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勇敢轉向低成長策略

勇敢轉向低成長策略

2017年2月號

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誰能完成不可能的任務?

The Stretch Goal Paradox
西姆.西特金 Sim B. Sitkin , 契特.米勒 C. Chet Miller , 凱利.席伊 Kelly E. See
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  • "誰能完成不可能的任務?"

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大膽進取的「延伸性目標」,不僅廣泛遭到誤解,而且廣泛被誤用。其實,最適合追求延伸性目標的組織,必須近期表現優異,而且擁有充裕的資源。但會設定延伸性目標的,反而是營運陷入困境的組織,結果幾乎都以失敗收場。

2012年7月,梅麗莎.梅爾(Marissa Mayer)獲提名擔任雅虎(Yahoo)執行長,當時這家網路鉅子積弱不振,媒體大幅報導梅爾對雅虎強項與弱點的坦率評估,以及她要讓雅虎重回正軌的雄心壯志。《紐約客》(New Yorker)、《衛報》(The Guardian)與《財星》(Fortune)都在問:梅爾救得了雅虎嗎?在她上任之前四年,雅虎的年營收從72億美元滑落到49億美元,員工士氣低落,企業文化沉悶。簡單來說,雅虎就像一支連戰連敗的球隊。梅爾對雅虎大起大落的表現提出對策,大動作宣布要讓雅虎重新躋身「四巨頭」(the Big Four),「帶領這家傳奇公司重返榮耀」。梅爾也揭示一個難度超高的目標:未來五年每年達成兩位數的成長。此外她還宣布另外八個頗具挑戰性的目標。

到了2016年夏天,梅爾的兩位數成長目標仍遙不可及,另外的八個目標中,有六個遠遠落後原訂目標。雅虎的年營收不見起色,仍維持在49億美元左右,2015年還虧損了44億美元。2016年7月,電信公司威訊(Verizon)同意收購慘澹經營的雅虎(本文寫作時交易尚未定案),梅爾野心勃勃的計畫黯然收場。

只要是高階主管,幾乎都曾夢想藉由貫徹個人意志,來達成看似不可能的目標,好讓公司整個脫胎換骨。我們指的並不只是高難度目標,而是主管的「登月計畫」,也就是以公司現行的做法、技能與知識看來,是難以達成的目標。以企業界的術語來說,通常稱為「延伸性目標」(stretch goal),梅爾剛加入雅虎時的宣示,就是延伸性目標。

梅爾絕不是單一案例。一般常認為,延伸性目標是重要的原動力,能夠促成個人及組織的動機與成就。Google可能是今日最能代表延伸性目標的企業,它旗下有「X」公司,還有明確的理念:「大膽的目標往往能吸引到最優秀的人才、創造出最令人振奮的工作環境……追求長期的卓越成就,延伸性目標不可或缺。」包括3M、蘋果(Apple)、波音(Boeing)、CSX運輸、富士軟片(Fujifilm)、Mead、奧迪康(Oticon)在內的許多公司,都曾因制定雄心勃勃的目標而大獲成功。詹姆斯.柯林斯(James Collins)與傑利.薄樂斯(Jerry Porras)在1990年代的企管暢銷書《基業長青》(Built to Last),就宣揚「設定積極進取的遠大目標」的好處,書中也充斥著這類的故事。難怪許多高階主管都認定,延伸性目標會讓他們如有神助,挽救或徹底改變某個出問題的創新策略。

但根據我們的研究,事實並非如此。首先在2011年,我們在一篇與麥克.勞利斯(Michael Lawless)及安德魯.卡頓(Andrew Carton)合撰、刊登在《管理學院評論》(Academy of Management Review)的獲獎論文中指出,延伸性目標不僅廣泛遭人誤解,而且廣泛被誤用。最可能因延伸性目標而受惠的組織,卻很少採取這種目標;也許不該採取延伸性目標的組織,卻經常因為別無他法而只好嘗試設定這種目標,以尋求突破。這兩種做法都不太可能締造成功的結果,這就是我們說的「延伸性目標困境」。

延伸性目標究竟是什麼?

