蒞臨,莫頓。

韓森:很高興來到這裡,莎拉。

HBR:在這本書中,你談到領導人做的一些事情,可以協助他們的組織在混亂和不確定時期仍蓬勃發展。你的這個架構有三大部分。請簡略說明一下這些傑出領導人所做的事。

韓森:我們發現他們真的很擅長三項技能,其中一項是我們所謂的「建設性偏執妄想」。微軟創辦人比爾.蓋茲總是在擔心他公司會遇到什麼事,他寫下「夢魘備忘錄」,列出哪些事情可能會出錯。警覺留意可能出錯的事情,並把這種警覺性轉化為行動,如此就能建立緩衝,謹慎保護自己防範風暴來臨,做法就是保持生產力,同時有一點點偏執妄想。這是第一項技能。

第二項技能是「狂熱的紀律」。這些領導人不只遵守紀律,同時也狂熱地努力追求的目標。醫療科技公司史賽克執行長約翰.布朗,每年都設定20%的盈餘成長目標,超過25年都如此。他狂熱地推動組織達成那個目標。

第三項技能是「實證的創意」。這些不只是有創意的創新,創造美麗的新事物,也是實證性的,亦即他們的觀察和構想根植於實際的數據資料。他們嘗試事物,確定它們奏效。他們不會大手筆押注,而是要確定自家產品接受長期驗證,而且以實證的觀察為基礎。

比方說,彼得.路易斯有意進入汽車保險業的安全駕駛人市場時,他沒有大手筆投資,例如收購一家公司,而是花了三年嘗試這個概念,等到這個構想真的有效時,才大手筆押注。這三個構想或技能,是我們發現卓越領導人與一般領導人不同之處。這在我們的研究當中真的很明顯。

HBR:你的研究令我很驚訝的一點就是,我們以為有遠見、大膽、創新的領導人會在艱困時期讓公司順利運作,但這個想法並不正確。你很驚訝你戳破了大家的一些假設嗎?

韓森:是的,我是指,大家在討論時原本以為在不確定的世界中,會試著要創造未來,而有遠見的人,也就是可以預見未來的人,會占上風,會勝出。但那不是真的。即使是像比爾.蓋茲這樣的天才,也看不出未來。他在預測產業走向時,常常都是錯的。所以你應該為你進行的這些實證試驗,創造未來。如果這些試驗奏效,能夠持久,你就可以下注。這是用不同方式來思考領導。不是要大手筆押注,而是要進行這些試驗,好讓構想實現。這一點令我們感到驚訝。我沒有預期到這一點,沒有預期到會是如此。

HBR:你研究這些高績效領導人時,一定很想要說:「這些人只是運氣好罷了。」你在這本書中如何處理「運氣」這個主題?

韓森:我們都有這個想法,對吧?認為他們也許只是運氣好。所以他們才會如此成功。我們首先開始檢視「幸運事件」。你會碰到一些事件,有好的、也有壞的事件。你無法掌控那些事件,它們是非預期的,而且對你有重大影響。這種就是運氣事件。我們研究這些事件時,檢視了贏家和對照公司的好運事件和壞運事件。我們發現,這兩種公司碰到的好運事件和壞運事件數目大約相同。所以並不是贏家運氣比較好。一定還有其他因素。

我們發現,贏家在他們得到的好運上,獲得較高的報酬。如何得到較高的報酬?做法之一是為壞運事件作好準備。西南航空創辦人赫伯.凱勒爾就是那樣做的。他總是在思考接下來會發生什麼事?確保公司採取精實營運,因為風暴將會出現。我不知道何時會出現,但一定會出現,我們最好做好準備。我們也碰過好運事件。了解它們將會出現,當它們出現時,要能看出它們來了,而不只是專注於你目前正在做的那件事。

好運事件來臨時,要能看出它來了,並好好掌握。比爾.蓋茲有做到這一點。他在哈佛大學求學時,保羅.艾倫來找他說,「嘿,你看到Altair電腦上市了嗎?」蓋茲原本可對艾倫說,「有啊,那太棒了。我們可以等到三年後我完成哈佛的學業,再來做有關個人電腦的事情。」不,他沒有這樣做。他把握那個時機。第三是,你碰到好運事件時,要明智地執行,不要浪費這個機會。如此就能從好運事件得到高報酬。所以成功的企業不只是運氣好,而是從好運得到較高的報酬。

HBR:莫頓,非常感謝你的蒞臨。

韓森:很高興來到這裡,莎拉。(林麗冠譯)



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