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藍海領導力

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2014年5月號

掌握最稀有的資源

Your Scarcest Resource
麥可.曼金斯 Michael Mankins , 克利斯.布瑞辛 Chris Brahm , 葛瑞哥利.凱米 Gregory Caimi
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時間就是金錢,但少有組織以此看待時間。本文提出八種做法:經過篩選之後訂定明確的議程、制定零基準的時間預算、規定所有新計畫都要提出企畫案、決策程序標準化等。這不僅可以更有效運用原本用於低生產力活動的時間,也促進創新和獲利成長。

大多數企業對管理資金,都有一套繁複的程序。它們要求任何新投資都要有周密的企畫案,並訂定最低資本報酬率。它們小心授權,為每一層級訂定開支限制。

相形之下,組織對時間卻多半沒有好好管理。雖然電話、電郵、即時訊息、開會和視訊會議,每天消耗每個主管好幾個鐘頭,公司卻少有規則來管理這些互動。其實,大多數公司不太清楚它們的領導人和員工,是怎麼運用他們共同在一起的時間,因此,這些時間經常浪費掉,像是花很多時間處理一連串的電子郵件,參加不必要的電話會議,以及無數毫無生產力的會議。這種情況對公司造成重大損失。花在內部會議的時間愈多,與顧客接洽的時間就愈少。結果,組織變得膨脹、官僚、遲緩,財務表現也受損。員工花在辦公室的時間愈來愈多,無法陪伴親友,卻沒有工作績效可言。

對管理時間的建議,大多是針對個人的。企業教練要我們重新開始主動掌控電郵,更仔細選擇哪些會議必須參加等。這些建議很值得參考,但高階主管仍經常發現,再怎麼有決心,還是經不起組織的要求和實務做法的壓力。電郵和即時訊息繼續源源湧至。開會邀請也是如此。如果經常不予理會,可能引起同事或上司反感。如果這種持續不斷的互動,是公司的運作方式,你可能別無選擇,只能一頭栽下去,隨波逐流,希望在這個過程中,盡可能把該做的事情做好。

一些想法前瞻的公司,已採取完全不同的做法。它們期望領導人把時間當成稀有資源,審慎運用。它們像對資本預算一樣,對時間預算施行同樣嚴密的紀律規範。這些組織不只因此降低開支,也為主管和員工釋出無數小時原先缺乏生產力的時間,更能促進創新,並加速有獲利的成長。

數字會說話:組織時間怎麼浪費掉的

前英特爾公司(Intel)執行長安迪.葛洛夫(Andy Grove)曾寫道:「你不會容許同事偷辦公室的東西,同樣也不應容許任何人偷同事時間。」當然,這種偷竊時間的行為常在無意間發生。沒有明確計畫或優先性的會議,動不動就納入行事曆。各種層出不窮的提案,使主管階層不得不花時間處理。

但現在,企業擁有一些以前沒有的時間管理工具。微軟的Outlook、Google的Calender、iCal,以及其他安排行事日程和收發訊息的應用軟體,能追蹤主管和員工上班的共同時間都用在哪裡,如何使用公司資源。行事曆的資料顯示,他們每週、每月或每年參加多少會議,以及會議的性質。這些資料呈現有多少人參加會議,那些與會者在公司裡的層級和所屬部門。這些資料甚至能用來追蹤組織的特定作為,像是在開會前後和開會期間做其他事情,以及同時預約不只一項會議。當然,檢視這些資料的公司,必須有強大的防範機制,以保護員工的隱私;沒有人希望覺得有個「老大哥」在監視自己的一舉一動。但這些資料能為組織的時間預算,呈現鮮明的景象,顯示其中含義。

最近,貝恩顧問公司(Bain & Company)利用VoloMetrix公司的創新人事分析工具(本文共同作者布瑞辛擔任這家公司的董事),檢討17家大公司的時間預算,並發現以下情況:

狀況1:公司電子通訊泛濫

隨著一對一和一對多的通訊費用逐漸降低,互動數量激增。許多高階主管現在每天收到大約兩百封電郵,一年超過三萬封,而即時訊息和群眾外包軟體使用日增,可能使問題更加嚴重(見表:「梅特卡夫定律的黑暗面」)。這種趨勢如不遏止,高階主管每週用在處理電子通訊的累計時間,很快就會超過一整天。

狀況2:會議時間暴增

高階主管參加的會議也愈來愈多。這部分是因為安排會議的成本降低,而且相關人員比以前更容易透過電話、視訊會議、螢幕共享(screen sharing)之類的技術參加會議。高階主管每週平均花兩天以上時間開會,至少會有三個同事與會,而組織員工的所有上班時間,有15%用於開會。這個比率自 2008年以來逐年提高,會議也愈來愈多(見表:「漣漪效應」)。

