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大師的四堂決策課

大師的四堂決策課

2013年8月號

IMAX化身好萊塢發電廠

The CEO of IMAX on How It Became a Hollywood Powerhouse
理查.葛爾方 Richard Gelfond
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  • "IMAX化身好萊塢發電廠"

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藉著實驗採行各種商業模式,IMAX從製作和播映自然紀錄片的小公司,變成世界各地多廳電影院的重要角色。但演變成今天眾多電影採IMAX版拍攝的盛況,並非一路順遂,過程中公司一度有破產危機。以下,就是執行長的現身說法。

我在1994年到IMAX任職之前,曾擔任過創業家、律師和投資銀行家。當時我對電影業所知不多,但看出只要找到適當的成長途徑,IMAX為電影提供的觀賞經驗有極大潛力(譯注:IMAX技術可呈現比傳統電影更大、更清晰的影像)。

我與一個合夥人經由槓桿收購買下這家公司,幾個月後股票公開上市。在帳面上,這項交易很成功,公司的市值快速成長。但在那個時候,IMAX拍攝的影片,大多是有關大自然的紀錄片,通常在科學博物館的電影室裡播映,要設法打進主流市場,比我們預期困難得多。有部分原因是當時尚未進入數位時代,技術受到限制。我們花了好幾年才摸索出一套方法,讓IMAX的電影能以便利而又有成本效益的方式,在大批多廳電影院播映。我們也面對文化挑戰。好萊塢電影業是由電影公司、導演和戲院組成的一個彼此連結的體系,經過一百多年演變才形成的,有一套傳統的做事方法。我們是後進新手,嘗試了幾年,仍未能說服這一行採用我們的模式。即使我們開始修改策略,以順應好萊塢的作業方式,還是過了好一陣子,才找到一套對我們及合作伙伴都有益的做法。

但過去五年,我們發展出一套合理的商業模式。從2008年以來,採用我們播放系統的電影院,從351家增加到738家。五年前,只有五部用IMAX技術格式拍攝的電影上演,而今年迄今,我們已宣布推出27部,包括《闇黑無界:星際爭霸戰》(Star Trek Into Darkness)、《飢餓遊戲:星火燎原》(The Hunger Games: Catching Fire)等賣座巨片。這兩部片子,都用IMAX的極高解析度攝影機拍攝。我們在中國和其他新市場的業務也快速成長,並在日本、印度和俄國推出當地語言的影片。克里斯多福.諾蘭(Christopher Nolan)、阿布拉姆斯(J.J. Abrams)、詹姆斯.柯麥隆(James Cameron)等導演,都非常喜歡我們的科技,把IMAX視為表現他們藝術觀點的完美畫布。我們有龐大的熱情影迷,願意多花五美元到IMAX電影院看電影。

我領導IMAX將近二十年,學到最重要的一課,就是商業模式必須要有彈性。我們花了許多年,犯了一些錯誤,才摸索出正確的做法,而這種情況很常見。有些創業人士希望我投資他們的新創企業,我與他們會面時,最先注意的,就是他們對自己的商業模式有多執著:他們會不會考慮採取第二套或第三套方案?如果你的商業模式從一開始就運作得非常好,那真是運氣好。關鍵在於一再嘗試。

︱典型問題:雞生蛋還是蛋生雞

IMAX的起源可追溯到1967年,當時有四個加拿大人,其中三人是高中好友,創造出一種系統,可以把電影投射到巨大的弧形銀幕,似乎把觀眾圍在裡面。這種科技首次公開試驗,是在1967年的蒙特婁世界博覽會。IMAX成立的最初25年,專門在博物館裝設這種系統,播映的大多是自然紀錄片。它選擇這種策略,是因為資金有限。把重心放在博物館,就可獲得加拿大國家科學基金會,以及國家電影委員會的資助,來興建電影院。它製作自然紀錄片,則是因為拍攝鯨魚、熊或海豹,不必付錢給牠們。在那些年,IMAX的經營方式幾乎有如非營利機構,企業文化則類似大學。

我們收購這家公司時,以為只要派幾個新人到多倫多總部,就可以把它的企業文化變得靈活,且具有創業精神。結果事與願違,我高估了我們可推動改變的速度,最後必須換掉比原來預期更多的人。

但更大的問題還是商業模式。我們看中IMAX,是因為看出它的技術有可能從科學博物館,轉移到播映好萊塢電影的主流戲院。不過,要找到適當的方式資助這種轉變,非常困難。1990年代到2000年代初,IMAX主要是把技術授權給戲院使用。戲院老闆先付錢給我們,安裝電影放映和音響系統,而我們可以獲得票房收入的極小比率。在那個時候,要把戲院改裝成IMAX系統,得花大約五百萬美元,其中大約三百萬用於打造必要的空間,二百萬用於安裝科技設備。

