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哈佛教你做好自我管理

哈佛教你做好自我管理

打造復原力

How Resilience Works
黛安.庫圖 Diane L. Coutu
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在面對生命中的艱困時刻,有些人會突然崩潰,甚至從此一蹶不振;不過,也有些人會迅速恢復,重新振作起來。挺過困境,順利存活下來的關鍵就是:復原力!

我剛進入新聞界時,在一家全美發行的雜誌擔任記者,那時我認識了一個人,姑且稱他為克勞斯.施密特(Claus Schmidt)。我敏銳地觀察到,年約55 歲的他是典型的新聞人:雖然不時冷嘲熱諷,但總是充滿好奇心與生命力,而且通常用冷面笑匠的方式搞笑。他以令我讚嘆的速度與優雅,寫出許多重量級的封面故事與專題報導。我一直很訝異他始終沒當上主編。

不過,比我更熟識克勞斯的人,認為他不只是優秀的新聞人,更是典型的倖存者,能在一個通常對人才充滿敵意的環境裡存活下來。他歷經了至少三次雜誌領導階層的重大變動,在過程中,他最好的朋友與同事消失大半。在家裡,他的兩個小孩死於無法治癒的疾病,第三個孩子則死於交通意外。儘管如此,或是也許正因為如此,他天天都在新聞室裡忙碌,指導菜鳥記者,或是談論自己正在寫的小說,他總是期待著未來會發生的事情。

為什麼有些人在遭遇真正的苦難時,就是不會退縮?克勞斯.施密特原本也可能有完全不一樣的反應。我們都看過這樣的事:有人在遭到裁員之後,似乎無法重拾信心;有人在離婚之後,因為走不出憂鬱情緒,休息了好幾年。為什麼?我們都想知道答案。讓人們度過苦難人生的復原力,究竟是什麼?

自從我在小學時讀到納粹大屠殺(Holocaust)倖存者的故事之後,就對這個議題深深著迷。我在大學時代,以及之後在波士頓精神分析學會暨學院(Boston Psychoanalytic Society and Institute)擔任會員學者進行研究時,重新研究這個主題。但過去幾個月來,我更加急迫地看待這個主題,因為對我來說,恐怖主義、戰爭和最近幾個月的經濟衰退,似乎讓理解復原力這件事,變得比以往更為重要。我細想過以下兩個主題:其一,是個人復原力的本質;其二,是什麼讓某些組織整體的復原力比其他組織更高。為什麼某些人與企業,會在壓力下挫敗?又是什麼讓某些人與企業雖然屈服,但最終重振旗鼓?

雖然沒有人能完全理解復原力,但我在經過一番探索之後,還是對復原力有一些了解。的確,就像創造力或宗教本能一樣,復原力是人類本質的一個大謎題。但在仔細翻閱過心理學方面的研究,還有思考我聽過的許多復原力故事之後,我已稍稍深入觀察到,像克勞斯.施密特那類人物的心靈與心智,同時,也得以更深入觀察到人類的精神層面。

有關復原力的各種說法

最近,復原力是商業上的一個熱門話題。不久之前,我跟一家聲譽卓著的顧問公司資深合夥人,談到如何找到最優秀的企管碩士;對這一行來說,這是最重要的事。這家公司在雇用新人時,看重的是一些特質,這位名為丹尼爾.薩瓦哥(Daniel Savageau;非真名)的合夥人,會根據列出這些特質的清單來評估求職者,像是智慧、企圖心、正直、分析能力等。「復原力呢?」我問。「嗯,這是目前相當熱門的特質。」他說:「可說是新興的熱門用語。應徵者甚至會主動提供資訊,告訴我們說他自己具有復原力。但坦白說,他們還太年輕,根本不會知道自己是否具有那樣的能力。復原力是在發生過事情之後,才會明白自己是否具備的東西。」