真正的延伸性目標,與一般的具挑戰性的目標,在兩方面有著重大的差異。

極度困難

延伸性目標是基於極高期望,會超出組織現有的能力與表現。西南航空(Southwest Airlines)早年的延伸性目標,是要把飛機在登機門完成從降落後到再起飛各項準備工作的週轉時間(turnaround)縮減到十分鐘。西南航空對相關作業並不陌生,但目標遠遠超越了當時業界的標準:將近一小時。

極度創新

為了追求延伸性目標,必須探索全新的路徑與做法。換句話說,不能只是加倍努力,還要採用不同的做事方式。西南航空為了把登機門週轉時間縮短到十分鐘,必須徹底改變員工的作業方式、重新設想顧客的行為。但是,西南航空真的找到了達成那個目標的方法,因而聲名大噪。

我們的研究顯示,雖然企業經常採用延伸性目標,但成功的個案並不多見。許多高階主管設定了過多的延伸性目標。根據《華爾街日報》的報導,過去五年,特斯拉(Tesla)創辦人伊隆.馬斯克(Elon Musk)雄心萬丈的預定目標中,有二十多項未能達成,還有一半的時程延後了將近一年。因此,不難想見為何市場會對馬斯克的新目標投以懷疑的眼光;馬斯克在2016年初宣布,2018年特斯拉的年產量將提升到五十萬輛,比先前設定的超快時程提前兩年,而且在2020年之前還將提升到一百萬輛。

許多組織都嘗過延伸性目標落空的苦果。例如,沃爾瑪(Walmart)在2005年宣布,公司將完全使用再生能源;1991年,藍鯨貨運公司(Blue Whale Moving Company)計畫要在九年內,從一個城市擴展到一百個城市;1993年,安大略水力(Ontario Hydro)期望在五年內,公司由內部開發的技術所帶來的營收,能從22,000美元提高到2,200萬美元。有些企業甚至多次無法達成延伸性目標,例如通用汽車(GM)的歐寶(Opel)品牌。設定延伸性目標卻無法達成,可能會造成深遠的影響。失敗將導致員工心懷恐懼與無力感、扼殺努力的動機,最終傷害績效。

很幸運能表現優異、資金充裕的公司,應挑戰高風險的目標,不過,絕大部分公司不適合設定難如登天的目標。

銷售、生產、品質或任何一個領域,在宣布延伸性目標之前,如何才能確保雄心壯志能激發正面、而非負面的態度與行動?面對極不尋常的機會或威脅時,你不能完全仰賴直覺。你需要清楚明確的指引,來評估與處理風險。你必須分清楚延伸性目標何時是合理的、何時不宜;還要知道何時要以延伸性目標,來取代較容易達成的目標。

預測採用延伸性目標的後果

延伸性目標能否達成,有兩個因素最為關鍵。雖然這兩者似乎都顯而易見,但經理人往往會忽視它們,或是不了解它們對公司的能力有何影響。

近期表現

你的組織是不是最近才打過勝仗,或是剛從失敗中恢復元氣?公司如果不久前才超越業界、或自家營運史上某個重要的指標,就很適合採取延伸性目標。為什麼?打勝仗會對態度與行為造成正面影響。面對極具挑戰性的目標時,剛打過勝仗的員工較能看到機會、有系統地搜尋與處理資訊、展現樂觀精神、在策略上保持彈性。相較之下,近來表現欠佳的公司,就不太適合採取延伸性目標。它們的員工較可能把這類目標當成威脅、急於向外尋求速成的解決辦法、表現出恐懼或防禦性、以混亂且注定失敗的做法來實行新計畫。

組織近期表現的效應,在運動領域特別明顯;近期表現好與不好的運動員或團隊,面對特別困難的比賽時,感受會完全不同。以棒球賽為例,近期擊出安打多於被三振的打者,較能掌握打擊機會。

企業界也有類似的情況。1985年,世界級的塑膠射出成形公司耐普羅(Nypro),要為全世界第一副可拋式隱型眼鏡開發模具,當時公司非常樂觀。雖然顧客要求的成本點(cost point)與精密度都是前所未聞,但當時耐普羅剛完成幾項高難度的計畫,包括為Swiftach開發出革命性的新製程;Swiftach是一種價格標牌固定裝置,現在幾乎每家大型零售業者都在使用。因此,耐普羅的員工面對新計畫的心態是把握機會、堅定決心,而不是擔心失敗。他們以前所未見的專注,完成必要的實驗與全面探索流程;與顧客互動密切的程度,在1980年代相當少見;最後終於達到顧客極為嚴苛的要求。

