日勝化工股份有限公司

個案概要

    位於南投工業區的日勝化工是一家專業生產PU的領導性廠商，個案內容主要探討在公司面對國際化策略佈局時，為了要兼顧管理與版圖擴張等壓力下，應選擇其何種聯盟模式?

    日勝化工成立於1989年，自成立以來一直以PU專業領域逐漸成長茁壯。由於大陸的經濟快速成長，成為傳統產業必爭之地。而PU產業猶為劇烈，因為在競爭的時代，PU產業強調的是低成本，藉由擴大產能才得以市場上生存。日勝化工自1992年度首次前往投資，迄今已有七家子公司，而這七家子公司則各別生產鞋材或衣料等PU產品。2004年經營團隊發現大陸市場日趨衰退的現象嚴重，而這個現象除了大陸市場競爭者變多了外，因日勝化工經營團隊對大陸市場長期採行在地化管理，在充份授權下導致管理弊端層出不窮，尤其這二年來的虧損特別顯著。

2005年初，寶成集團子公司裕元尋求合作的契機，其合作模式的條件為交叉持權，除新設的廠房股權以51%（日勝）與49%（裕元）分配外，寶成集團透過裕元子公司購買日勝化工母公司股份，以占股東會一席。其主因在於希望透過股權的相互持，以有建立合作的信任機制。而這種模式是日勝化工前所未有的，當然日勝化工也希望藉由此次合作可以學習國際化的經營能力。

就職不到三個月的新任總經理熊怡之先生正面臨日勝化工經營上的突破與表現，面對既有大陸子公司管理績效不彰與未來國際化挑戰的雙重壓力，其決策方面包括如下：

(一)重新調整公司內部，培育管理人才，立即收復大陸各子公司的經營權。

(二)控管大陸子公司的低成本優勢，成立聯合採購中心，透過聯合採購創造新的管理機制。

(三)與寶成集團合作，將不良的大陸子公司關閉，以降低損失。

(四)二者方案並行（強化大陸子公司的管理並同時與寶成集團合作）。

個案適用的教學領域與學習目標

本個案的核心議題在於探討個案公司進行國際化策略進程時，在既有的發展模式與新的合作契機間取捨中所涉及的問題與主要考量因素？除了可運用於國際策略管理的課程外，也適合運用於組織理論與國際企業管理等相關課程。若使用於國際策略管理課程，教學重點應著重於企業成長，策略佈局與策略聯盟等議題；若是運用於組織理論上，則是以組織變革與組織發展等為主；國際企業管理課程，則應側重於國際營運管理。

日勝化工是由十五年前淡江大學化學系五位大學同班同學合資創立而成的。專精於一液型、二液型、溼式PU樹脂、聚酯多元醇樹脂及架橋劑等PU產品技術發展的領導性廠商。自1992年開始至今，在大陸市場已有七家主要生產PU材料的子公司，而營業額高達60~70億之間。但由於PU市場在台灣日趨飽和，在大陸市場亦是被幾家大型集團公司所集中（宇田、華峰與日勝佔據前三名），故在市場擴展上成長有限。另外，就是原物料的不斷上漲，造成日勝化工近幾年呈現負成長。因此，日勝化工希望為了能擴大其產能，藉以降低平均成本期以獲得超額利潤，故除了在業務能力上須急需增強外，更該積極尋求國際企業的垂直整合與協同生產契機，方得以使日勝化工再創下一波的高峰。如今日勝化工面臨國際化的迫切需求，寶成集團子公司裕元正尋求合作的契機。面對這一連串經營決策問題，將提供了以下幾項學習目標。

(一)國際化策略佈局

    藉由探討國際化歷程的模式，分析其策略佈局、策略聯盟與合作機制的決策考量點為何。

(二)組織調整與變革

    透過討論企業成長所帶來的管理問題，探究其組織應如何改變與調整，人員應如何的配罝，以及管理等問題。

(三)國際企業管理

    有別於科技產業的國際化模式，學習傳統產業如何在面臨競爭的環境中，利用自身的管理與技術能力，創造新的另一波成長局面。

教學流程

本個案的研究對象為傳統製造業。若教學對象是以大學部同學或研究生而言，最簡單的流程，可從產業分析、產業特性與產品特性開始，讓同學們先瞭解其概略的產業藍圖後，便可引導同學了解為何日勝化工國際化歷程中所需評估的基本條件與決策關鍵點。接下來，進一步的步驟便是讓同學們了解日勝化工的現況，解析其大陸子公司的管理問題以及國際化的迫切後，組織應如何改變，目前的管理機制是否適宜？應如何轉變予以因應。再來，就是評估與寶成子公司裕元的合作模式，可帶來的優劣、機會威脅為何？最後，直接尋問同學們：「倘若您是熊總經理，面對大陸市場子公司的經營日趨衰微，您是否應與寶成合作？」。待討論結束後，再與同學分享日勝化工實際的作法與後續發展。

如果是EMBA的同學，則應直接破題，若您是熊總經理，面對大陸市場子公司的經營日趨衰微，是否應先解決目前大陸市場的管理問題？還是直接與寶成合作？其評估的重點為何。

本個案可在約100分鐘討論完畢，若採取第一種教法，可能的時間配置如下:

(一)瞭解其PU產業的市場與產品特性。（20分鐘）

(二)日勝化工目前公司的現況。包括：創業過程、成長與轉變以及變革的三步曲等。（20分鐘）

(三)大陸市場的競爭態勢，與目前日勝化工大陸子公司所面臨的管理窘境。（15分鐘）

(四)評析與寶成集團子公司裕元合作的契機，其條件與優劣處。（15分鐘）

(五)如果是您，應如何抉擇？其原因為何。（20分鐘）

(六)課程歸結與分享(10分鐘)

個案討論問題

個案討論問題一：PU產業的市場與產品特性為何?

