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創新快狠準

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2014年12月號

駕馭「新力量」

Understanding “New Power”.
傑瑞米.海曼斯 Jeremy Heimans , 亨利.提姆斯 Henry Timms
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  • "駕馭「新力量」"

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「新力量」行動者與「舊力量」參與者的差異,存在於兩個層面:發揮力量的模式、認同的價值觀。換句話說,群眾在挑戰傳統領導模式。因此,如何善用這種能量,了解力量為誰擁有、如何分配、往哪裡去,將是企業的大挑戰。

我們都感覺到,全世界的力量正在移轉。我們看到政治抗爭愈來愈多,代表制度與治理出現危機,還有新創事業擊潰傳統產業。然而,這種轉變的本質往往被過度浪漫化,或是遭到輕忽而有危險之虞。

有些人對新科技烏托邦懷抱璀燦的願景,認為連結性提高,可帶來立即的民主與繁榮。企業與官僚巨人會應聲而倒,輪到群眾登基加冕,人人都戴上3D列印的王冠。但對另一些人來說,這種情景全都似曾相識,所以他們認為變化其實沒那麼大。就算推特(Twitter)在埃及推翻了一個獨裁者,但結果只是冒出另一個獨裁者而已。我們高談共享經濟最新出現的新事業,那些最有力的公司與個人卻好像變得更強大。

以上兩種觀點都不對,只是把有關科技的辯論,局限在狹窄的範圍內,不是全盤改變,就是一成不變。其實,一種更有趣也更複雜的轉型才剛開始,是由舊力量與新力量這兩股截然不同的勢力,日益增加的拉鋸來推動。

舊力量的運作像貨幣,由少數人持有,而且一旦取得,就小心翼翼地守護,有力人士擁有龐大儲藏可供花用。它封閉而無法接近,由領導人驅動。它會下載,也會掠取。

新力量的作用不一樣,它像水流,由眾多支流構成。它具有開放性、參與性,由同儕驅動。它會上傳,會散播。它像水也像電,波動洶湧時力道最強。新力量的目標不是囤積,而是輸送。

新舊力量之間的爭戰與平衡,會是未來社會與企業的一項關鍵特性。本文提出一個簡單的架構,讓讀者了解其中運作的動態,以及力量移轉的實況:力量為誰擁有、如何分配,又往什麼方向去。

新力量模式

就像英國哲學家伯特蘭. 羅素(Bertrand Russell)說的,力量就是「產生預定影響力的能力」。舊力量與新力量產生影響力的方式不同。新力量模式的能力,來自同儕協力及群眾行動;缺了參與,它就只剩空殼子。舊力量的能力,來自個人或組織擁有、知道,或是控制其他人沒有的東西;一旦失去這些,舊力量模式就喪失優勢。

舊力量模式往往只要求消費。雜誌請讀者到期續訂,製造商請顧客買它的鞋子。但人們愈來愈有能力參與,也愈來愈渴望參與,而且不只是以消費的方式來參與,新力量正好善加運用這種情況。邊欄「參與的尺度」列出這些參與方式,包括分享(取得他人的內容,並與閱聽者分享)、塑造(以新訊息或新口味,來重組或修改現有內容或資產)、出資(以金錢背書)、生產(在YouTube、Etsy 或Airbnb等同儕社群創造內容,或是提供產品與服務)、共同擁有(如維基百科〔Wikipedia〕與開放原始碼軟體等模式)。

分享與塑造。臉書(Facebook)在以分享與塑造為基礎的新力量模式中,堪稱經典例子。現在每月約五億人在這個平台分享,並塑造三百億則內容,這種驚人的參與程度,正是臉書的生存關鍵。許多組織,即使是舊力量業者,也都仰賴這些行為來提升品牌強度。例如,耐吉(Nike)目前的線上營收中,很重要的一部分是來自NikeID,也就是由消費者化身自己鞋子的設計師。

出資。通常,出資行為代表比分享與塑造還要高的投入程度。數百萬的人現在利用新力量模式,投入金錢支持自己認同的理念。例如,群眾募資界的招牌典範Kiva表示,來自全球76國約130萬名借款人,總共獲得超過五億美元的貸款。