運動界、商業界與政府的許多案例,以及心理學與組織科學的系統性研究證據都顯示,組織在強勢而非弱勢的時候,才應該採取大膽、高風險的行動。這點看似理所當然,然而我們的研究顯示,大部分的組織並不這麼想。

充裕的資源

第二個因素更為關鍵,就是組織中可運用的資源。如果公司的經費、知識和經驗、人力與設備等等都超出公司所需,多餘的資源就可撥交其他用途。這些資源讓組織得以廣泛尋求各種構想,對構想進行實驗,就算遇到挫折,也還可以繼續進行。嘗試各種不同新構想時難免會遭遇失敗,資源充裕的組織較能承受得起,這不僅是因為它們有資金這麼做,也因為員工的情緒狀態讓他們更具復原力。另一方面,在資源拮据的組織中,主管較難進行實驗與持續實驗,往往會採取頭痛醫頭的做法,結果不但徒勞無功,而且沒有什麼學習收穫。

有了額外的資源,組織就可以嘗試不同的做法,包括在不同的團隊與部門中推行類似的計畫。例如,豐田公司(Toyota)的高階主管曾要求普銳斯(Prius)開發團隊把提高燃料效率的目標,從50%提高到100%,而且要在一年內開發出概念車。豐田的資源充裕,因此普銳斯開發團隊可快速進行數十項實驗。他們嘗試了八十種油電混合技術,然後將範圍縮小到四種,最後選定其中一種。

高階主管可檢視組織近期的表現與資源,以評估延伸性目標的可行性。我們也設計出一套分析架構來協助主管作評估。這個架構根據兩項因素,把所有組織分成四大類型(見表:「組織是否適合採取延伸性目標?」)。了解自家公司屬於哪個類型之後,主管就能更深入了解是否應訂定延伸性目標。

何時該避免採取延伸性目標?

表現不佳但力求突破的組織

近期表現不佳、缺乏充裕資源的組織,最不適合追求延伸性目標;然而遺憾而且矛盾的是,他們也最有可能追求延伸性目標。

丹尼爾.康納曼(Daniel Kahneman)與阿莫斯.特佛斯基(Amos Tversky)贏得諾貝爾獎殊榮的研究顯示,失敗會讓決策者更願意冒險。針對鐵路業、廣播業等許多產業的研究顯示,如果要在大膽冒進與穩扎穩打之間做選擇,表現不佳的公司往往偏好大膽冒進;我們形容這類組織「表現不佳但力求突破」。它們的營運績效令人失望,而且資源拮据,因此缺乏追求延伸性目標所需的能力、動力與復原力。

歐洲車廠歐寶,就是個鮮明的案例。2000年之後,歐寶的財務狀況一直欠佳,曾有人如此評論:「通用汽車前景最黑暗的地方就是歐寶;1999年至今,通用在歐洲市場損失了147億美元,罪魁禍首正是歐寶。」光是在2001年,歐寶就虧損超過五億美元。當時它的車款設計平庸、產品可靠性問題叢生、市場競爭壓力沉重,因此虧損不斷擴大,導致員工心懷疑慮、猶豫不前。同時,歐寶資源有限,沒有多少犯錯的空間。儘管如此,歐寶在2001年還是一如預期地設定了一個延伸性目標;短短兩年內轉虧為盈。歐寶的確有一些進展,但那個目標始終遙不可及,而且這次失敗讓士氣問題雪上加霜。對那些緬懷19世紀初年歐寶光榮傳統的員工,這段日子尤其難熬。歐寶的業績持續低迷不振,連續14年不見獲利,通用一度考慮賣掉它。

組織如果孤注一擲,試圖以追求延伸性目標,來克服近期的失敗,同時忽略自家資源拮据的窘況,就是在自找麻煩。這些組織應克制不要想著「飛向太陽」(設定太高的目標),因為他們東拼西湊的做法,成功的希望相當渺茫。

何時該追求延伸性目標?

