華凌光電股份有限公司

個案摘要

1998年廖育斌、王天佑、林建智、李自強和蔡耀文等平均年齡只有三十歲，全為技術背景出身的年輕人，在三合院的鐵皮屋裡創立華凌光電股份有限公司，創業團隊以其在光電產業的技術與經驗，投入液晶顯示器模組(LCD Module，以下簡稱液晶模組)的開發，產品主要為提供電話機、洗衣機、對講機等家電的中小尺寸液晶顯示螢幕。

股權上廖育斌持股比例最高，自然而然的就成為公司的負責人兼董事長。草創時期，廖董事長負責開發台灣的客戶，其他成員一心投入產品開發。大家工作時，常會聊起客戶的要求、對市場的看法，及交換市場的趨勢。在此時期，創業團隊因公司剛創立，急需資金的狀況下，所有的獲利都再投入，累積成為公司的資本，股東分紅以發放股票代替。當團隊成員看到公司業務量倍數成長的發展，這種成就感與極欲創業成功的熱誠，支撐著所有團隊成員。華凌的策略除了產品線充足外，降低成本也是努力目標之一，其一貫原則是每年降低10%~20%的成本。華凌在廖董事長的期許中，要成為液晶顯示模組界的「家樂福」。

隨著業務量的倍增，人員編制的增加，團隊成員在價值觀及對市場的趨勢上看法不一致，演變成些許的小衝突，例如：產品規格與模具開發、到大陸設廠的細節、團隊成員支薪與分紅的時間點、對公司內部帳務的處理等，廖董事長需要花更多的時間，來溝通及磨合團隊成員之間的差異。

展望未來，廖董事長一方面要注意外在環境的變化，一方面要花心思與創業團隊成員達成共識，廖董事長開始思索：就長久經營的考量，大股東之間意見紛歧，對公司經營與內部凝聚力，具有負面影響。這次美芳散發批評信函事件引發的衝突，究竟廖董事長該如何處理？原本的創業團隊是否真的到了要調整的地步？

學習與教學目標

本個案之主要學習目標在於創業團隊的組成與創業後團隊的管理。其牽涉如何確認創業機會、尋找創業團隊伙伴、建構內部凝聚力，以及組織規模擴大後創業團隊角色衝突等相關決策。因此適合探討創業家精神及如何組織與管理創業團隊相關議題，亦可站在人力資源角度探討團隊分工，以及家人進入公司服務等相關議題。

首先創業機會的辨識，在高科技產業裡，技術是新創事業的核心，要擁有完整的技術，非一人所能完成，因此創業始於機會的辨識。透過個案中光電模組產業的發展，帶領學生了解創業家如何找到機會。又當創業家洞見可能成功的機會後，便趨向組成創業團隊，一起檢視所擁有的資源，針對不足處，向擁有資源的人取得資源，再經由妥善的溝通管理，達成創業的目標。

其次是創業家精神，課堂參與者可以從個案中廖育斌的人格特質，看出創業家所擁有的與眾不同的特徵及行事風格，及如何活用資源創造出商業價值。亦可以從創業團隊的人格特質中，追溯到創業團隊成員篩選的條件，同時可以讓學生想一想及比較年輕的創業家和年長創業家選擇創業夥伴時不同之處。

當華凌隨著業績的成長，面臨一個接一個的決策點時，教師可以讓課堂參與者深入創業決策的重要性與考量點。同時也讓學生看到創業團隊並非一言堂，不同的創業家，持有不同的觀點與考慮面相，往往會造成日後不同的結果。再者，當組織規模擴大而分工越細時，創業團隊中個人的認知與角色定位，也將面臨挑戰。個案中廖董事長是否察覺到團隊成員的變化，建立起內部良好的溝通機制？隨著組織擴大，創業團員成員從朋友關係，轉變為經營團隊，有著上對下的上司、部屬關係後，如何影響到華凌內部的氛圍？加上中國人常講內舉不避親，團隊成員的妻子進入華凌工作，在台灣的企業中似乎是順理成章的事，當另一半變成公司員工，從對處事態度的不同，演變為個人情感的相挺，牽扯出日後衝突白熱化，經營團隊的另一半涉入公司經營，也是可以讓學生討論之處。