「但如果有辦法測試某人是否有復原力,你會去測試嗎?」我問:「在商業上,這個特質重要嗎?」

薩瓦哥沉吟了一會兒。他年近五十,在個人或專業上都非常成功。然而,他並不是一帆風順地直通職涯頂峰。他出生在美國羅德島州伍恩薩吉特(Woonsocket, Rhode Island),是貧窮的法裔加拿大人,六歲時就失去了父親。他幸運地拿到美式足球獎學金,但因為喝酒,兩度被踢出波士頓大學。二十多歲時,他的人生有了大轉變:結婚、離婚、再婚,並撫養了五個孩子。這一路走來,他兩度發了財又失去財富,後來協助創辦了他目前經營的這家顧問公司。「是的,復原力的確很重要。」他最後這麼說:「其實,它可能比我們一般尋找的任何條件都來得重要。」在撰寫這篇報導的過程中,我聽過好幾次相同的說法。例如,1997 年在賓州普魯士國王市(King of Prussia,Pennsylvania) 成立的適應學習系統公司(Adaptiv Learning Systems)總裁暨執行長迪恩.貝克(Dean Becker)便說:「復原力的高低,比教育、經驗與訓練,更能決定個人的成敗。在癌症病房裡是如此,在奧運會裡是如此,在董事會裡也是如此。」適應學習系統公司的業務,是設計和執行復原力訓練課程。

最早有關復原力的學術性研究,是在大約四十年前開始的。主持那些研究的,是現任美國明尼蘇達大學(University of Minnesota)名譽教授諾曼.賈梅齊(Norman Garmezy)。當年他探討的主題是:許多由患有思覺失調症(schizophrenia,過去亦稱為精神分裂症)的父母扶養的孩子,長大之後為什麼沒有因此得到精神疾病?結論是:復原力的某項特質,對心理健康的影響程度,比之前所有人所想的還要更大。

現在,有許多理論說明形成復原力的要素是什麼。波士頓精神分析學會暨學院前任院長莫理士.凡德波爾(Maurice Vanderpol),在檢視納粹大屠殺受害人之後發現,集中營的許多健康的倖存者,擁有他稱為「塑膠防護罩」的東西。這項防護罩由幾項要素組成,包括幽默感。這通常是黑色幽默,但還是提供了重要的觀點。其他有助於復原力的核心特質,包括與他人形成情感聯繫的能力,以及擁有內在的精神空間,保護倖存者免遭加害者侵入。而針對其他團體的研究,則揭露了與復原力相關的不同特質。一家設在美國明尼亞波里斯市、聚焦在復原力和青年的非營利組織「尋找協會」(Search Institute)發現,復原力較強的孩子,擁有很特別的能力,可促使大人幫助他們。還有其他研究指出,住在市中心貧民區、有復原力的年輕人,通常擁有運動能力之類的天賦,能吸引其他人接近他們。

許多有關復原力的早期理論,都強調遺傳學的重要性。這種理論認為,有些人就是天生擁有復原力。當然,這麼說是有一些道理,但也有愈來愈多經驗證據顯示,不論是從孩子、集中營倖存者或是從災難邊緣恢復的企業來看,復原力是可以學習得來的。舉例來說,哈佛醫學院的「成人發展研究」總監喬治.維倫特(George Vaillant)觀察到,在針對不同團體為期六十年的研究中,有一些人經歷人生的不同階段之後,明顯變得更具復原力。其他心理學家認為,較不具復原力的人,比那些一開始就有復原力的人,更容易發展出這方面的技能。

我在研究中接觸到的大多數復原力理論,都相當合理。但我同時也注意到,幾乎所有的理論,都在三方面有所重疊。這些理論認為,有復原力的人具備了三大特質:堅定地接受現實;深信生命是有意義的,而這個信念通常受到強大的價值觀所支持;隨時因應情況而行動的優異能力。只要擁有其中一或二項特質,就能從苦難中恢復,但你要具備所有這三項特質,才是真的擁有復原力。對具備復原力的組織來說,這三項特質也同樣是必備條件。以下,我們來一一檢視這些特質。