狀況3:真正的協同合作有限

過去二十年來,雖然一對一和一對多的互動大幅增加,但我們檢視的互動當中,有高達八成是部門內的互動,而不是各事業單位之間、跨功能部門之間的互動,也不是總部與其他單位之間的互動。針對各單位與其他單位之間的互動,我們分析互動內容之後發現,有許多互動接觸的對象不對,或互動的原因不對。換句話說,這些連絡主要是分享資訊,而不是收集意見,也不是進行腦力激盪以獲得其他構想。簡單來說,互動時間增加,並未使組織各部門之間的協同合作顯著加強。

狀況4:不當的會議行為增加

我們檢視的大部分組織,員工常在開會時發送電郵。有一家公司每三十分鐘會議期間,平均就有22%與會者發送至少三封電郵。此外,主管常在同一時段預約不只一場會議,後來才決定要參加哪一場。這類不當行為造成惡性循環:開會時同時做別的事情,以及重複預約會議,會降低開會時間的成效,使組織必須安排更多會議才能把事情做好,而這些會議又引發更多不當行為,如此循環不已。

狀況5:正式管控很少

大多數公司裡,要求同事來開會等活動所耗費的時間,並沒有真的被當作成本。如果主管想開會,只要叫助理發開會通知,或是在團隊行事曆找空檔安排就行了。如果發現有問題需要解決,就召集專案小組研究,然後,很可能便推出行動計畫來處理那個問題。這類需要組織花時間處理的事項,通常不必接受審核,也不需正式批准。

狀況6:少有結論

貝恩公司最近一項調查發現,高階主管認為他們參加的會議,有一半以上是「沒有效用」或「非常無效」。但很少組織會建立機制,評估個別會議的生產力,更遑論明確處罰缺乏生產力的會議,或是獎勵特別有價值的會議。

這類浪費掉的時間有多少可以挽回,不得而知,但我們的資料顯示,只要加強時間管控,大多數公司可釋出至少兩成集體工時。

管理組織時間的八個做法

有幾家公司已學會如何直接處理這種問題。它們制定正式預算,把組織時間當成稀有資源來管理。它們刻意遏制要求主管花時間的事項,並敦促員工改善會議和其他協同作業的生產力。我們發現,有八個做法可帶來很大好處:

做法1:訂定明確和選擇過的行事議程

偉大領導人的一個特色,就是能分辨緊急和重要事務的差別。他們知道必須讓每個人了解哪些活動對取得成功極為重要。我們主張,應擴大員工這方面的了解,把時間安排的輕重緩急也納入重要事項。員工不只必須清楚知道如何使用任何空出來的時間,也應該知道哪些事能暫緩處理,或是不予理會。

最擅長管理組織時間的,可能就是已故的賈伯斯(Steve Jobs)。「專注」是蘋果公司成功的一個關鍵。每年,賈伯斯會率領一百名最高階主管遠離辦公室,舉行規畫會議,促使他們列出公司未來一年最重要的十個目標。這些主管彼此的競爭激烈,希望自己的構想能列入清單。接著,賈伯斯會拿出簽字筆,把下面七個劃掉,宣布「我們只能做三個」。他這麼做是向每個在場的人表明,公司要做什麼和不做什麼。他排除雜音,讓蘋果能策略性地投資公司頂尖人才的時間,以免稀釋或浪費這項資源。這種做法急遽加快公司的創新速度,協助蘋果成為全球市值最大的企業之一。

做法2:制定以零為基準的時間預算

要提高員工生產力,必須用心管理組織每種資產。因此,許多公司每年重新擬定營運和資本預算,而不是根據前一年的預算來修訂。最卓越的公司,也採用以零為基準的時間預算。它們的心態是:不投資額外的組織時間來開會;所有新會議所需「經費(時間)」,都從「銀行(現有會議)」裡「提款」挹注。

以福特汽車公司為例。2006年,艾倫.穆拉利(Alan Mulally)出任福特執行長時,發現公司最高階主管花很多時間開會。其實,公司35名最高階主管,每個月都聚集舉行所謂的「會議週」,花五天時間討論各種計畫和檢討績效。這些會議的直接和間接成本很大,遠超過公司當時的負荷能力。

2006年底,穆拉利要求他的團隊,嚴格評估公司各種例行會議的效率和效能。那個團隊很快就取消所有不必要的會議,並縮短時間太長的會議,迫使員工讓每一分鐘的會議時間,發揮最大功效。團隊也更仔細選擇新的會議要求。雖然福特汽車並未要求個別主管必須取消一項會議,才能安排新的會議,但公司的高階主管都維持固定的組織時間,不會額外增加開會時間。