面對內部創業團隊成員的的反彈壓力，華凌的廖董事長必須思索：該如何有效管理創業團隊？原本的創業團隊，是否真的有必要當公司穩健後，繼續在公司留任？若藉由這次衝突的引爆，收回其他成員的股權，對公司的衝擊有多大？如何安撫外界客戶、供應商對華凌內部經濟團隊動盪消息的反應？還是廖董事長應將多方意見加以整合與協調，讓團隊繼續留在公司？

歸結前述，本個案有五個主要的學習目標：

• 創業機會與創業過程
• 創業家精神
• 創業策略
• 創業團隊演變的歷程
• 溝通與衝突管理

個案適用範圍/定位

本個案可應用於商學院或管理學院大學部大三、大四之管理學課程中，亦可運用在創業管理研究所、人力資源管理研究所及高階經理碩士學程中相關創業管理的課程。

• 若是應用在「管理學」課程，可運用在群體與團隊、衝突管理的單元上。
• 若是應用在「創業管理」中，建議可探討創業家精神及如何組織與管理創業團隊。
• 若是應用在「組織行為」相關課程，可以運用在群體與團隊、領導與溝通相關議題。
• 若是以應用在「創業策略管理」中，可讓學生討論新創事業成功的關鍵因素。

討論問題

原則上，本個案試圖透過故事的敘事方式，讓學生體驗廖董事長所面對的決策情境，建議對象為商管學院的學生。教學者不需提供指定的討論問題，以避免限制學生的思緒發展。若欲確保課程進行中不至於失焦，可以提供下列討論提綱：

創業家是否比一般人都來得大膽？創業的成功是否是因為好運氣？

創業家是否需要具備特殊的人格特質？是否為天生的領導者？

創業團隊成員的來源、篩選準則為何？

創業的歷程中，會遭遇那些問題，創業策略為何？

從創業團隊到經營團隊，如何建立起良好的溝通機制？

團隊成員衝突產生後，是否有必要讓在創業成員在公司持續下去，還是該對團隊組合進行調整？

教學策略建議：

液晶模組產業的發展，為創業者辨識創業機會的來源之一，為提供學生足夠的背景知識以供課堂討論之用，作者建議對於一般學生可從產業發展趨勢著手，提供背景知識幫助學生進行創業機會的辨識，進而帶出創業家精神與創業團隊的組成，進入個案。本個案可以100分鐘的時間加以進行。以下是建議的時間配置流程：

• 討論液晶模組既有產業背景與趨勢分析（8分鐘）。
• 評估創業機會的辨識，並透過團隊的組成帶領出機會、團隊、資源的創業三要素（大學部15分鐘，研究所20分鐘）。
• 由創業團體人格特質討論創業家精神（大學部20分鐘，研究所15分鐘）。
• 團隊成員篩選的討論，找出創業團隊組成的特性（12分鐘）。
• 創業策略中，華凌如何確立核心價值及如何建立競爭優勢，並連結到業績成長時，組織規模擴編可採納的因應做法（15分鐘）。
• 從決策點來看團隊的衝突，是屬於個性的衝突，還是因為工作屬性不同造成的衝突？透過種種衝突的產生，討論華凌是否有溝通管道及如何建立溝通機制（15分鐘）。
• 創業團隊在公司留任的存廢，若有創業團隊成員選擇或被迫離去，對公司引起的風險與利益為何？選擇讓所有團隊成員皆轉型成經營團隊是否恰當？（10分鐘）
• 課程歸結與經驗分享（10分鐘）。

問題討論與分析

創業家是否比一般人都來得大膽，創業的成功是否是因為好運氣？

一般人的想法都認為創業家較一般人更能承擔較大的風險，然而在學術研究上，找不到創業家較一般人願承擔較大風險的證據。因此，創業家其實是和一般人一樣，對風險擁有警覺性。不同的是，創業家知道如何降低風險，例如透過更多的市場資訊、發展人際網絡、擁有充足資金來源等，提昇自己承擔風險的能力。在華凌的個案中，課程參與者可以看到廖育斌如何發現創業機會及降低風險：

1. 追溯回在久正工作的時間，廖育斌在不同的部門輪調，從負責ISO認證，轉任到研發單位、成為FAE與客戶接觸，他較一般只待在單一部門的人，更容易看到中小尺寸液晶模組市場的潛力。
2. 看到機會只是第一步，之後他利用人際網絡組成創業團隊，取得創業所需技術，同時透過彼此交換對未來市場看法，建立起成員對新創公司前景的信心。
3. 由五位團隊成員集體募得八百萬創業資金，資金一次到位。
4. 辦公室的地點選在老家的三合院，房租費用可以等到公司有具體營收後再付清，解決短期資金不足的問題。