勇於面對現實

有關復原力的一項普遍看法是,復原力源自於樂觀的性格。但只有在這種樂觀不會扭曲現實感的情況下,這個說法才成立。在情況極為不利時,過度樂觀的思維實際上會導致災難。管理研究學者及作家吉姆.柯林斯(Jim Collins)以令人心酸的方式呈現這個概念,那是他為了撰寫《從A 到A+》(Good to Great )這本談論企業如何轉變以超越平庸的著作時,在研究過程中偶然發現的。當時,柯林斯有一個直覺想法(實際上是錯誤的想法),具備復原力的企業裡應該都充滿了樂觀的人。他拋出這個想法,給海軍上將吉姆.史塔克戴爾(Jim Stockdale)檢驗。史塔克戴爾曾遭越共囚禁及虐待,時間長達八年。

復原力的高低,比教育、經驗與訓練,更能決定個人的成敗。在癌症病房裡是如此,在奧運會裡是如此,在董事會裡也是如此。

柯林斯回憶說:「我問史塔克戴爾:『哪些人最後沒有從戰俘營中生還?』他回答說:『嗯,答案很簡單。都是樂觀的人。他們本來說,等到聖誕節時,就可以離開這裡了。然後他們說,等到復活節時,就可以離開,接下來,是等到美國國慶日時,然後,是感恩節可以離開。但結果,下一個聖誕節到了,他們還是沒有離開。』接著,史塔克戴爾轉頭看著我說,『你知道嗎,我想他們都因為心碎而死的。』」

在商業世界裡,柯林斯也從他研究的那些最成功企業裡的一些高階主管身上,發現了同樣的無畏態度。面對那些攸關存亡的現實,具備復原力的人,就像史塔克戴爾一樣,觀點都非常清醒且務實。這並不是說樂觀的態度不可取:例如,如果要讓士氣低落的銷售團隊重拾信心,引發他們想像一些成功的可能性,就可以是非常強大的工具。但如果面對的是更大的挑戰,具備冷靜、近乎悲觀的現實感,會遠比保持樂觀態度重要得多。

或許你正在問自己,「我真的了解、也接受目前的現實狀況嗎?我的組織也是如此嗎?」這些都是好問題,尤其是因為研究顯示,大多數人在面對困境時採用的因應機制,就是採取否認的態度。面對現實、真正地面對它,是非常累人的。的確,這可能並不愉快,而且通常令人感到很痛苦。看看以下有關組織復原力的故事,就能明白面對現實的意義。

在2001 年9 月11 日之前,摩根士丹利(Morgan Stanley)這家知名投資銀行,是世界貿易中心的最大承租戶。這家公司有2,700 位員工在世貿雙塔的南塔工作,分布在43 到74 樓之間的22 個樓層裡。在那個可怕的日子,第一架飛機在早上8 點46 分撞上了北塔,摩根士丹利在一分鐘之後,也就是8 點47 分,便開始疏散員工。15 分鐘之後,第二架飛機撞上南塔時,摩根士丹利的辦公室大致上已經淨空了。整體來說,這家公司雖然幾乎遭到直接撞擊,但只有七位員工喪生。

當然,辦公室位在第二次攻擊的那棟大樓裡,純粹是因為幸運。另一家投資銀行康德費茲傑羅(Cantor Fitzgerald)的辦公室,在第一次攻擊時就被撞上,便無法採取任何拯救員工的行動了。然而,正是摩根士丹利腳踏實地的務實作風,才能讓公司從運氣中受益。在1993 年世貿中心遭到炸彈攻擊之後不久,摩根士丹利的管理高層便了解到,在這麼一座象徵美國商業力量中心的大樓裡工作,公司容易被恐怖份子盯上,可能遭到攻擊。

由於看清這殘酷的現實,摩根士丹利從自家企業的層次開始啟動預備方案。少有公司會認真看待消防演習,但摩根士丹利不同,像是個人投資集團的安全副總裁瑞克.瑞斯克拉(Rick Rescorla),便把軍事紀律帶到這份工作上。瑞斯克拉這位具備高度復原力、屢獲勳章的越戰老兵,確保所有員工都清楚知道,災難降臨時該如何反應。911 的災難降臨之際,儘管那棟大樓的部分管理人員告訴承租戶一切都沒問題,瑞斯克拉還是用擴音器廣播,告訴摩根士丹利員工保持冷靜,照著已經熟練了的演習步驟來行動。令人難過的是,瑞斯克拉自己是來不及逃出的七位員工之一,他的人生故事,當時媒體曾經大幅報導過。