同儕對同儕的給予、貸款、投資模式,有效降低對傳統機構的依賴。以往大家透過United Way 這類大型機構捐款,由它們代表分配善款,現在,捐款者可直接支援在特定地點、受特定問題影響的特定家庭。透過Wefunder等平台,新創事業可向幾千個小投資者取得資金,而不必仰賴少數極大型投資者。最近,有位發明家在Kickstarter創下新紀錄,從62,000位投資者募得超過1,300萬美元。當然,新力量募資模式也有缺點:最受群眾青睞的活動、方案或新事業,未必是最明智的投資標的,或是能造福最多人。的確,群眾募資會強化人性中偏好立即性、煽動性、情緒性的傾向,而不利策略性、影響性,或是長期性標的。

生產。更進一層次的行為,參與者不只是支持或分享其他人的努力,也貢獻一己之力。YouTube 的創作者、Etsy的工藝家,還有TaskRrabbit的跑腿者,都是以生產來參與的例子。當有足夠的人從事生產,這些平台就能發揮可觀的力量。Airbnb提供線上服務,媒合有住宿需求的旅行者,以及可提供多餘房間的本地居民。以2014 年來說,有35 萬名主人接待過1,500萬人到家中住宿。這足以對現有旅館業造成實質的壓力。

共同擁有。維基百科與開放原始碼的軟體作業系統Linux,都是由「共同擁有」行為驅動的,也在各自部門具有龐大影響力。許多分散化同儕指導系統,哈佛法學院教授尤查.班科勒(Yochai Benkler)稱為「同儕相互主義」,也屬於這個類別。以下那個計畫不是出自矽谷,而是源自倫敦一座教堂:《啟發課程》(Alpha Course)是引介基督信仰的一套課程,任何希望主辦這套課程的人,都可免費使用相關資料及基本格式:十場針對人生核心問題的聚會,而且毋需在教堂內進行。這套課程當初是受到一個培養地方領導人的模式啟發,目前幾乎在全球每個國家、共24萬人已經在客廳或咖啡館裡接觸過。

新力量提供絕佳機會,賦予權利與力量,但民主參與及烏合之眾的心態,僅有一線之隔。

這些參與行為的獨特處在於,它們從一個分散但龐大的來源,也就是許多人的熱情與能量,有效地「上載」力量。科技是這些模式的基礎,但驅動它們的,是覺得自己能發揮作用的高漲情緒。

新力量價值觀

隨著新力量模式整合到日常生活,以及社群或社會的運作系統之中,一組新的價值觀與信念也跟著成形。力量不僅流動得不一樣;人們對它的感覺與想法也不一樣。青少年在自己的YouTube 頻道扮演內容創造者,而不是被動接收他人想法。在同儕對同儕的融資平台LendingClub上的借款人,可揚棄銀行這個最古老舊力量機構的中介。Lyft這個叫車app 的用戶感受消費經驗是某種分享,從而微妙改變了自己對資產所有權的觀點。

或許, 我們該為這些回饋(feed back)迴路取名為「內饋」(feed-in)迴路,因為它們以參與為基礎。這些迴路使得立基在同儕的集體行動得以彰顯成果,也讓人覺得自己有力量。協力合作的規範因而得以強化,也讓我們相信,就算沒有主導20世紀的那些舊力量中介者,也不致有什麼差別。民意調查反映了這種對既有機構的態度轉變。例如,《2014年愛德曼信任度調查》(2014 Edelman Trust Barometer)顯示,人們對企業與政府的信任度,出現自2001年調查開始以來最大的「赤字」。

新力量的重度參與者,尤其是占全球人口半數以上的、三十歲以下的年輕人,彼此之間浮現一個共通假設:我們都擁有不容剝奪的參與權。對較早的世代來說,參與或許只意味每隔幾年選舉的投票權,或是加入工會或宗教團體。今天,大家愈來愈希望積極塑造,或是創造自己生活的許多層面。在以下這些範疇中,這些期望產生了一組新價值觀:

治理。新力量偏好非正式、網絡化的治理與決策方式。舉例來說,新力量群眾不會創立聯合國;根據他們的觀點,解決重大社會問題,可以不靠政府行動或官僚體制。這股矽谷常見得到的思潮,有一個深刻但有時顯得天真的核心信念,就是創新與網路有力量,可提供傳統上由政府或大型機構供應的公共財。正式的體制失去優越性;新力量更像快閃族,而不是聯合國大會。

協力合作。新力量規範特別強調協力合作,不僅視協力合作為一種做事方法,或是強制性「諮詢流程」的一部分而已。新力量模式發揮到極致,可透過獎勵那些分享自身理念、散播他人理念,或是改進現有理念的人,進而強化人類合作而非競爭的天性。例如,共享經濟模式由社群累積的評價來驅動。像Airbnb就是仰賴評鑑系統,確保粗魯或髒亂的房客下次很難找到住宿的地方。