表現優異但滿足現狀的組織

我們的架構清楚顯示,近期表現優異、擁有充裕資源的組織,最有可能從延伸性目標中受惠。然而,這些組織不太可能追求看似不可能的目標,因為過去的成功,會導致組織不願冒險。既然運作順暢,又何必進行大膽的行動或變革?為什麼不固守一直以來有效的做法?同樣的道理,擁有豐富資源的組織往往會變得保守,因為他們想確保既有的成就。過剩的資金和時間,促成公司滿足現狀、維持慣性做法,因而難以掌握風險偏高但頗具潛力的機會。阿拉巴馬大學(University of Alabama)教練尼克.薩班(Nick Saban)是歷來最成功的大學美式足球教練之一,他曾在接受美聯社(Associated Press)訪問時指出:「滿足於成功是人類天性,教人們獲取成功的書籍太多了,教人們保持成功的卻不多。」

自滿導致許多公司受挫,甚至敗亡,特別是在面對破壞式技術與商業模式的時候。百視達(Blockbuster)、迪吉多(Digital Equipment)、柯達(Kodak)、史密斯科羅納(Smith Corona)、王安電腦(Wang)與沃爾沃斯(Woolworth)等許多公司,都曾經很有條件可以有飛躍的進步,但他們戀棧既有的成就,就算遇上新進業者的強力挑戰也沒有改變。

但也有少數一些不同的案例,表現優異且資源充裕的組織,體認到必須設定延伸性目標,以推動大幅度的變革。腎臟疾病醫療照護與獨立醫療機構業者德維特(DaVita)正是最佳範例之一。2011年,德維特在業界的地位非常穩固,營收、利潤與營運資本(working capital)持續成長,榮譽接踵而至,連續幾年被《財星》雜誌選為最受景仰的企業之一。但德維特的病患中,有90%屬於政府的保險計畫,無法全額負擔醫療費用,因此,公司決定大幅提升一系列療程的效率和效果。德維特建立一個新部門「先驅團隊」(Pioneer Team),賦予一項難以想像的任務:在四年內,省下六千萬到八千萬美元,同時提升病患治療成效與員工滿意度。團隊領導人蕾貝卡.葛瑞格斯(Rebecca Griggs)表示:「當時我們根本不知道要如何在這麼短的時間省下這麼多經費,甚至不知道是否做得到。」但到2015年時,先驅團隊已達成六千萬美元的目標,再過一年可望達成7,500萬美元。更重要的是,病患住院率與員工滿意度都有顯著進步。

德維特的成就,有賴於幾項關鍵因素:近期一連串的優異表現、充裕的資源、自信且自豪的員工,因此德維特的企業文化與財務資源,都足以應付偶爾出現的挫折。先驅團隊在測試新構想時,可自由接觸數十個營運單位(例如診所),因為那些單位有能力承受實驗造成的混亂。結果就是,先驅團隊能讓第一線員工與工程師、六標準差(Six Sigma)專家與專案經理並肩作戰,對每個解決方案進行「社群設計」(community design)。德維特的企業能力與前進動力,降低了追求延伸性目標的風險。

組織在表現巔峰時期追求延伸性目標,往往是保持巔峰地位的最佳方式,但前提是,要能克服成功帶來的自滿。其中一種做法,是從可能失敗的角度來看待現況;凸顯如果自己原地踏步、對手卻繼續前進,會有什麼後果。這麼做會有效,是因為人們對損失的感受遠遠強過獲得。康納曼與特佛斯基的研究顯示,談論市場占有率、工作機會與獎金可能遭到的衝擊,這些話題的可能影響,遠遠高於談論產品品質、銷售與競爭優勢等方面的可能進展。

默克藥廠(Merck)執行長肯尼斯.弗雷齊(Kenneth Frazier)顯然了解這點,他要求高階主管提出能擊潰競爭對手的大膽創新。他要他們想像自己是默克的競爭對手,腦力激盪要如何擊敗默克。這麼做可讓他們把焦點放在自身的弱點上。然後,弗雷齊會要他們恢復默克主管的身分,設法因應這些弱點形成的挑戰。結果非常有效,主管的自滿心態消失了,開始積極追求新的延伸性目標。