「金融服務業有許多地方都要仰賴科技,因此,從事這一行就必須要備好應變計畫,」摩根士丹利總裁暨營運長羅柏.史考特(Robert G. Scott)說。但摩根士丹利的準備工作,是為了因應最艱難的現實狀況。萬一工作場所遭到破壞,公司準備的復原地點不只一個,而是三個,好讓員工能集合起來,恢復營運。「在9 月10 日那天,還覺得有好幾個後備地點,像是一種不可思議的鋪張做法,」史考特坦承說:「但到了9月12 日,就覺得這樣的準備實在是天才。」

是否算是天才,還不一定;但毫無疑問地,是復原力發揮了作用。實際上,一旦我們能正視現實,就準備好可以採取行動,來撐過異常艱難的困境,絕處逢生。在事情發生之前,我們就訓練自己要如何求生。

尋求意義

看清現實的能力,與打造復原力的第二塊基石,有著密切的關聯,這第二塊基石就是讓艱困時期變得有意義的傾向。我們都知道有些人在脅迫之下,只會哀號說:「這種事怎麼會發生在我身上?」這類人自認是受害者,永遠不會從苦難的經歷學到任何教訓。但具備復原力的人,會從他們的苦難中有所觸發,為自己和其他人創造某種意義。

我有一位朋友,姑且稱她為潔姬.歐瑟(Jackie Oiseaux),因為未診斷出來的躁鬱症,而有長達十年都苦於反覆出現的精神疾病症狀。現在,她得到美國一家頂尖出版公司的一個重要職位,也成了家,還是所屬教會社群裡的重要成員。有人問她如何從危機中重生,她用手指梳理著頭髮。「人們有時候會說:『為什麼是我?』但我總是說:『為什麼不是我?』沒錯,我生病期間失去了許多東西,」她說:「但也發現了更多東西:我有一些令人驚嘆的朋友,他們陪我度過最絕望的時光,而且永遠都會為我的生命賦予意義。」

大多數的研究人員都認為,這種「創造意義」的動力是一種方式,具備復原力的人用這種方式,來為當前的苦難搭建一座橋梁,通往更充實、建構得更好的未來。關於那些橋梁,我找不到更好的形容詞,只能說,有了它們,便可以管理當下,排除「當下的狀況令人難以承受」的感覺。奧地利心理醫師維克多.法蘭可(Victor E. Frankl)優美地詮釋了這個觀念。法蘭可是奧須維茲(Auschwitz)納粹集中營的倖存者,他在巨大的痛苦中發明了「意義療法」(meaning therapy),這種人本主義的治療技術,協助個人做出一些決定,為生命創造意義。

他在所著的《意義的追尋》(Man''s Search for Meaning )這本書中,描述在集中營發展出意義療法的那個關鍵時刻。有一天,他在前去工作的路上,擔心自己是否該把最後一根菸,拿去跟別人換一碗湯。他想著要如何與一個新來的工頭共事,據他所知,這個工頭特別喜歡虐待人。突然間,他感到很厭惡自己的生活變得如此微不足道,而且毫無意義。他了解到,為了生存,必須要找到某些目的。為了找到生存的目的,他開始想像自己在戰後發表演說,講述集中營的心理狀態,幫助局外人了解他自己的經歷。雖然法蘭可甚至不確定自己能否存活下來,他還是為自己創造了某些具體的目標。他在這麼做的同時,成功超越了當下的苦難。這就是他在書中說的:「我們絕對不能忘記,就算遭逢毫無希望的境遇,面對無法改變的命運,我們還是可能找到生命的意義。」

