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創新大布局

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2015年8月號

與強勢對手談判四法

How to Negotiate With Powerful Suppliers
皮卓斯.巴拉尼卡斯 Petros Paranikas , 葛瑞絲.普馬.懷特福德 Grace Puma Whiteford , 鮑伯.泰維森 Bob Tevelson , 丹.貝茲 Dan Belz
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企業與強勢的供應商談判時,必須理解問題、跨部門合作共同處理這個問題、願意跳脫框架思考,以及具備分析能力,以呈現公司的整體狀況,並產生有用的見解。同樣重要的一點,就是決策高層必須投入的,不是戰術行動,而是策略行動。

很多產業中,權力平衡結構都曾出現劇烈變動,由買方變為賣方占上風。

一個經典的案例來自鐵路工業。1900年,北美有35家火車車輪製造商;鐵路建造商可從中挑選供應商。一個世紀之後,沒有一家鐵路建造商能享有這樣奢侈的選擇,因為只剩下兩家供應商。時至今日,僅存一家供應商,這也意味著鐵路建造商根本沒得選擇,只能接受供應商的價格。

促成這種轉變的原因有很多,任何一個或所有的原因,都可能出現在某個產業中。某些情況中,供應商因為削減成本或發展出破壞性技術,而消滅了競爭對手。在另外一些情況中,可能是快速成長的產品需求,遠勝過供給成長的幅度,因此供應商能夠按自己的意願收取價格。又或者,買家整合各家的需求,強迫供應商降價,迫使眾多廠商退出市場,讓剩下的少數幾家供應商擁有更大的影響力。

面對供應商時處於弱勢地位的企業,無論處於弱勢的原因是什麼,都必須有策略地處理這種情況。它們不能再期盼透過採購部門,進行強硬的談判。針對這種策略評估,我們制定出四個步驟的分析架構,各步驟的風險由低到高排列。一開始,企業應該評估,自己能不能在其他情況下,幫助供應商實現價值。如果不行,企業就該思考,能不能改變自己的採購方式。再下來,它們應該考慮,收購現有供應商,或是創造新的供應商。如果所有方法都失敗,它勢必得考慮採取強硬的手段,但這可能會對彼此關係造成長久的衝擊,所以是最後才用的手段。現在,讓我們更詳細說明每一道步驟。

1 替供應商帶來新的價值

面對強勢的供應商,這是最容易重新定義彼此關係的辦法。它可以讓失衡的權力關係,找到新的平衡點,把純粹的商業交易轉換成策略伙伴關係。有許多方法可提供新的價值。例如:

扮演通往新市場的門戶

矯正權力失衡最快速、便宜的方法,就是提供供應商難以抗拒的誘人的市場機會,換取價格上的退讓。要找到正確的誘因,可能要花些工夫。讓我們看個例子:某家飲料公司的飲料包材供應商報價年年上漲。這似乎沒有解決辦法,因為供應商握有專利製程,報價也比其他廠商低。

但就是這麼巧,買家正準備進軍兩個龐大的新興市場,這家供應商先前也曾試圖打入,但並沒有成功。買方的採購經理發現,公司能讓供應商的產品在這些市場中取得立足點。她和她的團隊便與行銷團隊攜手合作,向供應商提出一個難以抗拒的條件:在新興市場採用供應商的罐子,以換取罐子的全球價格九折優惠。

降低供應商的風險

如果企業可以幫忙供應商降低價格風險,就能要求一些價格折讓作為回報。例如,某家大型化學企業面對的,是單獨一家且難纏的供應商。為了生產二氧化鈦,它要求原料按嚴格的標準生產,結果只有這家廠商能符合它的需求。當這家化學廠商試圖增加訂單時,供應商聲稱自己的產能有限,要求更高的利潤。

由於這個產業有明顯的景氣循環,公司推測,若有機會能確保長期的合約,對供應商來說,應該是個相當有吸引力的條件,只是這樣的承諾,需要有龐大的財務實力作後盾,而其他顧客沒有辦法提供如此的條件。採購部門與財務部門的團隊緊密合作,製作出詳盡的模型,決定出能為供應商的投入資本帶來15%報酬率的價格區間。供應商同意簽訂多年期合約,約定每年的價格波動幅度不會超過10%,而且,這家化學製造商能獲得原本報價的九折優惠。

2 改變自己的採購方式

如果沒有機會幫助供應商創造新價值,次佳的選項,就是改變你的需求形態。這個策略會對組織的其他部分產生衝擊,所以需要與所有可能受到影響的部門緊密合作。企業改變需求形態的方式有三種,每一種都需要大量的資料蒐集與分析。

