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沃爾瑪線上挑戰亞馬遜?

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2017年3月號

贏者全拿的平台商戰

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李郁怡 李郁怡
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贏者全拿的平台商戰
一場持續了六年,你勝我敗的流血價格戰,如何透露出中國大陸在「互聯網+」時代,大型平台業者「贏者全拿」的商業邏輯與競爭思維?

一場持續了六年,你勝我敗的流血價格戰,如何透露出中國大陸在「互聯網+」時代,大型平台業者「贏者全拿」的商業邏輯與競爭思維?

這是一場殺到見骨的價格商戰,更是一場持續了六年,資本與智力的博奕!

2014年12月24日,中國最大的線上旅行服務商(online travel agent, OTA)攜程旅行網(ctrip.com;以下稱「攜程」),在當年第三季財報發布之後的投資人電話會議中透露,在第四季,該公司將出現上市11年以來首次的虧損,金額預估將在人民幣四到五億之間(約新台幣20.4億元到25.5億元之間)。而虧損原因,則是為了對應線上旅遊市場價格戰,提撥「市場行銷費用」。資本市場解讀,它決定跟進競爭對手價格戰,以挽回流失的市占率。

消息一出,2015年開市,攜程的股價應聲下跌;而它的競爭對手「去哪兒網」(Qunar.com;以下稱「去哪兒」)則聲明,要發動更為激烈的價格戰。

攜程是中國最大的線上旅行服務商,1999年在上海成立,原來定位為「旅遊入口門戶網站」,但它在2000年美國網路泡沫破滅、中國網路新創事業資金退潮之際主動轉型,仿效美國Expedia、ebooking等旅遊線上服務商的商業模式,在網路上提供旅館與機票線上訂購服務,同時,考慮到中國網際網路商務環境並不成熟,消費者沒有辦法完全相信電子憑證,攜程拿著資本市場拿到的資金,積極進行一連串對線下實體業者的併購與策略聯盟,成立了人數高達上萬人的客服中心,並提供「線上訂購、線下馬上送票到家」等點對點(P2P, point to point)服務,迅速在秩序混亂的旅遊市場成為龍頭。

2009年,攜程網在線上旅遊服務市場市占率為56%,而居次的藝龍網(elong.com)僅取得10%市占率,雙方差距極大。

但利潤優厚的市場就像是鮮肉,永遠吸引狼群角逐。

第一場價格戰:「返現」號角響起

2009年,線上旅遊服務商市場排名第二的藝龍推出「返現」(返還現金)促銷,消費者在其網站訂旅館,將得到金額不等的退款,正式吹響價格戰號角。接下來一年半,藝龍相關業務營收成長率都超越攜程,股價應聲上漲。

2010年,更多競爭對手加入戰局。線上旅遊團購網、瞄準不同分眾市場的專業旅遊商務網、以手機為介面的移動互聯網營運商,陸續加入瓜分市場。其中,團購網業者紛紛推出超優特價,以正常低三到八成的價格吸引使用者。

面對價格戰,市場龍頭攜程一開始態度抗拒。《新京報》2012年4月12日在〈價格戰改變在線旅遊市場版圖〉一文中描述,攜程共同創辦人暨前任首席執行官范敏被問及團購折扣戰時表示,「如果任何一個行業以低價作為唯一吸引力,這個行業肯定不能長遠!」

由於攜程的策略目標,本來是成為「一站式旅遊服務業者」,2009年線上旅遊市場價格戰開打時,它正挾著高市占率與充沛的現金,在高價商務市場、自由行等分眾市場建立新事業,希望以品質穩定的消費體驗提高品牌忠誠度,價格戰明顯打亂它既有的策略規畫。

2011年,攜程在酒店預訂業務的市占率跌到了41%,較前一年下降15個百分點。2012年,它的市占率再度下滑到32.5%,在美國納斯達克的股價最低來到12美元,只有最高點股價五十美元的四分之一不到。這時,攜程只好跟進「返現」價格戰,並開出團購優惠,力求挽回戰局。

第二場價格戰:龍頭市占率流失,被動應戰

然而,價格戰役卻方興艾未。除了線上旅遊服務商藝龍挑戰攜程營收占比最大的酒店訂購業務之外,比價搜索平台去哪兒的出現,則讓價格戰更為白熱化!

