管理不確定性前景不明也要避免決策癱瘓
前景不明也要避免決策癱瘓
Avoiding Decision Paralysis in the Face of Uncertainty
- 管理不確定性
- 派蒂．強森 Patti Johnson
- 2015/04/02
最佳領導人知道如何在不確定的情況中持續前進，不論這個情況是指變動不定的產業，或是公關緊急事件，各界都期待他們作出決定，即使在極端不確定的情況中亦然。
例如，布萊恩．康內爾（Brian Cornell）2014年接任標靶百貨（Target）執行長，同時也承接幾個尚未解決的情況。這家零售商得收拾一項重大資安事件的善後，努力加強全通路（Omnichannel）經驗，並面對經營不善的加拿大業務問題。康內爾已經作出數項艱難的決定，包括退出加拿大市場，宣布大幅裁員。
領導人面臨高度不確定性時，需要做兩件顯然自相矛盾的事情：首先，習慣「未掌握所有答案」的想法，其次，採取步驟以減少不確定性。
1. 習慣不確定的情況。
人們並不習慣不確定的情況，而是喜歡能使不確定性減少的資訊。問題是，尋求更多資訊有時候感覺上像是前進，但實際上卻是延後採取行動，因為所需的資訊不存在或是很難找到，以至於無法及時取得。
企業領導人必須認清這種本能並加以克服。有時候，你要等到已經成功或失敗，才能夠判斷自己的決定是對是錯，要進入這種情況，需要勇氣。培養足夠的自知之明，了解自己是否有過度分析或追求完美的習性。如果有的話，就要對自己設限，判定...
例如，布萊恩．康內爾（Brian Cornell）2014年接任標靶百貨（Target）執行長，同時也承接幾個尚未解決的情況。這家零售商得收拾一項重大資安事件的善後，努力加強全通路（Omnichannel）經驗，並面對經營不善的加拿大業務問題。康內爾已經作出數項艱難的決定，包括退出加拿大市場，宣布大幅裁員。
領導人面臨高度不確定性時，需要做兩件顯然自相矛盾的事情：首先，習慣「未掌握所有答案」的想法，其次，採取步驟以減少不確定性。
1. 習慣不確定的情況。
人們並不習慣不確定的情況，而是喜歡能使不確定性減少的資訊。問題是，尋求更多資訊有時候感覺上像是前進，但實際上卻是延後採取行動，因為所需的資訊不存在或是很難找到，以至於無法及時取得。
企業領導人必須認清這種本能並加以克服。有時候，你要等到已經成功或失敗，才能夠判斷自己的決定是對是錯，要進入這種情況，需要勇氣。培養足夠的自知之明，了解自己是否有過度分析或追求完美的習性。如果有的話，就要對自己設限，判定...