在Timmons創業管理模式中(Exhibit 1)，認為成功的創業活動，要將機會、創業團隊和資源三者做出最適當的搭配，隨著事業發展而做出動態的平衡。教師可讓學生站在個案廖董事長的角色，從產業發展趨勢中，判斷出創業機會。當市場的主要玩家友達、奇美驅向大尺寸面板，發展高階產品，或像勝華、碧悠等二線廠競相投入手機螢幕的運用，較不受大廠重視的傳統中小尺寸模組，反而隨著家電的多樣化，在運用上能穩健成長。廖董事長在與團隊成員討論創業計畫時，一併讓大家看到這個具有潛力的市場。

Timmons認為創業由機會啟動，當取得必要資源與組成創業團隊後，創業計劃便得以展開。教師可以從創業機會帶出創業流程，讓學生知道組成創業團隊的意涵。組成創業團隊較個人創業更容易成功的原因有二：取得資源與分散風險。透過團隊，廖董事長取得技術跟資金的資源，同時也將創業的風險，透過團隊進行分散。

本個案也呼應了Timmons的說法：在創業前期，機會的發掘與選擇最為關鍵，創業初期的重點則在於團隊的組成，當新事業順利啟動後，才會增加對於資源的需求。課堂參與者可對應出：當華凌創業順利起步後，才產生日後擴廠的資金與管理人才的需求。

創業家是否需要具備特殊的人格特質？是否為天生的領導者？

利用機會、有強烈企圖心的人，願意擔負起一項新事業，組織經營團隊，籌措所需資金，並承受全部或大部分風險的人。」Kirzner（1973）認為「創業家是能夠辨認市場不均衡所帶來的機會，採取行動從中牟利，並且具有能夠正確地預期下次不均衡將在何時何地發生的能力。」Timmons（1999）認為「創業家是由強力承諾與毅然耐性所驅使的人」。

討論完後，教師再帶出創業家能發揮創業家精神，活用經營資源。創業家是創業過程中的靈魂人物，到底什麼樣的人能成為創業家？就心理學的相關研究言，創業家精神，是指創業家擁有與眾不同的行事風格跟特徵，就像是創業家的人格特質。

在個案中很明顯的，創業家是以廖董事長為代表。教師可試著讓學生就其人格特質進行分析：

1. 以他求學時為例，他的人格特質善於發掘機會並有行動力，例如：唸書時就看到考古題、講義在轉學考試這一塊有市場需求存在，並將它付諸實現。
2. 他有縝密的想法，例如：用寒暑假發宣傳單，以免同學間互通有無，侵蝕利潤。
3. 他主動的解決問題，因此在久正得到老闆的賞識，將他陸續輪調從ISO到研發、FAE等不同部門。一方面增加了他的成就感，另一方面讓他對整合市場與技術，無形中為日後創業打下基礎。
4. 在心理學裡，把人格特質分為內控、外控兩種。內控性格的人，深信自己能掌握自己的命運，而外控性格的人，則聽天由命由外界主宰。當廖董事長創業時，他相信只要方向是對的，加上自己不斷的努力，一定會成功。這樣的表現顯示出他內控的人格。
5. 當毅然而然的放棄老東家上市公司的工作，自己出來創業，可看出他勇於承擔風險，實現創業理想的個性。

從上述廖董事長的懂得利用機會、有企圖心、內控人格等，可以與創業家的定義相對照。若還有時間，教師也可以讓學生分析團隊成員的人格特質，找出共通性。從成員們幾乎都是工作狂，並把原先工作辭去的角度看，皆具備強烈的企圖心與毅力。

雖然，廖董事長很會表達看法、說服其他成員，但在組織擴大時，公司的經營，很難靠一人一手攬起來。廖董事長私下表示，公司所有的事他都要管，其實長久下來，真的很累。好的領導者要透過授權、跟經營團隊進行溝通。若說創業家是天生的領導者，不如說領導能力是透過經驗、學習而來。