合併採購訂單

這是風險最低、也最容易執行的選項,大致上只要針對採購資料進行內部稽核,不必多做太多其他的事。

以某家飛機製造商為例,不同的事業單位分別向大型供應商採購零組件,它要求的價格是最初報價的兩倍或三倍。供應商坐享約20%的毛利率,而這家飛機製造商的毛利率卻只有10%。而且,供應商的交貨時程相當不可靠,致使買方的整體成本增加。每個事業單位單靠自己的力量,都不足以迫使供應商改變。但各事業單位的執行長聚集在一起,合併大家的支出資料,直接找上供應商的決策高層,威脅除非對方做出改變,否則將擱置所有採購活動。結果,供應商比過去更快作出回應,不只降價,讓自己的毛利率降到10%左右,也改善出貨的及時性。

小型企業沒有多個事業單位向供應商下單,但可與產業內的其他企業形成採購同盟。2008年,四家供應商形成的寡占集團,掌控了歐洲某一個國家內的自動提款機市場。為了與這個集團的力量抗衡,四家銀行設立了採購自動提款機零件與維修服務的同盟,最後讓它們的自動提款機成本降低25%。同盟要能成功,必須協調成員之間的利益達到一致,還要有妥善運作的治理做法。為了避免引發反托拉斯的爭議,同盟成員不應該變得太強勢,也就是說,這個方法最適合相對分散、競爭的產業。

如果所有其他手段都失敗,取消你的訂單、擱置未來的業務,或是威脅提出訴訟,這些恐怕是最後的手段。

重新思考合併採購方案

如果企業不能藉由相同的產品類別或地理區,創造出大型的合併採購方案,就應該考慮跨產品類別或跨地理區的合併採購。某家電信公司向一家強勢的供應商採購特定零組件,但電信業者指出,自己也向它購買其他零組件,而這些零組件可輕易改向其他供應商採購,這家電信公司因此獲得降價。同樣地,一家全球化學大廠,原本習慣向兩家供應商購買關鍵原料,一家在美國,一家在歐洲,這兩家供應商各自壟斷所在地區的市場,該化學大廠宣布考慮合併採購業務,改成只向單一廠商採購,並開始進行資格審核流程,以選出一家供應商。取得全球合約的供應商,將得以插足輸家原本獨霸的領域。面對這樣的競爭威脅,兩家供應商都同意給予九折的價格優惠。

但另外有些時候,正確的做法是分拆原先合併的採購案;這可以讓你在原本沒有競爭關係的供應商之間,創造出競爭態勢。某家消費性產品公司決定,向強勢的資訊供應商重新談判合約,供應商提供的,是整合性的全球產品與服務方案。採購團隊很快就發現必須把資料與分析服務區分開來;那家供應商在資料方面,在某些地區具有獨占地位,至於分析服務,這個市場大體上都相當競爭。這家消費性產品公司還決定以國家為單位來談判,如此一來,可以涵蓋部分地區、但無法供應所有地理區的供應商也可以加入爭取業務。最終,它在資料服務部分取得九折優惠,分析服務方面則是八折。

降低採購量

改變需求的第三種做法,是降低強勢供應商的出貨量,最理想的做法,是換成替代品,或是成本較低的產品。光是這種威脅,就足以逼使供應商更願意進行談判,但買家的組織必須站在背後支持談判團隊,重新審視自己的採購內容。某家我們曾提供顧問服務的零售業者,決定要削減資訊科技成本,於是認定內部大多數員工不必製作文件,只需要閱讀文件。如此一來,那家零售業者終止了75%的辦公室軟體授權,改用成本更低、只支援閱讀的軟體。

3 創造新的供應商

如果改變公司需求的形態不可行,接下來,你就應試著創造全新的供應來源。就像前面兩個策略,這個方法最終也會轉移對強勢供應商的需求,但它處理的是權力不平衡關係的另一個面向。最有可能必須採用這種方法的企業,是產業內價格談判進行得太過分,逼得大多數供應商經營不下去,留存的供應商自然成為市場的壟斷者。當然,這類激烈行動的風險,就是會完全切斷你和供應商的關係,還可能改變你的商業模式。除此之外,也可能改變競爭動態,甚至會改變供應商的產業結構,以及自身組織的架構。基於這些理由,這是個極具風險的提議,但如果執行得當,它可能會扭轉公司的前景。這種做法基本上有兩個選項:

引進鄰近市場的供應商

創造新供應商最簡單的方法,是引進鄰近地理區或相鄰產業的競爭者,如果不是這樣,這些廠商原本可能不會進入這個市場。某家大型航空公司,引進歐洲一家食品服務業者進入美國空廚市場,以降低自己的食品成本並改善品質;美國空廚市場原本被兩家勢力穩固的供應商把持著,它們都不願意降價。那家新進業者有套創新的外燴生產模式,因此能夠用極低的價格提供較高品質的食物,以換取更長期的合約。