我們自己來。在以往標榜專精與專業化的領域,新力量也引發Meetup執行長史考特.海弗曼(Scott Heiferman)所謂的「我們自己來」倫理,以及對業餘人士文化的信念。新力量的英雄是「製造者」,自己創作內容、自己種植食物、自己製作裝置。

透明。新力量倡導者相信,我們曝光愈多愈好。現在的年輕人生活在社群媒體中,傳統隱私觀念已被永久的透明取代。公共與私人對話之間的界限顯然正在崩塌,後果好壞參半。雖然臉書的個人檔案,與Instagram的feed 之類,往往只不過是精心操作的一種自我展示形態,但有些機構與領導人正面臨挑戰,需要重新思考與內部成員相處之道,他們對這種愈來愈透明的轉變,勢必得做出同樣的回應。教宗方濟各(Pope Francis)領導的組織,向以祕密著稱,卻意外地相當同意進行新力量對話的必要性。他承諾梵蒂岡銀行(Vatican Bank)財務會更透明,也改革梵蒂岡的媒體實務做法,都是往這個方向的意外之舉。

結盟。新力量喜歡結盟,只不過這個新世界的盟約持久性差得多。目前人們願意加入某一組織,成為持卡會員的情況減少,詢問一下美國公民自由聯盟(ACLU)之類的團體,就會了解這種吸收會員的困難;同時,也不願與機構維持長達數十年的關係。因此,抱持新力量心態者,固然很快就會加入組織或分享,尤其是拜新力量模式之賜,現在「加入」比從前都容易,但他們並不願矢志不移。這使得新力量模式變得脆弱。新力量快速,但也善變。

基本上,新力量也改變人們每天看待自己與機構、權威,以及彼此之間關係的方式。這些新規範未必更好。例如,新力量提供絕佳機會,賦予權利與力量,但民主參與及烏合之眾的心態,僅有一線之隔。欠缺正式保障的自我組織網絡,更要小心。新力量可能很容易轉向,變成類似「茶黨」(Tea Party)或「占領華爾街」(Occupy Wall Street)這類的組織或活動。我們假設,大多數人認為前述兩者至少有一個並不可取。

新分類架構

若建立一個架構,同時涵蓋模式(新或舊力量)與價值觀兩個層面,可協助組織思考自己目前位於何處,並規畫如何邁向更具策略優勢的位置(見邊欄:「新力量羅盤」)。

城堡。位在左下象限的組織採用舊力量模式,而且抱持舊力量價值觀。我們估計,這個類別包括全球市值最高的公司:蘋果(Apple),以及一些宛如龐然大物的企業。蘋果過去15 年的成功,應歸功於完善執行精心培養的排他性策略,而且由上而下推動產品。和Google不同,蘋果基本上避免開放原始碼的做法,儘管它有群反體制的粉絲,而且它的App Store也細心經營「製造者文化」,但公司本身,素以保密與積極捍衛智慧財產而知名。

連結者。左上象限的組織有新力量模式,像是連結眾多使用者與製造者的網絡,但這些組織抱持舊力量意識。這個類別包括臉書等科技原生族群,它們的模式依賴參與,決策有時卻似乎忽視社群的期望;茶黨也屬於這個類別,它擁有堅強而分散的草根性網絡,卻以高度傳統的權力核心發揮影響力。這個象限的成員往往傾向「密室協商」價值觀,但又仰仗「多數製造」模式;其中不少組織,都因這樣做而面對更高的風險。

啦啦隊長。右下象限的組織採取用舊力量模式,但擁抱新力量價值觀。例如,巴塔哥尼亞(Patagonia)擁有傳統的舊力量模式,卻以擁抱透明性等新力量價值觀而著稱。有些「啦啦隊長」組織,像是《衛報》(The Guardian),致力轉換本身的位置,好讓自己不僅遵循新力量價值觀,也能有效納入新力量模式。

群眾。右上象限屬於「最純粹」的新力量行動者。它們的核心營運模式為同儕驅動,而價值觀則頌揚群眾力量。這個類別包括已有基礎的同儕驅動業者,像是維基百科、Etsy、比特幣(Bitcoin),還有較資淺的共享經濟新創事業,像是Lyft與Sidecar。這個象限也包括分散式社運團體,以及激進的開放教育模式。