福特新做法中最重要的一項,就是用每週的「業務計畫檢討」(Business Plan Review, BPR),取代每個月的會議週。BPR是由最高階主管每週花四、五小時開會,專心制定策略和檢討績效。會議內容標準化,減少以前需要的很多準備時間。BPR的做法,為福特釋出數千小時的工作時間,在競爭對手正尋求政府紓困救濟時,讓福特得以降低經常開支。公司決策品質和速率也提高,使福特得以加速轉危為安。

做法3:規定所有新計畫都要提出企畫案

企業經常受累於「計畫蔓延」,也就是逐漸加入一些看來似乎合理的計畫,而且幾乎只加不減,極少正式刪除。蓋瑞.葛柏格(Gary Goldberg)在2012年3月出任美國紐曼礦業公司(Newmont Mining)執行長時,整個公司正在進行中的計畫共有87項,每一項都需要公司高階主管領導團隊(executive leadership team, ELT)至少一名主管花時間心力監督。這些計畫有許多確實是有價值的,包括改善礦場安全或提高營運效率。但有些計畫在公司的投資報酬率看來,卻是很有問題的。

為了控制計畫蔓延,葛柏格堅持要求主管為公司所有正在進行,或是新近提出的計畫,擬定正式的企畫案。企畫案必須先經由ELT審查及核准,ELT成員才會投注時間關注。每個企畫案都必須明白列出,這項計畫能提供的精確經濟利益,以及總體成本,包括高階主管的時間成本。每項計畫都必須有一位高階主管支持,由他負責管理進展和控制預算。

這些規定發揮預期效果。葛柏格上任時已在進行的許多計畫,因為沒有人為它們提出企畫案而中止,還有些計畫無法通過審核。還不到三個月,紐曼公司施行的計畫已減少三分之一,公司的時間重新專注在加強安全和營運效率。

做法4:簡化組織

執行長與第一線員工之間的管理層級愈多,資訊流通和決策速度就愈慢。所有經理人都很清楚這點,雖然許多人沒有根據這一點來行動。

他們常未能體認到,每增加一個主管,因而增加的成本遠高於那位主管的薪資。主管必須開會,有些人必須為這些會議準備資料,另外一些人必須審核會議內容,而且每項會議通常會引發更多會議。我們發現,組織每增加一名經理,平均得耗費相當於約1.5個全職員工的工作淨值,也就是除了他本人之外,還需要半個人力來配合;每個資深副總裁會耗費超過2.6個人力淨值。伴隨經理或高階主管而來的資源「團隊」,可能包括執行助理或幕僚長,如此增加更多工作和成本(見表:「你雇用一名新主管的實際成本」)。隨著工作量增加,時間相形減少。

由於大多數主管會造成直接和間接成本,改善組織效率的一個方法,就是從最高階層開始進行簡化。2010年,加州大學柏克萊校區(University of California at Berkeley)面對巨大的財務壓力:由於州政府赤字激增,州議會把柏克萊的預算削減1.5億美元。為確保學校財務足以維持柏克萊在教學、研究、廣納各方英才的優良名譽,校方必須設法精簡成本結構。

當年夏天,當時的柏克萊校長羅勃.柏敬諾(Robert Birgeneau)推出「卓越運作」計畫,以大幅提高學校人事、財務、資訊作業,以及對柏克萊14個學院、一百多個科系一般行政支援的效率和效能。藉著標準化和簡化各功能部門,以及跨單位共同管理,「卓越運作」計畫裁掉幾百個不必要的主管,並釋出極為大量的組織時間。整頓和簡化結構,一年為學校省下大約1.2億美元,也讓柏克萊得以用較少的資源,創造較大的成效。

做法5:對投資時間明確授權

大多數公司很少限制誰能召集會議。相關會議時間長短、哪些人應該參加會議,甚至他們是否應親自出席的決定,常是由低階員工處理。結果造成沒有經過審查,就安排成本昂貴的會議。

例如,一家大型製造公司的領導人最近發現,中階經理例行的九十分鐘會議,一年耗費超過1,500萬美元。問到「誰負責批准這些會議」時,沒有一個經理答得出來。他們說:「沒有人負責。湯姆的助理安排開會時間,大家就來參加。」這表示,實際上沒有任何主管批准,就任由一個資淺副總裁的行政助理投資1,500萬美元。這家公司絕不會容許財務資本出現這種情況。