一開始的花費這麼大,對我們擴展業務造成很大的障礙。不過,這還不是唯一的難題。用IMAX格式攝製的電影非常少。這是典型的雞生蛋,還是蛋生雞的問題。除非有幾千家戲院擁有放映IMAX影片的設備,否則電影公司不會想用我們的技術拍片,因為得用昂貴而又笨重的攝影機和大量膠卷。但除非有更多IMAX影片,戲院老闆不願改裝IMAX系統。

我們竭盡全力對付這些問題,把安裝科技設備的費用,從兩百萬美元降到120萬,並想出一套辦法,把現有的多廳電影院改裝成IMAX系統,省掉從頭興建戲院的花費。但我們仍面對其他不利因素。在進入數位時代之前,電影公司必須提供每家電影院一份影片拷貝,而IMAX拷貝的成本非常昂貴:一般電影一份拷貝的膠卷可能要一千美元,用兩個盒子就裝得下;IMAX影片一份拷貝卻得花三萬美元,體積也龐大得多,真的得用堆高機搬到放映室。雖然看IMAX影片很讓人目眩神迷,但戲院老闆和電影公司不肯輕易投入,確實是有他們的道理的。

為了增加IMAX影片的數量,1990年代我們甚至一度嘗試自行拍片,結果一塌糊塗。我們在1998年拍攝的《絕地暴龍》(T-Rex: Back to the Cretaceous),讓我印象特別深刻。我們希望這部片子能跨越界限,同時吸引科學博物館愛好者和主流電影觀眾,結果兩面不討好。科學博物館很厭惡這部片子,因為內容不符合科學(他們說片中的恐龍手指太多);主流戲院則覺得內容不夠刺激,如果有恐龍吃人的鏡頭,會比較合他們的胃口。最後,我們還是得想辦法,讓戲院老闆和電影公司都愛上IMAX技術格式。

︱尋找成功方程式

2001年,我們有了第一個突破。我們多倫多部門的一個電腦專家,想出如何用電腦演算法,把現有電影改成IMAX格式。這是個大好機會。我們不必再遊說電影公司和導演用IMAX攝影機拍片,可以在片子拍好後,把它轉換成IMAX格式。我們負擔轉換費用,電影公司則同意讓我們獲得這些電影12.5%的票房收入。

2006年,我們也開始創新自己的商業模式。我們不再向電影院收取安裝IMAX科技的120萬美元費用,開始免費為它們安裝這些設備。業者仍然必須自己出錢改造電影院空間。通常裝設一個IMAX銀幕要15萬美元,不過與以前相比,這種改造費用已經便宜多了。我們在IMAX技術上的投資,可獲得電影院放映IMAX影片大約20%的票房收入。

這種新商業模式很有效,因為消費者願意多花一點錢觀賞IMAX影片,我們也找到一套方法,讓相關各方分享這些額外收入,創造全贏局面。如果到電影院看一部新片要10.5或11美元,看IMAX版本得花大約15或16美元。也就是說,即使電影公司讓我們抽成12.5%,電影院也讓我們抽成20%,但與觀眾支付普通票價相比,它們的收入還是多出一截。業者也觀察到,把多廳電影院裡的一個廳改裝成IMAX系統,通常能增加所有廳的總觀眾人數。

把我們推向成功的最後一個發展,就是邁入數位科技。1990年代末,隨著DVD光碟取代VHS匣式影片,成為家庭觀賞影片的主流系統,電影院逐漸淘汰舊式電影放映系統的趨勢也已經很明顯。但何時改變還難以確定,因為改裝新系統所費不貲,而且在那段期間,連鎖院線為了興建大型多廳電影院,已背負了大筆債務。到了2006年,這種不確定情況對IMAX造成很大的困擾:電影院不願裝設我們的放映系統,因為它們預期很快就得轉換成數位科技。因此,我們決定積極發展數位系統,並在2008年開始安裝。這個轉變為公司帶來極大的利益:原來一套耗費三萬美元、必須用堆高機搬運的電影拷貝,改成一個只要150美元,插上去就可以播放的硬碟。播映IMAX影片變得又方便又省錢。

