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領導人的選擇題

領導人的選擇題

2014年3月號

打造一加一大於二的執行力

吳安妮 Anne Wu
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《平衡計分卡最佳實務》(Balanced Scorecard Step by Step)作者保羅.尼文(Paul Niven)在2002年的研究發現:當組織決定策略方向之後,最後只有10%的組織確實執行了策略。不管是台灣或全球其他市場,組織執行力不彰,往往是企業無法交出高績效表現的關鍵因素。

《平衡計分卡最佳實務》(Balanced Scorecard Step by Step)作者保羅.尼文(Paul Niven)在2002年的研究發現:當組織決定策略方向之後,最後只有10%的組織確實執行了策略。不管是台灣或全球其他市場,組織執行力不彰,往往是企業無法交出高績效表現的關鍵因素。

政大會計系講座教授吳安妮長期觀察研究台海兩岸逾三百家中小企業,她自《哈佛商業評論》全球繁體中文版2014年2月號起,一連三期探討企業面臨最為關鍵的績效管理議題。繼上一期探討企業績效管理與策略的關聯後,本期將焦點放在台灣中小企業執行力與績效之間的議題,她並提出「平衡計分卡之四七四要素及系統圖」幫助企業面對執行力不彰的問題,將資源放在對的地方,並且監控績效,進而達到提升執行力的目標。

台灣的中小企業經常出現一種現象:企業的「頭」,也就是老闆,興致勃勃地宣示要「創新轉型」,作為「手腳」的各個部門部屬卻遲遲做不出績效,結果企業「頭重腳輕」、執行力薄弱。

問題往往出在忽視管理制度。中小企業主有幾種典型的心態:第一,老闆勤於開會,認為這樣就可以監控部屬的工作是否做好。這種心態的問題在於,少了制度輔助,只要組織規模超過百人,憑著老闆一人的強烈意志,就算再勤勞,也無法確知這些員工的努力與策略之間的關聯有多大,也無法檢視策略是否真正落實。

第二種心態,則是老闆認為自己可以掌握人性,只要獎酬(compensation)訂得高,組織內有競爭氛圍,員工就會兄弟登山、各自努力,即使管理規則過於簡化也無妨;這種心態危險之處在於,如果績效指標及獎酬方向只看業績,跟業績無關卻攸關企業未來長期發展的策略方向,絕不會是員工投入心力的目標,容易鼓勵組織短視近利。

1980年代,日本汽車一度風靡美國市場,威脅美國三大車廠生存,後來美國管理學界檢討當時汽車產業落敗的主因,歸諸於 1970 年代盛行由財務主管接任執行長所致。這些財務主管太過了解財務遊戲。為了快速交出財務績效目標,大量刪減成本,而降低成本速度最快、又不會馬上產生副作用的做法就是砍掉研發經費。結果,十年之後,美國車在節能、輕量上的表現輸給了日本車,能源危機則讓美日汽車產業的競爭力高下立判。

至於第三種老闆的心態,則是根植於對「績效考核」制度的誤解。七、八年前,「關鍵績效指標 」(Key Performance Index, KPI)蔚為風行,企業卻常在沒有策略共識的情況下,爭吵出一條條 KPI 項目,以為這樣就算建立了可以促進績效的管理制度,沒有想到這種與策略脫節的 KPI,造成組織資源錯置,讓員工空耗心力,反而成為執行力障礙。

從平衡計分卡到四七四要素

因此,為了克服前述那些執行力的障礙,作者從平衡計分卡的設計出發,發展了一套幫助企業落實策略執行力設計的「平衡計分卡之四七四要素及系統圖」(見附圖,頁 35),讓組織有一套完整的、一步一步指南式的步驟,將策略想法落實執行。

這套系統圖包含策略執行的四個子系統:一、策略描述子系統;二、衡量子系統;三、執行子系統;四、溝通子系統。這四個子系統貫穿執行策略想法的七個執行步驟,依序分別是訂定策略性議題、訂定策略性目標、訂定策略性衡量指標、訂定策略性衡量指標的目標值、訂定策略性行動方案、訂定策略性預算,以及訂定策略性獎酬。