去哪兒帶來的威脅出現在幾方面。首先,去哪兒提供消費者跨網站的比價服務,而且整合了電腦與手機服務,許多攜程的使用者不僅發現比價平台可以幫他們省錢,還更方便,造成攜程使用者流失;其次,去哪兒也採取「返現」、「競價」(消費者出價、酒店競爭訂單),最後時刻訂房優惠價等價格促銷,讓價格最低可以到三折,價格戰更為惡化;第三、攜程的商業模式,主要營收來自消費者訂房或訂票之後,向酒店等業者抽取佣金,但去哪兒因其平台經營成本結構優勢,可以採取免除佣金,只向酒店、航空公司等業者依點擊率收取費用,這不僅使得平台上的酒店與機票價格可以更便宜,也威脅攜程重要獲利來源。

根據2012年1月26日《廣州日報》的〈攜程炮轟去哪兒〉一文,去哪兒副總裁張澤對發動價格戰表示,「市場需要攪局者。」而攜程市場行銷副總裁則回應,「低劣的價格戰是飲鴆止渴!」

但價格戰的確造成市場消長。依據《CNNIC中國旅遊在線預訂行業報告》,2013年,中國線上旅遊市占前兩大分別是攜程與去哪兒,前者市占率為33.9%,市占被嚴重侵蝕,後者則由0%增長到22.1%,成為市場老二。

有趣的是,2013年,攜程的創辦人梁建章離職七年後回任董事會主席兼任首席執行官,在幾個月的時間內,攜程對價格戰的態度便反守為攻。他除了宣布將提撥五億美元,以較往年年度行銷費用十倍的經費反擊對手價格戰,另一方面也與上游業者酒店、機票業者談判,圍堵去哪兒取得優惠價格的來源。梁建章的目標是,「他們(競爭對手)不賺,我們少賺。」

第三場價格戰:虧損也要搶市占率

2014年到2015年之間,參與價格戰的各方都出現嚴重虧損數字。攜程如同在2014年年末投資人電話會議上預告的,在第一季出現人民幣1.51億元虧損;去哪兒在2014年虧損人民幣23.64億元,2015年第一季虧損人民幣七億元;價格戰發動者藝龍2013年虧損達人民幣1.68億元,到了2015年第一季單季虧損達到人民幣3.56億元。而虧損並沒有讓攜程與去哪兒抽手,反而宣稱要發動更為激烈的價格戰。

更為有趣的是,資本市場並未對攜程和去哪兒的虧損給予負評。2015年3月21日攜程交出第一季虧損季報時,美國納斯達克市場股價應聲上漲,三個交易日之間,它的股價上漲27%;去哪兒也有三成以上漲幅。

為何兩家公司業績虧損,股價沒有應聲下跌?投資人在這兩家業者之間的流血價格戰中,讀到了什麼訊息?

2015年第一季,攜程的營收是去哪兒的3.6倍,而市值是它的1.8倍。為什麼?比較兩家企業的年成長率,攜程營收成長率與前一年同期相比是46%;而去哪兒是100%。而投資人認為,去哪兒有拉近與市場龍頭距離的潛力。

網路平台業者:市占率攸關生死

市占率對數位競爭的重要性,與傳統產業不同。首先,建置平台成本是固定的,使用者愈多,平台業者的邊際成本就隨之遞減;其次,平台必須聚眾才能得到網路效應(network effect),也就是說消費者與使用者,也就是買方增加的數量,會以平方的速度,增加平台價值,連帶夠吸引足夠供應商,也就是賣方加入。平台一旦形成,平台擁有者有訂定市場競爭遊戲規則的力量;相反的,一旦市占率下降,到了臨界點,影響力就會螺旋式下滑(spiral down),平台就會被拆解,生態一夕消失。

平台一旦形成,平台擁有者有訂定市場競爭遊戲規則的力量;相反的,一旦市占率下降,到了臨界點,影響力就會螺旋式下滑(spiral down),平台就會被拆解,生態一夕消失。