延伸性目標之外的選擇

如果你的組織談不上資源豐富、表現優異,但也不算表現欠佳、資源拮据,那該怎麼做?這種組織可歸類在我們架構裡的兩個類型:信心飽滿但有所局限(近期表現優異,但資源吃緊);或是士氣不振但能力足夠(近期表現欠佳,但資源豐富)。對這些公司來說,延伸性目標真的不值得考慮嗎?倒也未必。

我們對這類組織的建議,以及前述「表現不佳但力求突破」組織的建議,都是採取小幅度的步驟,避免大膽躍進。我們的研究提出三種做法,幫企業打好基礎,未來就可運用延伸性目標。

追求小勝利

夏綠蒂.畢爾斯(Charlotte Beers)在1992年出任奧美集團(Ogilvy & Mather)執行長時,這家傳奇公司已不再是廣告業的龍頭。當時公司內部信心低落,對未來如何運作的意見分歧。畢爾斯決定一開始先把重點放在一些簡單的目標,包括客戶安全、改進日常工作、加強財務紀律。她全力追求許多漸進式的改善,並宣示:「我們必須加強利用公司現有的資產。」然後,畢爾斯充分利用這些小型目標的成功,帶領公司重返榮耀。在她擔任執行長的五年中,奧美集團的客戶持續增加,營收也增加了二十億美元。

組織領導人也要記住,小勝利雖然很有用,但並不必然可發展成延伸性目標。就本質來說,延伸性目標需要全新的做法。追求延伸性目標的道路有許多變數,因此組織無法設定一連串簡單的期中目標。研究組織行為有獨到見解的心理學家卡爾.維克(Karl Weick)指出:「小勝利並不會以井然有序、直線排列的方式串連起來,明確地一步一步邁向某個預定的目標。」因此,基本原則就是:不要高估你的規畫能力,也不要期待追求漸進式成功的策略會立即帶來的顯著效果。小勝利可累積動力、能量與資源,促進學習,讓公司未來能挑戰更大、更具野心的目標。

刻意建立充裕的資源

相關策略包括切割欠缺效率、消耗資源的部門,嘗試與條件較佳的伙伴合併或結盟。發行股票或公司債可能耗費不少成本,但公司還是應探討這麼做的可行性。

小勝利可累積動力、能量與資源,促進學習,讓公司未來能挑戰更大、更具野心的目標。

另一種建立充裕資源的做法,是推動可強化現有資源的學習。學習型目標著重的,是如何產生知識與能力,而不是提升近期的績效,因此較不具威脅性。然而,學習型目標有助於公司利用尚未運用到的專業與技能,可能在未來提升公司的表現。

小步驟如何協助公司成功地運用延伸性目標,可口可樂(Coca-Cola)做了很好的示範。該公司全球水資源計畫(Global Water Initiative)前任主管丹.佛米爾(Dan Vermeer),談到他們在2007年設定目標:13年內,透過廢水處理與社區合作,100%抵消公司的製造用水。佛米爾回憶道:「從來沒有人這麼做過,我們也不知道是否可行。」結果,可口可樂在2015年就達成目標的115%,比預定時程提前了五年,不難想見員工當時的驚喜。可口可樂如何在這麼短的時間內達成目標,而且其實是超越目標?這項計畫的緣起,是印度喀拉拉邦(Kerala)一場與水資源相關的危機,當地一家可口可樂裝瓶廠飽受抨擊。當時,可口可樂並沒有立刻推出以公關為主軸的策略來克服這個困境,而是花了三年時間來建立資源與基礎設施、測試各種選項、從嘗試與錯誤中學習。獲得一連串漸進式的成功之後,可口可樂才推出範圍涵蓋全球的延伸性目標,結果很快就大獲成功。

追求小失敗

如果你擁有豐富的資源,但最近沒有什麼成功的表現,被歸入「士氣低落但能力足夠」類型,你可以保持低姿態、儲備資金,希望低潮趕快過去;你也可能覺得必須冒不必要的風險,以證明自身的能力。這兩種做法都不恰當。

