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誰能完成不可能的任務?

The Stretch Goal Paradox

大膽進取的「延伸性目標」,不僅廣泛遭到誤解,而且廣泛被誤用。其實,最適合追求延伸性目標的組織,必須近期表現優異,而且擁有充裕的資源。但會設定延伸性目標的,反而是營運陷入困境的組織,結果幾乎都以失敗收場。

DAN SAELINGER

2012年7月,梅麗莎.梅爾(Marissa Mayer)獲提名擔任雅虎(Yahoo)執行長,當時這家網路鉅子積弱不振,媒體大幅報導梅爾對雅虎強項與弱點的坦率評估,以及她要讓雅虎重回正軌的雄心壯志。《紐約客》(New Yorker)、《衛報》(The Guardian)與《財星》(Fortune)都在問:梅爾救得了雅虎嗎?在她上任之前四年,雅虎的年營收從72億美元滑落到49億美元,員工士氣低落,企業文化沉悶。簡單來說,雅虎就像一支連戰連敗的球隊。梅爾對雅虎大起大落的表現提出對策,大動作宣布要讓雅虎重新躋身「四巨頭」(the Big Four),「帶領這家傳奇公司重返榮耀」。梅爾也揭示一個難度超高的目標:未來五年每年達成兩位數的成長。此外她還宣布另外八個頗具挑戰性的目標。

到了2016年夏天,梅爾的兩位數成長目標仍遙不可及,另外的八個目標中,有六個遠遠落後原訂目標。雅虎的年營收不見起色,仍維持在49億美元左右,2015年還虧損了44億美元。2016年7月,電信公司威訊(Verizon)同意收購慘澹經營的雅虎(本文寫作時交易尚未定案),梅爾野心勃勃的計畫黯然收場。

只要是高階主管,幾乎都曾夢想藉由貫徹個人意志,來達成看似不可能的目標,好讓公司整個脫胎換骨。我們指的並不只是高難度目標,而是主管的「登月計畫」,也就是以公司現行的做法、技能與知識看來,是難以達成的目標。以企業界的術語來說,通常稱為「延伸性目標」(stretch goal),梅爾剛加入雅虎時的宣示,就是延伸性目標。

梅爾絕不是單一案例。一般常認為,延伸性目標是重要的原動力,能夠促成個人及組織的動機與成就。Google可能是今日最能代表延伸性目標的企業,它旗下有「X」公司,還有明確的理念:「大膽的目標往往能吸引到最優秀的人才、創造出最令人振奮的工作環境……追求長期的卓越成就,延伸性目標不可或缺。」包括3M、蘋果(Apple)、波音(Boeing)、CSX運輸、富士軟片(Fujifilm)、Mead、奧迪康(Oticon)在內的許多公司,都曾因制定雄心勃勃的目標而大獲成功。詹姆斯.柯林斯(James Collins)與傑利.薄樂斯(Jerry Porras)在1990年代的企管暢銷書《基業長青》(Built to Last),就宣揚「設定積極進取的遠大目標」的好處,書中也充斥著這類的故事。難怪許多高階主管都認定,延伸性目標會讓他們如有神助,挽救或徹底改變某個出問題的創新策略。

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