復原力在道德上並沒有好壞之分。復原力只是在面對巨大的壓力和改變時,能維持堅強的技巧和能力而已。

法蘭可的理論,構成商業上大多數復原力訓練的基礎。我驚訝地發現,企業界人士的確常常提到他的著作。「我們稱為吃苦耐勞(hardiness)的復原力訓練,是我們幫助人們在日常生活中建構意義的方法。」加州大學爾灣校區(University of California, Irvine)心理學教授、堅強協會(Hardiness Institute)主任薩爾瓦多.瑪帝(Salvatore R. Maddi)解釋說:「當人們明白復原力訓練的威力,通常會說,『醫生,這就是所謂的心理治療嗎?』但心理治療是針對生活已經分崩離析、需要修復的人。我們認為自己的工作,是讓人們了解生活的技巧與態度。或許那些事情原本該在家中傳授,或許該是在學校裡教導,但都沒有。所以,最後就變成我們在商業界做這件事。」

然而,復原力訓練人員面對的挑戰,往往比我們想像的還要困難。意義本身難以掌握,而且就算你找到過一次,也不見得能持續保有那個意義,往後也不一定還能再找到意義。亞歷山大.索忍尼辛(Aleksandr Solzhenitsyn)便是這樣的例子:經歷對納粹的戰爭、被囚禁在古拉格監獄、罹患癌症,他挺過一次又一次的苦難。然而,他搬到美國佛蒙特州的一座農場,過著平靜安全的生活之後,卻無法適應「幼稚的西方世界」(infantile West)。他覺得西方世界的自由,是不負責任且具破壞性的,看不出這種自由有什麼真正的意義。外界的批評讓他沮喪,於是,他退隱到自己的農舍裡,藏身在上鎖的圍牆之後,絕少在公開場合露面。1994 年,憤懣不平的索忍尼辛搬回俄羅斯。

既然在周遭環境中找到意義,是復原力的一個重要面向,因此不意外地,最成功的組織與個人,擁有強大的價值體系。強大的價值觀提供了一些方法,可用來詮釋及形塑各種事件,所以能為環境注入意義。儘管現在很流行嘲笑價值觀,但天主教教會這個全世界最具復原力的組織,兩千多年來能挺過戰爭、貪腐和分裂,絕對不是巧合,而主要應歸功於教會永恆不變的一套價值觀。同樣地,能存活下來的企業也擁有自己的信條,這些信條賦予企業賺錢以外的其他目的。令人驚訝的是,許多企業以宗教的辭彙,來說明它們的價值系統。例如,製藥業巨擘嬌生集團(Johnson & Johnson)在新人訓練時發給新進員工的文件中,會以「信條」(Credo)來稱呼它的價值體系。包裹快遞公司優比速(UPS)總是談論它的「崇高宗旨」(NoblePurpose)。

具備復原力的企業,它的價值體系很少會隨著時間而改變,一旦遭遇艱困,便會用來當成支撐公司的架構。優比速董事長暨執行長麥克.艾斯求(Mike Eskew)相信,「崇高宗旨」協助公司,在1997 年痛苦的罷工事件之後,重新振作起來。艾斯求表示:「那段時期非常艱困,就像家族內鬥一樣。每個人都有親密的友人身處在圍牆的兩邊,因此,要大家選邊站,是很困難的事情。但崇高宗旨拯救了我們。不論人們選擇哪一邊,大家都擁有共同的價值觀。這些價值觀對我們相當重要,而且從未改變過,形塑了我們大部分的重要決定。我們的策略和使命可能會改變,但價值觀永遠不會變。」

然而,像是「信條」、「價值觀」、「崇高宗旨」等這些詞彙隱含的宗教意味,不該跟價值觀的實際內容混淆。企業可能會抱持著道德上有疑慮的價值觀,但仍有強大的復原力。例如,菸草公司菲利普莫里斯(Phillip Morris)面對愈來愈不受歡迎的情況,便展現了令人印象深刻的復原力。就像吉姆.柯林斯指出的,菲利普莫里斯擁有非常強大的價值觀,儘管我們不一定會同意那些立場:像是「成人選擇」(adult choice)的價值觀。但是,菲利普莫里斯的高階主管無疑深信公司的價值觀,而這股信念,也讓公司的表現優於其他大多數菸草公司。值得注意的是,在這個情境下,復原力在道德上並沒有好壞之分。復原力只是在面對巨大的壓力和改變時,能維持堅強的技巧和能力而已。就像維克多.法蘭可在書中寫的:「一般來說,囚犯年復一年地從前一個集中營移到另一個集中營,只有那些無所顧忌奮力求生的囚犯,才能存活下來;他們準備好要無所不用其極地求生,不管那個方法誠不誠實,甚至也不管殘不殘暴?只要能拯救自己就行。死裡逃生的我們?都知道:我們最好的那一面並沒有跟著我們一起回來。」