小失敗策略不只是一種勇於實驗的文化,還包括積極推動很有可能失敗的高風險計畫。

這類組織應利用資源來實驗新的運作方式,把近來的失敗轉化為前進的步伐。在本文共同作者西特金先前的作品中,把這種做法稱為「小失敗策略」(strategy of small losses),也就是進行快速、規模不大、風險不高,但可提供豐富資訊的實驗,而且很清楚其中有許多項不會成功。但這麼做背後的想法是,最後成功的那少數一、兩項,會為較長期的成功播下種籽。本田汽車(Honda Motor)創辦人本田宗一郎曾說:「成功來自於不斷的失敗與反省。其實,成功只占你工作的1%,而且成功必須倚賴另外那99%被稱為失敗的工作。」

小失敗策略不只是一種勇於實驗的文化,還包括積極推動很有可能失敗的高風險計畫。這種做法有兩方面的價值:首先,你實驗的做法很不同於你已非常熟悉的做法,但又與你熟悉的做法有一定程度的接近,因此你很容易就能從失敗的地方學習,然後加以調整、再次嘗試。其次,這種做法有助於建立復原力與信心;組織知道自己能撐過小規模的失敗,就算經歷少數幾次挫折也能成功。追求小失敗,自然也會降低冒大風險的誘惑。

雄心壯志不是盲目豪賭

前文曾提到,沒有任何一種解決方案,可適用於所有的組織。你的組織如果想找出最適合的策略,就必須更深入、細緻地了解延伸性目標的運用時機。這類目標只能在特定條件下發揮效果。近來很幸運能表現優異、資金充裕的公司,應鼓起勇氣,挑戰雄心勃勃的高風險目標,這麼做可能造福自家公司與世界,而不要只是買回自家股票,或是給高階主管豐厚的獎金。不過,絕大部分公司不適合設定難如登天的目標。

既然如此,為什麼還是有那麼多公司要孤注一擲?原因可能是,那些膾炙人口的企業成功故事往往忽略了主角企業的重要細節。在1960年代的IBM、1980年代的奇異(GE)、1990年代的豐田、2000年代的蘋果(Apple)故事裡,可看到這些公司都具備追求延伸性目標的必要條件:資源豐富且績效優異。他們的策略未必適用於條件較差的公司。

就算處在最理想的情況,你也必須關注真正的延伸性目標有哪些挑戰。英國酒精性飲料公司帝亞吉歐(Diageo),在2008年宣示雄心萬丈的環保目標,包括要在2015年之前,把公司的全球碳排放減量50%,原因是公司高階主管「想做一件大事」。

結果他們設定的八項主要目標,有七項沒能達成,因此受到批評。不過,帝亞吉歐做到的碳排放減量33%、廢水排放減量45%,其實都是很重大的階段性目標,值得讚揚;而且,帝亞吉歐的全球永續發展主任大衛.柯羅夫特(David Croft)指出,如果公司從一開始就「設定容易達成的目標」,恐怕就做不出這樣的成績。人們很容易忽略一件事,就定義來說,延伸性目標就是極難達成的目標。

必須釐清的是,我們支持追求延伸性目標,但前提是必須符合特定條件。我們並不主張原地踏步或避免冒險,正好相反,我們知道下一個巴拿馬運河、下一個登月任務、下一個iPhone,都需要雄心壯志才有可能誕生。但追求這類成就的嘗試,不能淪於一知半解的豪賭,精明的策略選擇才能創造較佳成果。

設定偉大的目標,但偉大不一定來自大步躍進。有時候,偉大來自許多小而堅定的步伐。

(閻紀宇譯自“The Stretch Goal Paradox,” HBR, January-February 2017)



西姆.西特金 Sim B. Sitkin

杜克大學富科商學院(Duke University's Fuqua School of Business)講座教授,領導與倫理中心(Center on Leadership and Ethics)主任,《行為科學與政策》期刊(Behavioral Science & Policy)總編輯。


契特.米勒 C. Chet Miller

休士頓大學鮑爾商學院(Bauer College of Business at the University of Houston)組織研究講座教授。


凱利.席伊 Kelly E. See

科羅拉多大學丹佛商學院(University of Colorado Denver Business School)管理學助理教授。


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