我們推動成長所需的要素都已就緒,但IMAX差一點就未能享受成功的果實。在這段期間,我們經歷了兩、三個危機階段。2000年代初,美國的主要院線大多宣告破產,世界各地許多大院線也是如此,造成我們許多呆帳。IMAX仍因1994年的槓桿收購背負沈重債務,而我們不時懷疑能否獲得足夠營收,以應付這些本息開支。2001年,我們的股價一度跌到只有0.55美元,我們的一些債券持有人開始收購股票,企圖迫使我們宣告破產。2006年我們曾努力試圖把公司賣掉,但IMAX前景難測,沒有人願意出合理的價錢。那是個艱難時期:IMAX面對生死存亡的考驗,我的決心也受到考驗。這個經驗顯示,在困難時期,領導人必須扮演啟發和激勵團隊的重要角色。

︱感謝阿凡達

2009年,我們終於開始真正展現動能,公司業績改善,有錢償還一些債務。我們股價大漲,獲得銀行新的授信額度,大家也不再擔心我們撐不下去。那一年12月《阿凡達》(Avatar )上映,我知道我們終於熬出頭了。IMAX版的《阿凡達》轟動全球,在中國,觀眾得排隊六小時才能進場,黃牛票賣到一百美元。《阿凡達》在IMAX銀幕播映的全球票房收入達到2.5億美元,我們可以抽成,所以徹底改善了公司財務狀況。

這項成功,使戲院老闆相信IMAX對生意很有幫助。自2000年以來,隨著電視螢幕愈來愈大,家庭劇院系統價格愈來愈低廉,電腦視訊串流讓觀眾隨時都能看到各種影片,電影院業者非常擔心觀眾不願再付錢到電影院看首輪片子。為了防止這種威脅成真,戲院老闆裝設更大的銀幕、更好的音響系統,以設法創造更不同的經驗(他們也投資3D科技,但一般來說,未能達到預期效果)。這種趨勢對IMAX很有利。愈來愈多全球重要的製片家、電影公司、展覽活動,採用IMAX格式,提供觀眾在別處感受不到的經驗。我們對品質和提供尖端娛樂經驗的堅持,加上與這些重要伙伴密切合作創造的差異性,使我們得以把IMAX變成全球知名、大家追求的品牌。

過去幾年,我們的播映網每年增加150至200家戲院。我們以前得低聲下氣,拜託電影公司製作IMAX格式的影片,但現在很多好萊塢人物宣稱,除非採用IMAX格式,不可能創造賣座巨片。因此,我們獲利激增。我們的業務有點像HBO有線電視頻道:每一個新訂戶都提供新的營收,但成本幾乎沒有增加。達到這個地步費了很長的時間,可是回想這整個歷程,我覺得這樣未必不好。如果設法拓展業務不是這麼辛苦,我們當初就不可能用這麼低的成本把公司買下來,因為任何一家電影公司,都可能比我們搶先買下這家公司。

IMAX在海外也快速成長,因此,我現在花很多時間在國外。我15年前就開始到中國,而中國市場很喜愛IMAX。我們在中國的品牌知名度已超過90%。當地有117家IMAX電影院正在興建,等到全部完工,中國的IMAX銀幕將達到250個,而需求仍呈爆炸性成長。

隨著我們的播映網不斷擴展,我們的品牌地位也逐漸提高。我從一開始就知道,IMAX這個名字和傳達它的價值,有多麼重要。這些價值就是品質、創新,以及提供刺激的新娛樂經驗。我們堅持一致地提供這些價值,因此能在市場上贏得信任,並得以跨出傳統電影院業務。

很多年前,就有人懷疑我們能否在家庭劇院系統上複製IMAX經驗。我們最近推出IMAX私人劇院系統(IMAX Private Theater),將為超高階家庭劇院市場訂定新的比較標竿。

︱從乏人問津到搶手

我剛到IMAX的時候,我的背景主要是商業交易。我專門創辦公司,經營一陣子後賣掉;我也在華爾街協助收購和賣掉公司;但從未長期經營一家公司。當初我也無意長期經營IMAX,我和合夥人原來是想找個執行長來管理IMAX,或者過一陣子就把它賣掉。但我發現自己很喜歡經營這種業務,所以就這樣留了下來。我當律師或銀行家時,人家常常不清楚我在做些什麼,但每個人都喜歡談論IMAX。我的女兒現在已經長大了,之前有很多年時間,我經常帶著她們參加電影首映,這是非常珍貴的人生歷程。

在這一行,我碰到許多動機不同的人,包括創作、藝術、財務人員和競爭對手。很難讓公司內外每個人都注意盈虧,創造全贏局面。我與一些電影公司主管、展覽活動人員、演員和導演建立交情,而他們也非常熱中協助我們提升科技和品牌。經營這家公司充滿興奮刺激,使我的生活變得非常有趣,但如果沒有那些實驗、決心和優秀的管理團隊,這一切都不可能實現。

(黃秀媛譯自“The CEO of IMAX on How It Became a Hollywood Powerhouse,”HBR , July-August 2013)




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