對組織的復原力來說,價值觀比擁有具復原力的員工來得重要,不論那是正面或負面的價值觀。如果具復原力的員工都以不同的方式詮釋現實狀況,他們的決策與行動可能就會相互衝突,如此就可能危及組織的存活。而當組織的弱點變得明顯可見時,具高度復原力的個人,更可能會為了自己能存活下來,而直接拋下組織求生。

儀式化的優異能力

復原力的第三塊基石, 就是運用手邊可取得資源的能力。法國人類學者克勞德.李維史陀(Claude Levi-Strauss)率先把這項技能稱為「拼裝」(bricolage),心理學家也沿用了這個字眼。有趣的是,這個詞的字根意義就是「彈回來」(bouncing back),剛好與復原力的概念緊密連結起來。李維史陀表示:「在原本的意思上,動詞bricoler??總是用來指某種外部移動:球彈回來、四處流浪的狗,或是馬為避開障礙而突然偏離筆直的路線。」

「拼裝」的現代意義,可定義為一種發明創造(inventiveness),就是在缺乏適當或明顯可用的工具或材料時,當下即時提出問題解決方案的能力。「拼裝者」(Bricoleur)總是在製作或修補東西,使用家中物件打造一部收音機,或是修理自己的汽車。他們充分善用手邊的東西,而且會把它用於不常見的用途。例如在集中營裡,具備復原力的囚犯知道,只要發現有細繩子或金屬線頭,就要收好。那些細繩子或金屬線頭往後可能會派上用場,像是拿來修理鞋子,在天寒地凍之際,這可能就會變成生死交關的事。

當情況開始分崩離析,拼裝者在混亂中摸索著前進,當其他人不知所措之際,他們開始想像各種可能情況。我有兩位友人,姑且稱他們為保羅.席爾茲(Paul Shields)與麥可.安卓斯(Mike Andrews),他們大學四年都是室友。畢業後,兩個人一如所料地共同創辦一家公司,銷售教材給學校、企業和顧問公司。起初,公司大獲成功,兩個創辦人帳面上的「紙上財富」都達到百萬美元。但1990 年代初期的經濟衰退重創公司,許多重要客戶逐漸減少。同時,保羅經歷了痛苦的離婚,而且情緒低落,無法工作。麥可提議把他的股份買下來,保羅卻告上法院,控訴麥可想吞掉公司。在這種情況下,較不具復原力的人可能會乾脆跳脫離開這種亂局。但麥可沒有。在法院審理這個案子的同時,麥可仍盡全力讓公司繼續營運下去,持續改變業務形態,直到他找到一個可行的模式:與人合資,銷售英語訓練教材給俄羅斯與中國的公司。後來,他發展副業,幫客戶出版商務通訊,甚至一度幫競爭對手編寫影片腳本。因為所有的這些拼裝做法,等到官司判決結果對他有利時,他的事業已變得和初創業時完全不一樣,而且更穩健。

拼裝也可在更高的層次上實行。1965 年的諾貝爾物理學獎得主理查.費曼(Richard Feynman),便具體展現了我喜歡稱為「智慧拼裝」(intellectual bricolage)的理論。費曼出於好奇心而自學成為保險箱破解專家,他不僅觀察破解保險箱的機械原理,也拼湊得出人們使用保險箱與設定密碼鎖的心理狀態。例如,他破解了美國洛斯阿拉莫斯(Los Alamos)國家實驗室裡的許多保險箱,因為他猜到理論物理學家不用可能會忘記的隨機密碼來設定密碼鎖,而是用有數學意義的數列。結果,藏有原子彈所有祕密的三個保險箱,都用相同的數學常數e 來當作密碼,前六個數字都是2.71828。

