Uber和Airbnb執行長為何不是傳統類型領導人?

Why Uber and Airbnb Needed a Different Kind of CEO
丹尼爾.麥金 Daniel McGinn
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Uber和Airbnb成立不到十年,一直以來都是與法規針鋒相對,挑戰計程車和旅館業者,從創投業者那裡取得超乎尋常的估值,也從根本上改變了民眾對都市交通及旅遊的看法。長期為彭博(Bloomberg)撰寫科技主題文章的布萊德.史東(Brad Stone),剛出版新書《新貴企業:Uber、Airbnb和新矽谷的殺手級企業如何改變世界》(The Upstarts:How Uber, Airbnb, and the Killer Companies of the New Silicon Valley Are Changing the World),他的新書從一片圍繞著這些公司的神話迷思之中,抽絲剝繭找出其中的事實。他與《哈佛商業評論》談到這一代的科技新創企業與過去有何不同。為求精簡扼要,以下對話經過編輯呈現:

《哈佛商業評論》(以下簡稱問):對這兩家企業,你都找出了它們創立時的一些新細節。這件事為何重要?

史東(以下簡稱答):每家企業都會簡化本身創立時的故事,這種做法在矽谷更是常見。創立公司的故事千絲萬縷,常常牽涉到許多人,其中有些人已經離開公司了,於是故事內容會隨著時間改變。像是Uber,它一直把本身的商業構想說成是天才的靈光一閃,但我發現它的靈感其實是來自2006年電影《007首部曲:皇家夜總會》(Casino Royale)裡的一則置入性行銷。當時有一幕,飾演男主角的丹尼爾‧克雷格(Daniel Craig)用Sony Ericsson手機來追蹤某輛車的GPS訊號,這讓Uber創辦人之一加瑞特.坎普(Garrett Camp)想到,可以讓人用手機來看到交通服務的位置。至於Airbnb源起的故事,講的是兩個設計學校的學生,決定讓客人住進他們的公寓,睡在氣墊床上。這點確實是真的,但這兩個學生是抱負遠大的創業者,之前很久就一直在尋求可致勝的新創企業構想。

問:Airbnb和Uber的創辦人布萊恩.切斯基(Brian Chesky)和崔維斯.卡拉尼克(Travis Kalanick),與之前的科技公司創辦人有何不同?

答:我花了一點時間,才了解這是這本書的一大主題。我報導科技主題二十年了,曾經訪問過初出茅廬的馬克.祖克伯(Mark Zuckerberg)與Google創辦人等等。這些人當時的溝通技巧很差,沒有領導魅力,而且很怕媒體。當時他們並不需要很會說故事,因為他們的公司高速擴大,而且產品本身就勝過千言萬語。但Uber和Airbnb的情況不同。這些企業面對的第一波問題,就是正面挑戰各個城市的法規。Uber早在只有6個員工的時候,就收到了第一封禁止令。由於面臨這些挑戰,這些企業需要另一種執行長:外向、很會講故事、政治手段高明、能夠發揮魅力讓顧客出面為他們奮戰。

問:這些企業面臨的風險和挑戰之中,有許多是在於其商業模式究竟是否合法。創投業者該如何評估那種風險,以決定是否投資?

答:諷刺之處在於,許多創投業者決定不投資它們。令人驚訝的是,許多矽谷最聰明的人都不認為這些公司會成功,就連像是安霍創投(Andreessen Horowitz)這些投資人,最後雖然投資了,也不是在前幾輪募資時就加入。不投資的人,決定原因就在於這些業務看起來並不合法,看來每到一個城市都會是一場硬仗,而且,這些創辦人也不像是創投業者習慣投資的祖克伯那種人。

問:在協助這些公司擴大規模的過程中,說客(lobbyist)起了多大的作

答:這兩家企業都在早期就開始雇用說客。對於常常遊走在法規邊緣的「共享經濟」企業來說,這是常見的做法。我們看到專業說客大批出現,其中許多人曾任職於歐巴馬政府,現在則與科技公司合作,因為他們看到商機,可以協助這些企業走向世界(他們也能賺到獲利潛力很高的新創企業股份)。

問:Uber和Airbnb與法規對抗時,很多時候是靠著顧客的支持才占了上風。這些公司是如何讓顧客成為一股政治力量?

答:這兩家公司面對的既有業者,都很懂得運用影響力。Uber對抗計程車業,而計程車業很擅長遊說地方政府。Airbnb面對的旅館業也是類似情形。這兩家公司必須採取行動。卡拉尼克打算寄電子郵件,給Uber所有在華盛頓特區的顧客,於是規畫了大型的電子郵件、電話、推特(Twitter)宣傳活動,讓顧客來遊說市議會。顧客熱愛Uber,所以願意出面捍衛Uber。這兩家公司的情況都是如此:如果他們沒有與顧客建立起深厚的關係,就不可能將顧客組成龐大的遊說力量。

問:這兩家新創公司採取的商業模式都直接牴觸法規,而它們幾乎同時創立,這是巧合嗎?

答:這有很大的因素在於出現了iPhone、安卓系統(Android)、App Store,以及無所不在的GPS。也很重要的是,更簡便的電子支付,以及用臉書建立線上交易的身分確認等。這一切都讓陌生人之間更容易建立連結,可加速這些公司發展,而與現有法規形成衝突。

問:這兩家新創公司都發生一些安全方面的意外,因此受到批評:交通事故、性侵、住宿不安全等等。它們處理這些議題的效果如何?

答:這兩家公司在早期都沒有做好準備,這點很可惜。讓不專業的駕駛人擔任計程車司機,而且邊開車邊看智慧型手機,不難想像這樣很容易出意外;而要一般人把自家公寓變成旅館房間,可想而知,大概不會有一氧化碳偵測器之類的安全措施。結果這兩家公司都得對一些慘劇採取因應措施。Airbnb開始發送一氧化碳偵測器給房東,而Uber也開始加強安全及背景調查。經營這麼大規模全球網路的企業,實在無法避免其中一些問題,而它們改善了那些問題的管理,也更懂得如何對外說明他們做了哪些改善。

問:你的上一本書是亞馬遜網站創辦人傑夫‧貝佐斯(Jeff Bezos)的傳記。相較之下,切斯基和卡拉尼克似乎格局較小,他們的抱負看來也無法帶來那麼大的改變。

答:現在看來是如此,但別忘了,這些企業的歷史還不到亞馬遜的一半。亞馬遜在它們現在這個年紀時,看起來也還是個只做單一事業的企業,尚未推出Kindle、尊榮會員(Prime)、亞馬遜網路服務(Amazon Web Services)等等產品及方案。我把這本書當成《什麼都能賣!:貝佐斯如何締造亞馬遜傳奇》(The Everything Store,繁體中文版由天下文化出版)的續篇。切斯基和卡拉尼克都是貝佐斯的信徒,而貝佐斯個人同時投資了Uber和Airbnb。他們向貝佐斯學了不少,而且在經營上也以亞馬遜為典範。這兩家公司都正在跨入新業務:Uber現在與無人駕駛車和食物運送業合作,而Airbnb也已經啟用「體驗」服務與Trips服務,變成涵蓋更廣的旅遊公司。目前看來,這兩家公司都不會像亞馬遜一樣改變我們生活的全貌,但你應再給它們一點時間。(林俊宏譯)



丹尼爾.麥金 Daniel McGinn

《哈佛商業評論》英文版資深編輯。


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