兩位神童創辦人的策略博奕

去哪兒創辦人莊辰超在2014年12月源碼資本第一屆「碼會」舉辦時,一場對十多位出資者(Limited Partner)與執行長的聚會裡的談話,被記綠成〈去哪兒莊辰超:創業公司如何競爭?如何虧損?〉一文。

文中,他解釋了去哪兒如何計算以價格戰換市占率的思維,主要著點於:第一、他認為競爭對手低估「潛在市場」的計算方式。

「為什麼去哪兒能夠在攜程六年以後成立,今天仍能夠對攜程製造威脅?一個最大的問題,就是攜程根本性的算錯了他的addressable market(潛在市場),這個也是現在有很多online(線上)公司所犯的問題……。」「所以我覺得當大家去定義addressable market一定要不斷抽象它,它最終解決的是人的什麼根本訴求。」他表示。

他認為,市場領導者經常在一段時間之後將高速增長視為當然,忘了解構自己的商業模式是不是還有改造空間,遇到了新型態業者的挑戰時,就難以對應。

第二,對於價格戰,他的觀點是,「求市場份額(市占率)永遠是一個戰術性目標,你要想一想市場最關鍵resource(資源)是什麼,有哪些資源是不具備擴張性的,是具備相當高的獨占性的。當你占完了這個市場之後,可能別人就進不來了。而這些獨占資源你需要多少市場份額才能夠從量變到質變?……推進必須有明確進程,因為有很多公司看著是虧錢換增速,但是完全沒有意義……。」

莊辰超擁有的策略觀,是數位平台創業者的典型競爭思維。而他要爭取的關鍵資源則是「數據」(data)及足以形成平台生態體系的參與者數量。而這兩者都與市占率有關。

網路入口業者與平台業者之爭

中國知名的眾籌平台《投黑馬》評析攜程與去哪兒的價格大戰,其實,是初代網際網路業者與平台業者之間的商業競爭。

攜程的創辦人梁建章與去哪兒創辦人莊辰超,都曾經被稱為「神童」,兩人年少時求學表現優異,都在三十歲左右創業。但相差七歲的年齡,剛好讓他們兩人各自趕上中國互聯網(網際網路)的兩波創業潮。

成立於1999年的攜程,是中國互聯網第一波線上業者,跟台灣的Yahoo奇摩一樣,使用者看到它就是個「門戶」,它將網路下的資訊、服務與商品往網路線上搬,門戶網站將新聞往網站上搬,攜程則將酒店和機票往網路上搬,它是網路電子商務業者,但不是平台業者。

在攜程成立之後,互聯網第二波業者「搜尋引擎」出現,2000年,中國的百度就像是美國的Google一樣,進入了人們的日常生活。搜尋對於網路生態最大的改變,是使用者自行決定自己要看什麼新聞,自己比較各種商品的價格,然後決定要到哪裡去買。這樣的環境,催生了像是去哪兒網這樣的比價平台。

門戶業者與平台業者雖然都擅長資訊與數據管理,尤其像是攜程,有能力把管理流程資訊化,並以數據作為定價等決策資訊,也能判定消費者的「終身顧客價值」,並進行個人化促銷,但它與平台業者相比,更像是線上經銷商,數據來源以內部為主;平台則將更多的主導權交給市場本身,消費者可以依據網頁呈現的酒店和機票的動態價格決定如何消費,平台對業者和消費者擁有較少的控制權,但數據來源更為多元。

而為了做好平台,成立於2005年的去哪兒,進行了長達十年的技術投資,好讓遍布全中國的機票代理商在自家的平台匯集,也讓消費者可以用一個帳號就能進行線上交易。

2010年,它更早於競爭對手兩年以上的時間,推出手機「無線服務」。

2013年,去哪兒藉由過去的累積,以市場後進者的姿態發動價格戰,直攻市場龍頭的核心業務「酒店代訂」。

更重要的是,從2010年起,中國的互聯網環境,從電腦為主轉變為以手機為主。

攜程在2011年開始大幅流失市占率,創辦人梁建章2013年回任首席執行官時,他對公司內部發表信件表示:「移動互聯網大潮洶湧而來,以前過於依賴傳統呼叫中心的沉重(成本)模式,使得我們在面對移動互聯網時顯得無所適從,然而競爭對手卻紛紛將業務重心轉移到了線上服務。」