創業團隊成員的來源、篩選準則為何？

在華凌的個案中，創業團隊青一色是研發人員出身為主，加上創業團隊的人數，只有五位。教師可從討論創業團隊的成員為起點，帶出高科技公司創業團隊的特點，Bollinger, Hope和Utterback (1983)提出高科技產業的創業團隊特性有三：

1. 創業團隊為2~5人的組合，非個人創業。
2. 創業團隊前的事業經驗能迅速的轉移到新創事業。
3. 創業團隊以技術為選才之標準。

Bruno 和Tybjee (1986)研究矽谷的高科技公司的創業團隊時，同樣歸納出幾點特性：

1. 大部分的團隊成員在某些重要的職能領域上嚴重缺乏經驗，尤其以財務機能為最。
2. 對工程方面很有經驗，對行銷方面也具有普通或專精的經驗。
3. 一般是2~4人的組合。

華凌剛好符合學者們的研究，可作為一個典型的樣板。

在團隊成員的選擇上，廖董事長篩選的條件主要以個性跟技術為主，工作態度是否認真、為人是否樸實、個性是否好相處為最先考量。在選擇創業夥伴時，廖董事長最先找上同為FAE的蔡耀文，再由蔡耀文邀請擁有高明技術的李自強。另兩位因和李自強同組，廖董事長坦承在創業之前，和他們其實沒那麼熟悉，是因為他們工作認真，加上李自強的推薦，才找他們合作創業。教師可以從這裡引導學生思考，未創業之前，團隊間因所屬部門的差異，其實已經有小團體存在，廖董事長和蔡耀文為一組，以李自強為首的王天佑跟林建智為另一組。教師可以讓學生站在廖董事長的立場，引導學生思考：小團體對創業團隊是為助力或阻力？也為後面的創業團隊經營埋下伏筆。

團隊成員的林建智說：

「年輕時創業不會去想到太多，單純就是個性合得來，肯打拼不怕吃苦，倒是沒考量過資金是否充裕。那時，不會因為要找金主就邀他變成團隊成員，若是現在才創業，我可能就會考慮很多。」

所謂「談得來」，也是為團體成員的凝聚力，立下最好的解釋。因為談得來，彼此間容易達成共識，建立相同的價值觀，沒有權謀的政治角力，不分彼此的努力打拼，讓團隊成員對公司的向心力達到最高點。

若時間足夠，教師可以讓學生想想看，年輕人創業和年紀較大者創業，有何不同考量。年輕人創業通常比較「衝」，仗著年輕，蔡耀文和林建智都提過「不做會後悔」、「沒什麼好損失的」的想法，可見年輕人創業較沒有包袱，願意一搏。但相對的，因為年輕資歷較淺，所以資金和人脈的資源比較匱乏，當要進行新產品開發與擴張產能時，團隊成員對財務日漸吃緊的不安全感，也慢慢浮現。

在廖董事長組成團隊的做法裡，教師也可以引導學生回到Timmons的模型中。透過團隊的力量，尤其是借重李自強的研發能力，廖董事長得到技術上的資源；透過團隊集資，廖董事長解決資本額籌措的問題，而有資金的資源。由於創業本身是處在一個機會的模糊、市場的不確定性、資本市場的風險下，外在環境的變遷經常衝擊到創業活動，使得創業過程充滿了風險。這時依靠創業家的領導、創造力與溝通能力來發掘問題，掌握關鍵要素，彈性調整機會、資源、團隊三個構面的搭配組合，使得創業較易成功。