而企業領導人在運用這四個子系統、七個步驟時, 每一個步驟都必須放在平衡計分卡(BSC, Balanced Scorecard)「顧客、 財務、內部流程與學習成長」四個構面分別去思考,借重 BSC 可以協同包括財務在內,組織每個環節的優點。

因此,這套系統圖包含完整結合策略衡量、獎酬與溝通的「四個子系統」與「七個步驟」,以及 BSC「 四個構面」,筆者稱這套系統圖為「平衡計分卡之四七四要素及系統圖」。

1. 策略描述子系統

策略描述子系統包括「策略性議題」與「策略性目標」兩個執行步驟;它的作用是將企業的策略想法議題化及內容具體化,建立操作型定義。例如,A 企業的老闆希望能「靠創新打開大陸市場」。這句話只是粗略的策略想法,但如果期望這個策略想法化為「策略性議題」,策略想法如能更具體化改為「用創新產品去打入大陸二線城市」,「創新產品」與「二線城市」這兩個關鍵議題就會浮現。

接著再將這兩個關鍵議題,放入平衡計分卡的四個構面去思考。在顧客面可能就會浮現以下的疑問:「什麼樣的創新產品對於二線城市的顧客有價值?」「二線城市的顧客價值主張為何?是要產品功能強為重,還是設計新穎為重?」而在「內部流程面」可能會基於在二線城市顧客面前體現價值主張,更進一步思考,如果顧客希望新產品必須設計新穎好看,「公司內部的產品設計流程與管理為何?」在「學習成長」構面又會出現「公司內部設計團隊的能力是否足夠……」等進一步的疑問。

這一連串盤點浮現的疑問,會幫助企業讓策略性議題更為具體化;這時,就可以進入第二個步驟,將策略性議題短中長期目標放進來,設定「策略性目標」:第一年,A企業創新產品要給二線城市顧客什麼樣的體驗?二線城市的通路要達到什麼具體目標?第二年呢?依序想下去,像「2015年12月要將創新產品B推向沿海二線城市的 xx 通路」這樣更具體的策略性目標,就會一一浮現。

策略性目標愈具體,接下來要建立「衡量子系統」,訂定指標的思考脈絡也就會更為清楚。

2. 衡量子系統

衡量子系統包含了「策略性衡量指標」與「策略性衡量指標目標值」兩個步驟,它是策略與實際執行之間最重要的橋梁,沒有衡量就無法管理。

策略性衡量指標,或是其目標值的訂定,要接續「策略描述子系統」所建構出的策略性目標,就如何衡量目標,進入平衡計分卡的四個構面,進行縝密而符合邏輯的思考,幫助企業進一步盤點達到策略性目標所需的資源與能力。

如果上述談到的一個策略性目標是「要將創新產品 B 推向沿海二線城市的 xx 通路」,平衡計分卡的「學習成長」構面即可幫助企業盤點內部能力是否到位,這時,「創新團隊能不能就位」這樣的衡量指標就會出現。因為創新團隊可能比起財務等其他指標,更是這個策略目標能否達成的關鍵所在。

因此,在建立策略衡量子系統時,要注意不可馬上直覺性地與財務指標接軌,而是要在平衡計分卡的四個構面下,仔細思索策略性目標與衡量指標之間的關聯。同樣地,一一盤點下去,每個 BSC 的構面都會有對應策略性目標的衡量指標出現,例如,在「顧客」構面,企業可能會發現,要打入中國沿海二線城市,必須要與占有市場領導地位的經銷商建立關係,那麼,另一個策略性衡量指標可能就會是「合作的經銷商家數」。