這家航空業者必須給予新供應商多年期合約,所以採購團隊把這個計畫,分享給公司的營運長、機場營運主管和食品服務主管。協調好這些關鍵功能部門在策略中扮演的角色之後,那家航空業者就宣布把在美國的一個主要轉運中心的合約,簽給新的供應商。原本那兩家供應商的其中一家,在丟掉這部分業務之後,撤換掉管理團隊,並對這家航空業者採取更加配合的態度。

垂直整合

如果沒有任何潛在的新供應商可用,不妨考慮自己擔任新供應商,投資必備的資產與產能,做法可能是與某家擁有部分所需資產與產能的公司,形成策略伙伴或成立合資企業。如果運氣好,原有供應商相信你確實有能力採取這種行動,就已足夠扭轉失衡的權力關係,例如,仰賴受法規規範電力公司供電的某家造紙公司,就是這麼做的。

矯正權力失衡最快速、便宜的方法,就是提供供應商難以抗拒的誘人的市場機會,換取價格上的退讓。

這家公司無法向電力公司爭取到更好的費率,於是開始計畫興建自己的電廠,而且確保那家電力公司知道自己的計畫。它花費九個月尋找地點,確保管線產能,取得許可證,還與一家想要使用新電廠產生的蒸汽的烘衣業者結盟。這個策略成功了,電力公司同意降價四成,來阻止造紙公司建造電廠。當然,採用這個方法最危險的地方,就是你拿來當作談判籌碼的垂直整合,可能會弄假成真。所以,採用這個選項之前,應先確保新投資可能帶來的價值會超過投資成本,並足以彌補經營團隊額外付出的精力,以及可能因此而產生的潛在風險與挑戰。

4 採用強硬手段

如果其他手段全部失敗,接下來可做的大概就是取消這家供應商的所有訂單、不再與它有任何生意往來、威脅採取法律行動,或是同時採用前述行動的幾項,這些恐怕是公司除了倒閉之外的唯一選項。這些真的是最後關頭才使用的手段。

某家全球金融服務公司實在已經走頭無路,因為它得要削減成本近三十億美元。為了裁減資訊基礎設施的成本,它要求主要的硬體供應商降價10%。那家供應廠商拒絕,於是該公司資訊長與供應商的執行長聯繫,表示對方在自己公司的所有計畫都立即擱置。不到一小時,供應商的支付系統帳號就被終止了,採購、資訊、開發團隊也都接獲通知,不再使用這家供應商的產品。面對現有與未來計畫的巨大損失,供應商很快就同意降價。

另外還有提起民事訴訟的例子。2000年初,某家向銀行提供運鈔服務的保全公司,決定調漲收費40%。它掌控70%的市場,因此顧客幾乎沒有太多其他選擇。但有家銀行的利潤已面臨沉重壓力,不打算接受這回的大幅漲價。為能更了解這次為何要漲價,該銀行要求審查保全公司的財報,但財報顯示成本僅上漲10%,這根本不構成大幅調漲費用的理由。

該銀行同時採取兩個行動。營運長與保全公司的營運長會晤,說明公司無法接受這次漲價,而且漲價會破壞彼此的關係。另一方面,採購團隊威脅要聯合其他金融機構,把這件事提交給負責限制壟斷行為的國家機構。保全公司於是妥協,並制定出更貼近成本漲幅的價格調漲方案。

重新定義雙方關係

就像本文所說的,企業與強勢的供應商談判時,可有很多方式來重新定義彼此的關係。無論企業選擇哪種方法,都必須清楚理解問題、有能力跨部門合作共同處理、願意跳脫框架思考,以及很強的分析能力,可呈現公司的整體狀況,並產生有用的見解。同樣重要的一點,就是決策高層投入策略行動,而不是戰術行動。當這些要素都具備之後,原本看似不可能的談判任務,就會成為只是具有挑戰性、而非不可能達成的任務。

(劉純佑譯自“How to Negotiate With Powerful Suppliers,”HBR , July-August 2015)



皮卓斯.巴拉尼卡斯 Petros Paranikas

波士頓顧問集團(Boston Consulting Group)的合夥人與董事總經理。


葛瑞絲.普馬.懷特福德 Grace Puma Whiteford

百事公司(PepsiCo.)資深副總裁暨採購長。


鮑伯.泰維森 Bob Tevelson

波士頓顧問集團的資深合夥人。


丹.貝茲 Dan Belz

波士頓顧問集團的高級顧問。


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