有些組織經過一段時間,會移動到另一個象限。以致力「值得傳播的想法」的TED為例,十年前就高談協力合作與網絡的議題,實際上卻沒有任何新力量模式,只不過是一個昂貴、封閉、精心規畫的年度會議。但之後,經由TEDx授權,以及全面開放以往封閉的內容,TED建立起自我組織與參與,從而擴展了自己的模式。這兩項決定,大大影響TED品牌的規模與接觸範圍,儘管也難免因控制放鬆而遭遇風險。現在,TED有效運用一個新舊力量互補的商業模式。

培養新力量

大多數組織都體認到,力量的本質正在改變,但僅有極少數了解,在這個新年代發揮影響與作用的關鍵所在。有的公司看到新興強勢業者善用社群媒體,所以也就添加一點科技來點綴,卻沒有真正改變基礎的模式或價值觀。它們聘請的創新長,不過只是扮演舊力量領導人的「數位家教」;它們也透過推特「接觸外界」,偶爾舉辦與執行長的Google Hangout視訊會議,只不過規畫粗糙,而且回應冷淡。

有了臉書頁面,並不代表擁有新力量策略。如果你身處的產業因新力量而大幅轉變,只做些表面工夫是不夠的。以報業為例,你不能只在每篇線上報導的最後插上一則評論,就說這是新力量;你需要刻意營造讀者的參與,以及一個活躍的社群,而這必然得配合本身模式與價值觀的改變。《紐約時報》(New York Times)現正掙扎在這樣的困境之中,從它去年流出的創新報告就可得知。

希望開發新力量的傳統組織,必須從事三項重要的任務:(1)評估在力量變動的環境中,自己的位置;(2)疏通最尖銳的批評;(3)培養動員能力。

檢核你的力量。一個有效的練習,是把你的組織放在新力量羅盤中:包括目前的位置,以及五年後希望的位置。把競爭對手也放在同樣的圖中。以下列架構性問題問自己:我們/他們如何運用新力量模式?我們/他們如何接納新力量價值觀?為了解你的組織如何部署運用新力量,應思考現在核可哪些參與行為。這樣的流程可開啟對話,內容是有關新的現實,以及組織必須如何回應。結果未必導致組織下定決心部署運用新力量;其實,它可能協助組織確認在核心模式與價值觀中不想更動的層面。

占領你自己。如果某個「占領」形態的行動衝著你來,該怎麼辦?想像一大群心懷不滿的人,在你的組織核心地帶搭起帳篷,能觀察到你的一舉一動。他們對你組織的權力分配及合法性,會有什麼想法?他們痛恨而想顛覆的是什麼?把這些想清楚,然後「占領」你自己。投資任何新力量機制之前,必須先有這種程度的內省。公司應特別留意,若參與文化尚未培養好,就先不要建立參與平台,否則必然挫敗。

無論你知不知道,組織都很可能已遭到占領。提供平台讓員工匿名爆料的網站紛紛設立,可揭露企業內部真相,以及對領導人的觀感。在新力量的世界裡,每個組織的私人行為與核心挑戰,都有遭外洩或放上推特的可能。這對安於不透明保護傘的舊力量組織,構成一大威脅,因為它們的績效,面臨前所未有的嚴苛檢驗。你是否真的把我的產品宣傳到預定範圍?你是否真的提升我小孩的閱讀技巧?今天,最聰明的組織,懂得就自己的影響力,進行最痛苦的誠實對話,不論在內部或外部。

培養行動心態。舊力量組織該做的不僅是向內省察,對如何向外接觸,也應有不同的思維。如果組織原本的商業模式,建立在消費或其他最低參與行為上,這項工作會很具挑戰性,但也愈來愈重要。

有能力動員更龐大的社群成員,可能是一項重要的企業優勢,由2012年美國「線上盜版」立法失敗即可看出端倪。在這場科技公司與版權所有者的拉鋸戰中,雙方都徵召了遊說部隊,但只有一方有能力動員群眾大軍。Google、維基百科等組織鼓動重量級的行動,一千萬份請願連署、超過十萬通打到國會的電話、網際網路的「熄燈」,在重要時刻掀起一股文化波濤。近期亞馬遜(Amazon)與阿歇特(Hachette)之間的對峙,也顯示雙方都想運用自己的動員能力,其中亞馬遜拉攏「讀者同盟」,對抗阿歇特與「作者同盟」的聯手。