最近,與我們合作的另一家製造公司,領導團隊採取兩個簡單步驟,限制缺乏生產力的開會時間。第一,把一般會議時間從六十分鐘縮減到三十分鐘。第二,建立準則,限制開會人數不得超過七個人。任何會議只要超過九十分鐘,或是開會人數超過七人,都必須由召開會議者上司的上司批准(就是高兩級的主管)。這套規定使組織的時間預算大為降低,相當於在六個月內省下兩百個全職員工的工時。

做法6:決策流程標準化

許多公司沒有明確規範決策權和決策流程,以致用在管理跨部門事務的時間,多於做決定和執行的時間。在這種情況下,制定一套整個組織通行的決策方法,可以改善效率,省下時間做其他事。

澳洲最大的獨立油氣公司Woodside,就是一個例子。這家公司根據一套矩陣結構來運作多年。雖然這種組織結構,是用來促進公司各部門協同合作,但決策權和決策流程並不明確。因此,用來協調各功能和事業單位的時間和成本急遽增加。公司領導階層在2012年公布一套作業原則,明確界定各事業單位、功能和公司總部的權責。公司施行廣泛的訓練計畫,協助高階領導人了解這些新原則,以及這對他們部門的影響。公司也組成一個小型的導航人員網絡,協助排除障礙,加快整個公司的決策。

這些改變的影響深遠。哪個人必須為重要決定負責很明確,促使公司高層主管精簡決策流程。因此省下的時間,有很多改用在改善執行,以及尋找新的成長機會上。

做法7:在整個組織建立時間管理紀律

任何公司都不可能取消所有會議,因為開會可以促進協同合作和做重要決定。但大部分公司能藉著建立一些簡單規範,大舉改善開會品質:

■ 制定目標明確的議程。英特爾公司的所有會議,一開始就提出明確的目的:傳達有關主題A的資訊、討論主題B,以及決定主題C。這個程序聽來很簡單,但能讓與會者專心達成會議設定的目標。

■ 事先準備。在福特公司,每週業務計畫檢討會議的所有材料,都必須事先分發給出席的人,讓他們在開會前就了解情況。這種做法大幅減少開會時說明解釋的時間。

■ 準時開會。一小時的會議若延後五分鐘開始,就會浪費公司8%的開會時間。大多數管理團隊不會容忍任何其他範圍的職責有8%的浪費。

■ 提早散會,尤其如果會議沒有結論的話。蘋果公司的會議如果生產力開始下降,或是與會者沒有準備好,賈伯斯會突然宣布散會。有人覺得他的做法很唐突,但在會議不可能獲得預期結果時,這樣做可以防止浪費時間和金錢。

做法8:提供回饋意見,以協助管理組織的「負荷量」

有人說,「不衡量就無法管理」。但少有組織經常追蹤影響人員生產力的重要變數,像是開會時間、與會人員和電郵數量。不做這類監督,就很難管理這些因素,甚至無法知道你的組織生產力問題有多嚴重。沒有衡量生產力的基準,就無法設定改善績效的目標。許多高階主管已利用自己的行事曆,來檢討他們花多少時間應付各有關團體和事務。希捷(Seagate)和波音(Boeing)等少數公司,也在試驗對高階主管的會議、電郵、即時訊息等對組織造成的「負荷量」,向那些主管提供回饋意見。希捷公司的一些高階主管參加一項計畫,可定期獲得報告,用數量顯示他們個人對組織造成的負荷量,以及與他們相同層級、同樣功能部門的其他主管製造的平均負荷量。這種資料加上最高階層發布的準則,可鼓勵他們修正自己的行為。

制定嚴謹的時間預算

時間是組織最稀有,也最常浪費的資源。不論多少錢,都無法買到一天25小時,或是收回毫無生產力的會議浪費掉的一小時。為了讓員工創造最大成效,你必須珍惜他們的時間,制定嚴謹的時間預算,努力為公司盡可能創造最大價值。

(黃秀媛譯自“Your Scarcest Resource,”HBR, May 2014)



麥可.曼金斯

麥可.曼金斯 Michael Mankins

貝恩公司(Bain & Company)舊金山辦公室合夥人,也是該公司組織實務領導人之一。他與人合著《時間、才能、活力:克服組織拖累,並發揮團隊生產力》(Time, Talent, Energy: Overcome Organizational Drag and Unleash Your Team's Productive Power, HBRP, 2017)


克利斯.布瑞辛 Chris Brahm

貝恩公司美洲科技實務部門領導人,以及舊金山分部合夥人。


葛瑞哥利.凱米 Gregory Caimi

貝恩公司舊金山科技和組織實務部門合夥人。


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