創業的歷程中，會遭遇那些問題，創業策略為何？

華凌創業過程遭遇過幾個重大的問題，也引起團隊熱烈的討論，這一個個的抉擇，都是創業策略，也是華凌成功的重要因素：

1. 公司市場定位：在討論是否要跨足大尺寸的液晶模組時，課堂參與者可以看出華凌從客戶的角度進行思考，滿足客戶一次購足的採購需求，也建立起競爭者的進入障礙。大部分的高科技公司以技術為導向，往往高階經理人也都是研發人員出身，容易陷入一種迷思，以為技術就是一切，而忽略企業的經營上，是活生生得肉搏戰，有沒有訂單、能不能保住客人，是新創公司站穩腳步關鍵的第一步。廖董事長提出的定位很有趣：「華淩要當液晶模組界的家樂福。」華凌之所以能成功，和廖董事長定位華凌為提供「少量多樣」的液晶模組廠商相關。
2. 營收獲利：如何讓營收持續的成長?華淩要求每年持續的降低成本10%~20%，初期主要的做法是利用技術上的優勢，在設計時即將不同模組的基板共用，甚至在同一塊基板上可以提供客戶支援5伏特和3伏特電壓的不同選擇。研發出身的經營團隊，非常瞭解自己的優勢，並善加利用，以降低備料成本。後期則是利用產能增加，增加對上游供應商的議價能力及垂直整合達成。
3. 產能：當業務量擴大，工廠既有產能不足的問題馬上浮現，選擇到大陸設廠也是重要的決策。而這個決策可分為五個層面：
   1. 首先就人事費用的節省上，大陸員工的薪資是臺灣的六分之一，加上工廠可以二十四小時運作，成本馬上就降下來。
   2. 有自己的廠房，華凌產能大大的提昇，業務單位可以接受較多的訂單，即使不同客戶少量的訂單累積，亦能達到經濟規模，在與上游原料供應商議價時，有較高的議價能力。
   3. 原本外包的模式現在可以收回自己生產，在交貨期與貨物的品質控管上，深得客戶滿意。
   4. 大陸建廠後擴大產能後，華凌進行垂直整合，將液晶模組生產中成本高居第二的背光部分，收回自製，讓其他廠商不易與華凌競爭，建立起其他廠商的進入障礙。
   5. 由於廠房的規模宏偉，建立起客戶對華凌的形象與信心，公司形象成為華凌無形的資產。
   6. 善用外部資源：在資金上，透過李自強長期待在大陸的好朋友，打聽大陸獎勵投資的措施，讓華凌前三年不用拿出半毛錢，即能取得大規模的廠房，在創業初期資金困窘的情況下，華凌能借力使力，增強自己的優勢。在人才上，創業初期公司缺乏國貿人才跟財會人才，華凌對外招募聘請專業人員，而不便宜行事用自家人擔任會計掌權，在創業的中小型公司實屬難得。

從創業團隊到經營團隊，如何建立起良好的溝通機制？

創業者常會面臨的創業壓力:孤獨感、被工作埋沒、人際之間的問題、急於獲得成功的需要，因此彼此之間的鼓勵與打氣，就變得重要。華凌創業之初，團隊成員間，一起工作一起打拼，同時也一邊交換對市場的看法，這就是一種非正式的溝通，因為人少，創業初期的凝聚力，透過這種非正式溝通，即可形成。團隊的凝聚力是一股看不見的龐大力量，團隊成員皆表示創業的第一年跟第二年，是整個過程中最辛苦也最快樂的日子，他們都很懷念那段美好時光

但當組織規模擴大，各有職掌各司其職時，大家相處的時間少，再倚賴非正式的溝通，則容易有衝突產生。衝突是指兩個以上相關聯的主體，在互動中導致不和諧的狀態。衝突之所以發生，是關係人對若干議題的認知、需求、利益不同，或是基本道德標準、宗教信仰不同等因素所導致。在個案中，華凌的衝突幾乎都來自於管理層面與策略層面的抉擇，而非技術上、專業知識的爭論，如:選擇開發大尺吋模組、在大陸蓋玻璃帷幕廠房等。而管理這門藝術，又剛好是五位技術背景出身的團隊成員所欠缺的，所以從對事物看法觀點的衝突，進而演變成人際關係的衝突，形成隔閡。

從Thomas的解決衝突方法模型中看來，廖董事長解決衝突的方式（Exhibit 2）比較趨向獨斷的作法，較為強勢，也讓創業團隊成員不同聲音，失去的發聲的管道。廖董事長的敗筆在於，沒建立起組織內正式溝通的管道。雖然透過開股東會時，可以聽取大家的意見，但是這種溝通大多屬於下行溝通，缺少平行的溝通。因為廖董事長和團隊成員間，在組織擴大後，已成為上對下的關係，開會時較大多數變成進行告知、指揮、協調下面成員的工作。

教師可以用個案中尺寸的抉擇為例，李自強表達他不支持大尺寸產品的開發後，廖董事長的解決方法為指派王天佑去開發，雙方的歧見並沒得到消弭。另一個警訊出現在當李自強私下以股東監察人身份，對廖董事長提出財報質疑時，廖董事長以沒聽到其他股東抱怨，就認為事情已經解決，廖董事長或許因公務繁忙，完全沒有意識到需要進行溝通。所謂成也蕭何敗也蕭何，廖董事長的果斷與決斷力，在創業初期，替華凌明確的做好市場定位、積極的擴充產能達到業績成長，但是同樣的獨斷力，也在溝通上形成障礙。