運動要成功,需要的遠不只廣告宣傳或炒作而已。領導人必須能實際動員真正的信徒,而不是只能對他們說說而已。對所有組織來說,新力量的一個關鍵問題是「誰會真的現身支持你?」

新力量的挑戰

倚重新力量的組織,很容易被群眾的能量沖昏頭,而無法體認自己本身可能也需要調整,才能讓改變落實。它們應謹記以下三項重要原則。

尊重你的社群,不要唯我獨尊。如果舊力量組織該害怕遭到占領,那麼新力量組織就該害怕遭到遺棄。那些展開新力量模式,卻固守舊力量價值觀的組織,特別有與支持它們的社群疏離的風險。不僅是心態問題,讓組織與造就自己聲勢的群眾脫節,也是一項現實面的挑戰:投資者、主管機構、廣告主等關鍵利害關係人的期望,經常與新力量社群的需求背道而馳,想從中取得平衡並不容易。

臉書和許多有新力量模式的組織一樣,正面臨這種兩個文化之間的拉鋸。臉書的舊力量企業目標,像是擁有更多資料、股票價值更高,與它自身群眾的需求生衝突。人們對承諾實踐新價值觀的其他社群網絡開始興趣激增,可能正預示未來會發生的狀況。隨著數位權利這種新力量概念的演變,這些衝突很可能會增加。

雙管齊下。儘管新力量進展可觀,但尚未對社會舊力量的超級結構造成多大衝擊。可汗學院(Khan Academy)深受數位精英青睞,但我們的教育體系幾乎維持一成不變,學校作息反映的,仍是19 世紀的家庭生活形態。新力量的領導思想家勞倫斯.賴西格(Lawrence Lessig),希望推翻美國的競選財務法規,但他最後發現,終結所有超級政治行動委員會(PAC)的最佳方式,就是成立一個超級PAC。在這樣的背景下,現階段正確的策略往往是「雙管齊下」,同時開發新舊力量的能力。例如,亞瑞安娜.赫芬頓(Arianna Huffington)建立了五萬名自助出版部落客構成的平台,但也巧妙利用舊力量的關係網。像赫芬頓這種雙管齊下的業者,運用舊力量的連結,得到需要的東西,像是資本、合法性、合作伙伴、知名度,而不必設立正式的組織,或是影響效率。他們利用制度的力量,卻不被制度化。

結構化。新力量的模式,除非在一個為強化力量而設計的超級結構中運作,否則影響與作用必然有限。以全球性草根運動Avaaz為例,雖然擁有四千萬名成員,但如果它期望影響的決策機制,是像聯合國氣候談判流程那樣根深柢固的舊力量結構,它為實現改革的努力,充其量也只能到達現有的地步。

不論你偏好的是舊力量或新力量價值觀,眼前的戰爭是要決定誰能控制,並塑造社會的基本制度與結構。新力量一方能否證明自己可以根本改革現有結構?他們是否有足夠的能力將它全面揚棄,創造新的結構?或者,最終兩者都做不到,使得傳統模式在治理、法律、資本市場基本上仍穩如泰山?

從策略、做法,到道德

當我們沉浸在某些充滿希望的時刻,看到愈來愈多人塑造自己的命運與生活,別忘了關鍵問題是新力量能否真正造福大眾,並對抗社會上最棘手的問題。策略與戰術固然重要,但一些終極的問題屬於道德性質。聯合廣場創投(Union Square Ventures)合伙人佛烈德.威爾森(Fred Wilson)提醒,「就算網際網路具有民主化力量,但以它現有的形式,只不過是以新老闆取代舊老闆。而且這些新老闆擁有的市場力量,經過一段時間後,將遠遠大於舊老闆。」

我們太常看到新力量老闆的夢想,不過是由某個熱門事業功成「退場」,但我們對新力量領導人的期望,是正式進入公民社會之中。有能力引導群眾力量的人,必須把精力投入更根本的事情:重新設計社會制度與結構,刻意把更多人納入其中,並賦予權力。新力量推動者最大的考驗,是他們是否願意為最弱勢者的挑戰而盡力。

(李明譯自“Understanding‘New Power,’”HBR , December 2014)



傑瑞米.海曼斯 Jeremy Heimans

目的公司(Purpose)共同創辦人兼執行長,這家社會企業旨在發起社會運動。他也是線上政治社群GetUp 與Avaaz 共同創辦人。


亨利.提姆斯 Henry Timms

92nd Street Y 執行董事,這是紐約一所文化與社區中心。他也發起全球慈善運動:「奉獻星期二」(#GivingTuesday)。


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