攜程創立之際,中國大陸旅遊市場混亂,人們向眾多的中小型酒店和機票票務消費,很難獲得保障。攜程結合線上訂購,與線下上萬名客服員的電話行銷與服務中心,處理票務與客訴,半虛擬半實體的服務模式,讓它同時贏得消費者忠誠度,以及面對酒店和航空公司的議價權。但是在移動互聯網時代,競爭對手的價格戰讓它的成本劣勢曝露出來。

一般像攜程這樣的線上旅遊經銷業者,向酒店和航空公司收取佣金率約為12%到20%,而去哪兒可以將其中8%到11%直接回饋給消費者;而每一百元人民幣的交易成本,去哪兒網只有其四分之一。

回任首席執行官的梁建章,面對的挑戰,表面上是價格戰,但真正的挑戰,則是來自於內部轉型。一方面,他必須有效阻絕競爭對手進攻;另一方面,它要追上與競爭對手的技術差距,由第一代互聯網業者,轉型為平台業者。

他評估競爭對手:「比價公司(平台)有存在價值,不只是看流量,更要看整個公司的存在價值。」他認為,競爭對手去哪兒之所以可以吸引消費者,是因為它的網站提供優惠價格時,其他人沒有跟上,一旦價差消失,比價就不再那麼吸引消費者。而一旦價差消失,攜程與其相比,更有品牌忠誠優勢。

搶占市場,不僅是為了旅遊線上服務市場,更是中國大陸互聯網三大巨頭自己的平台生態之爭。

其次,「如果連市場老二都不盈利,就沒有人願意進入這個行業了。」梁建章認為,一直燒錢的做法,不可能持續。

與此同時,梁建章進行組織改革,將攜程原有的金字塔型組織改為矩陣式組織,事業與功能部門雙向管理,同時更新授權與獎懲,並改組技術部門,推出手機APP因應移動互聯網需求。

流血價格戰以資本博奕告終

基本上,梁建章的判斷並沒有錯,燒錢的戰爭打不了太久。在這場價格戰後期,酒店業者與航空業者已經開始攜手拒絕讓自家商品進入比價平台。但真正造成改變的是,2015年,中國互聯網資金退潮。

這六年之間,攜程、去哪兒,以及藝龍打的價格戰,表面上看起來是線上旅遊業者的市占率之爭,但如果分析這三家業者的股東,不僅可以看到百度、阿里巴巴、騰訊等中國大陸互聯網三大巨頭的身影,更可以見到西方資本市場大型法人。

攜程的原始股東是蘇格蘭獨立資產管理公司Baillie Gifford,它同時也是百度的股東;而去哪兒的大股東則是百度;藝龍的大股東,則有騰訊,以及知名旅遊平台Expedia大股東IAC(InterActiveCorp)等。

搶占市場,不僅是為了旅遊線上服務市場,更是中國大陸互聯網三大巨頭自己的平台生態之爭。

他們各有策略目標,希望吸引流量,讓平台有更為多元的商業行為發生,以穩固自身的平台生態。

但在中國互聯網資金退潮之後,大型投資人對於以價格戰搶占市占率的想法有了轉變。2015年4月,攜程以四億美元取得藝龍37.6%股權,成為其最大股東;五個月之後,2015年10月26日,攜程宣布與去哪兒最大股東百度股權交換,百度以去哪兒45%股權,換得攜程25%股權,攜程成為去哪兒最大股東。

而去哪兒創辦人莊辰超,則在2016年1月離開自己創辦的公司,宣布要投入其他創新事業;攜程創辦人之一的梁建章,則在2016年11月宣布再次卸下首席執行官職務,專任董事會主席。一場曾經戰火漫延,持續六年的線上旅遊服務價格戰正式告終!而中國互聯網平台之間的競爭,這時才正要展開。

注:本文部分取材自國立台灣大學管理學院企業個案〈攜程旅行網:通路商的轉型歷程〉,作者王浩,由謝明慧教授指導完成。




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