值得注意的是,「策略性衡量指標」與「策略性衡量指標目標值」的差異,後者的操作性更強。如果「合作的經銷商家數」是策略性衡量指標,「策略性衡量指標的目標值」要能衡量「何時」與「幾家」經銷商談成合作,如「2014年9月1日與兩家經銷商建立合作關係」。換句話說,「策略性衡量指標的目標值」必須要詳實、可量化與檢驗。

在過程中,企業主管要認知,策略性議題、策略性目標與策略性衡量指標之間,要有環環相扣的邏輯關係,而且在心態上要認知,建立詳實而可衡量指標的目的,並不盡然是為了管控,更重要的理由,是要讓企業在執行策略的過程之中,可以馬上找出執行力無法落實的關鍵點,然後可以回頭修正調整。

3.執行子系統

執行子系統則包括「策略性行動方案」、「策略性預算」與「策略性獎酬」三個執行步驟,決定組織在策略上的人力與資源配置,以及利用獎勵引導員工的行為,達成提升績效的目的。

行動方案的建立,目的是基於前述設定策略性目標,盤點內外資源、組織能耐之際,發現自己要達到目標的不足之處,並找到補足不足之處的方法。接著,才是決定錢要放在哪裡、人力如何配置,找到方法達到目標。

例如,如果要達到「2014年9月1日與兩家經銷商建立合作關係」這項策略性衡量指標的目標值,要多少人力、多少預算、在什麼時間可以做到什麼程度?行動方案必須根據以上的想法建立執行方法,並規畫細節。

如果說,預計行動方案很可能要持續三年才會達到策略性目標,這個行動方案最好把連續三年的分程目標與資源配置都規畫下去,如果年與年的行動計畫之間缺乏連貫,就會發生投入的資金不對、做的事情也不對的情況。

規模大、行動計畫也大的情況下,行動計畫也要設監控時間點與指標,每月每季來查看行動進度是否符合期望。

接下來,就是根據行動方案編列預算,並決定投身策略性新事業人員的獎酬遊戲規則。後者比起前者更具挑戰性。

如果再沿續前述 A 企業想用創新產品去打中國大陸二線城市市場為例,A 企業派出人才,要求他必須領導創新團隊與經銷商建立某種形式的合作關係,建立銷售網絡,企業就要根據已建立共識的衡量指標來建立獎酬規則,達到目標就要給獎酬,而不是將這個策略性新事業視為企業既有的、一般性的日常業務,等到最後賺錢了才給獎勵。

理由在於,創新轉型時,派到第一線戰場的人才與組織一樣冒著風險。新事業、新市場最初幾年往往沒辦法馬上賺錢,這時如果企業不肯保證,告訴員工「你冒的風險是有獎賞的」,就很難期待員工願意擔負和組織一樣的風險奮戰。早年很多台商到大陸開拓市場,一級戰將不肯出征,只好派出二軍,問題就出在這裡。

4. 溝通子系統

溝通子系統貫通企業策略成形,到系統圖的每個步驟,每個環節都需要有一套溝通子系統貫通總部、事業部門,以及基層員工,不能讓組織的每個人對策略、衡量指標、行動方案各有自己的看法,各走各自的方向。

從另一方面來看,組織利用系統圖設計管理制度時,如果在每個步驟、每個環節都能有清楚的邏輯,組織就已經在傳遞「如果做正確的事,你就是在幫助組織達成目標,而你也會得到應有的獎賞」這樣的訊息。

其實,這套系統圖的建構邏輯並不難理解,實務上真正阻礙企業組織成員間坦誠溝通的關鍵在於「透明化」。許多企業考慮股東等利益關係人之間的利益衝突,或是有其他不想將組織資源分配遊戲規則放到檯面上討論的動機,因此迴避坦誠的溝通;然而,企業如果從策略性議題、目標、行動到獎酬之間沒有連貫思考,組織裡也缺乏溝通與共識,內部為了爭奪資源,一有衝突就靠政治手段解決,最後,組織執行力也就無法落實。如此一來,組織績效怎麼可能會好呢?

下一期,作者要探討企業如何將績效管理與「價值創造及管理」連結起來,達成高績效目標。




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