具復原力的組織都充滿了拼裝者,但當然,不見得每個拼裝者都像理查.費曼那麼厲害。存活下來的企業確實把「即興運作」(improvisation)視為核心能力。優比速就是這樣,公司授權自家的貨運司機可用任何必要的方式,把包裹準時送達。執行長艾斯求表示:「我們告訴員工務必完成工作。如果他們必須要視當下情況即興運作,公司就讓他們這麼做。不然,我們就無法做好每天該做的工作。只要想想有哪些事情可能會出錯:交通號誌壞掉、貨車輪胎洩氣、橋梁被洪水沖毀。如果暴風雪今晚襲擊路易斯維爾市(Louisville),一群員工就會聚在一起,討論該如何解決問題。沒有人告訴他們該這麼做。他們會一起討論,只因這是我們的傳統。」

正因有了這項傳統,1992 年安德魯颶風侵襲美國佛羅里達州東南部,造成數十億美元損失的隔天,優比速就已經在那個區域遞送包裹了。當時,許多人住在自家車裡,因為颶風摧毀了他們的家,但優比速的司機與經理人在一個疏散地點整理包裹,之後甚至把包裹送交到那些被困在車裡的人們手上。主要是因為這種「即興運作」的技能,公司才能在天災襲擊之後維持運作。而且,優比速得以在災後的混亂中持續運作,也讓其他人看到了一種目的感(a sense of purpose)或意義。

然而,優比速那種即興運作的方式,跟不受控制的創造力大不相同。優比速的確像軍隊一樣,根據規則與規範來運作。就像執行長艾斯求說的:「駕駛總是把鑰匙放在相同的地方,用同樣的方式關門,以相同的方式穿著制服。我們是一家講求精準的公司。他認為,優比速的規定雖然可能看似令人窒息,但也是公司在安德魯颶風來襲之後立刻恢復營運的重要因素,因為每個員工只需要專注在能讓營運繼續的一、兩項修復工作上即可。

位於安納堡(Ann Arbor)的密西根大學商學院(University of Michigan Business School)組織行為學教授卡爾.維克(Karl E. Weick),是組織心理學界最受尊崇的思想家之一,他也呼應艾斯求的意見。他寫道:「有清楚的證據顯示,人們處在壓力下的時候,會回歸到自己最習慣的回應方式。身處在生命遭受威脅的壓力下時,我們不會期待人們會有創造力。」換句話說,讓某些企業看來似乎較缺乏創造力的規則和規範,實際上可能會讓企業在面對真正的動盪時,更具復原力。

除了運氣,更要有復原力

我在本文前面提過的那位新聞人克勞斯.施密特,大約在五年前過世。但就算他還在世,我也不確定是否能夠訪問他,請他談談自己的復原力。我想,如果問他下面那些問題,應該會很奇怪吧。「克勞斯,你真的那麼勇於面對現實嗎?你從苦難中找到了意義嗎?在每次專業與個人生活的苦難過後,你是否以即興運作的方式讓自己恢復?」他可能不知道該怎麼回答。根據我的經驗,具備復原力的人,通常不會以那樣的方式來描述自己。他們會覺得自己熬過苦難的故事沒什麼好說的,而且通常會把原因歸於運氣。

顯然運氣的確跟是否能存活下來有很大的關係。投資銀行摩根士丹利位在世貿中心的南棟,因此能讓平日的準備訓練發揮作用,這是運氣。不過,擁有好運氣跟具備復原力並不一樣。復原力是一種反射動作,一種面對與理解周遭世界的方法,這些東西深刻印在一個人的心智與靈魂上。具備復原力的人與企業不會絕望哭喊,他們會以堅定的態度面對現實,並從苦難中尋求意義,進而無中生有,即興找出解決方案。不具復原力的人與企業,是辦不到的。這就是復原力的本質,而我們永遠沒有辦法完全了解。

( 蘇偉信譯自“How Resilience Works,”HBR , May2002)



黛安.庫圖 Diane L. Coutu

撰寫這篇文章時,是《哈佛商業評論》英文版資深編輯,專精心理學與商業。