組織的內部可透過水平及垂直的溝通方式，形成溝通網路，較常見的溝通網路有鏈狀式、輪狀式、網狀式及葡萄藤。建議教師可以讓學生進行角色扮演，幫廖董事長規劃出溝通型態，再針對不同的溝通型態的優缺點，進行比較，提供學生思考。

團隊成員衝突產生後，是否有必要讓在創業成員在公司持續下去，還是該對團隊組合進行調整？

從華凌的個案中，創業是成功的，但在創業團隊轉型成為經營團隊上，卻是失敗的。失敗的原因之一，在於角色轉換所造成認知的差異。華凌沒建立起雙向溝通的機制，造成經營團隊形成凝聚力的困難，所謂冰凍三尺非一日之寒，要化解或是消弭衝突，非短時間可達成。教師可以引導學生討論，如何進行創業團隊管理？若創業成員一個個離開華凌，對公司的影響利弊為何？再做總結。

建議教師在帶領學生進行團隊成員管理時，可以從團隊內的派系著手。團隊成立時，因在久正時所屬不同部門的關係，廖董事長和蔡耀文為一組，透過李自強再找到李自強手下的王天佑與林建智。就社會網絡觀點來看，李自強在五人小組中的網絡位置，佔據了Burt(1992)所提的結構洞（Exhibit 3），在網絡中佔有結構洞位置的人，通常擁有較多的資源。理論上廖董事長在進行團隊管理時，只要管理好李自強，就可以同時掌握王天佑和林建智兩人。在個案中廖董事長似乎沒有好好的安撫李自強的角色，例如：教師可以引導學生從公司的組織圖中看出，廖董事長提拔蔡耀文去大陸擔任副總經理，和李自強的朋友一起在大陸建廠；在職等上，李自強被放在和他久正下屬的王天佑同ㄧ個階層；李自強向廖董事長提出的看法，大部分都遭駁回或漠視等等跡象，看出李自強想離開的動機。

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後續發展

在現實生活中，李自強跟王天佑先後都離開一手打造的華凌。看到美芳信件的當天，適逢端午節前夕，廖董事長發一封簡訊，告訴美芳端午節後不用來上班了，其處理手法的粗糙，果然引起王天佑不滿。而團隊成員中李自強與林建智，並沒有找廖董事長，對這件事表示關心。蔡耀文人在大陸，對不清楚的事情不設立場，也沒空關切。

最先離開團隊的是李自強，李自強的離開與他不被重視有關。之前和團隊成員一起創業的熱情，隨著理念的差距，漸漸消失殆盡。他離職後轉行開設庭園咖啡館，也慢慢和創業夥伴失去聯繫，手中的持股全部出脫，賣給華凌的供應商。王天佑則是在太太美芳被革職後過半年，也出清持股離開華凌，他內心對廖董事長的不贊同，是最大的主因。王天佑離職後和太太另起爐灶，成立公司，也找到李自強加入他們，成為華凌的競爭對手。林建智提到到這段經過，感觸良深，他認為大家都曾是那麼好的夥伴，如果之前彼此間能商量一下，就不會成為今天這樣的局面。

在華凌成立剛滿十年後，廖董事長回想起這段往事，也難免感慨當初沒有足夠的智慧處理這件事。美芳事件發生前，有些許的徵兆出現，例如：王天佑的意見變多、美芳會替王天佑批閱公文。廖董事長雖內心覺得不妥，卻沒進行瞭解，以致於成了導火線，帶出之後創業團隊的瓦解。

而華凌在失去李自強、王天佑這兩位技術大將後，雖然表面看起來，公司業績仍在成長，但仍有半年時間的陣痛期，這段時間內客戶常發現產品規格有誤，或者採購物料時，備錯物料造成出貨的不順。這一切，都是因為技術與規格的細節、客戶的喜好，都是在李自強跟王天佑的腦海中，一旦少了人可以問，下面的人接手不上來。華凌的管理制度未隨業績成長、產能擴大同時建立，也成了華凌創業團隊無法轉型成經營團隊的遺憾。

其他參考文獻

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