    使同學們瞭解PU產業之產品與市場特性。就市場特性方面，套用Porter之五力分析，使用同學們了解產業的競爭情勢。

(一)產業內競爭：

• 產業集中度：家數多且分散
• 產品的差異化程度：同質性高
• 退出障礙高：資本密集產業
• 成本結構：規模經濟的重要性，低成本形成優勢

(二)供應商的力量：

• 因原物料是PU產品最重要的組成原素，故上游廠商的議價能力高，難以改變。

(三)購買者的力量：

• 由於向上整合的趨勢下，買者進入PU市場可能成為競爭對手。

(四)替代品的威脅：

• (PVC)聚氯乙烯：與PU的應用端極為相似，是一種通用型樹脂，具價格低廉、易加工、重量輕、強度高、耐化學藥品性良好等優點，可經由不同的配料與加工程序製造成各種不同形貌且功能各異之產品，故用途非常廣泛，舉凡建築、農業、包裝、鞋類、傢俱、玩具、電器、醫療、衛生等日常生活領域裡，PVC均可滿足其要求，與日常生活息息相關，因此替代性相當高。
• EVA（橡塑製品是新型環保塑料）：具有良好的緩衝、抗震、隔熱、防潮、抗化學腐蝕等優點，且無毒、不吸水。 EVA橡塑製品經設計可加工成形，其防震性能優於聚苯乙烯（泡沫）等傳統包裝材料，且符合環保要求，是出口產品的最佳選擇。適用於發泡成形品方面：有發泡鞋底、嬰兒車輪胎、坐墊等；其製成之薄膜可作為包裝材料使用；另外，薄板製品也可作為游泳時當浮板使用，小孩子之拼湊玩具等。

(五)潛在進入者的威脅：

• 外資大舉進軍大陸併廠生產，搶食瓜分市占率
• 外資直接到大陸設廠
• 客戶向上整合已成為趨勢

就產品特性而言，著重於原物料、配方的調劑與材料的應用三方面探討。第一，原物料：如：MDI(二異氰酸二苯甲烷；原材料)、AA(己二酸；原材料)等是PU產品最主要的組成要素，其成本占成品的85%以上，故取得不易且昂貴，唯有以量制價才能降低採購成本；第二，配方的調劑：仰賴的是經驗法則的累積，因為化學物品的特性常因調配的比例不同，而產生不同的效果，故PU產品呈現「學習效果」的重要性；最後就是材料的應用，由於PU材料的產品應用端多元且多變，且並無侷限，因此應用端差異大，相對地運用於各專業領域也就差異甚大。

個案討論問題二：根據日勝化工的經營現況，了解其成長與變革的過程。

此部份是為了讓同學能進一步進入狀況，先了解其日勝化工成長歷程、組織文化的形塑以及變革步驟，是否能符合其後續發展的主要關鍵因素。

成長歷程

日勝化工成立於1989年，是由五位淡江大學同學共同合資而成的，以專業生產合成皮之PU樹脂等相關性產品為主，在此核心技術下擴散，逐漸開發架橋劑、聚酯多元醇樹脂與處理劑等產品，擴大對合成皮、真皮、紡織、接著、塗料、油墨及鞋底等產業服務。初設資本額為600萬台幣，至2004年止已資本額已達7.29億元，並於期間先後完成股票公開發行、上櫃及掛牌上市；2003年更推出符合公司經營之時代潮流 ─ 公司治理之獨立董事、監察人制度，如今已是具規模且制度化的上市櫃公司。

日勝化工的成長關鍵，除了時空背景下市場需求的推進外，大步成長應該是第一次跨足大陸市場的合作案。1992年，在一個偶然的機會，台灣有一家合發公司將赴大陸投資，所經營的項目為皮革製品，但合發當時因財務不穩，原本將與大陸縣級單位合作，但因跳票而合作失敗（但當時廠房已蓋好），因此大陸廠商為了不讓廠房荒廢，於是又再次尋求台灣廠商接管，當時找上劉威東總經理洽談，條件比照合發當時所談的原條件，於是在資金不餘匱乏下，經營團隊認為赴大陸投資乃時代所趨，因此，毅然決然地邁向大陸投資的第一步。當年度，即成立了日勝化工第一家在大陸的子公司--江蘇德發(射陽)，占股百分51%，日勝化工出資技術與設備，大陸團隊負責經營與管理，而在1995年就已開始獲利。1994年後，依循此一模式，再將在大陸所賺得的錢持續投資，陸續成立溫洲德泰、鹽城德寶、晉江德福、鹽城德鴻。而大陸轉投資五家「德」字輩樹脂廠，在當地佔有PU樹脂40％以上的市場，日勝化工在大陸己是相當出名了。2003年，日勝化工又在浙江省溫州經濟開發區興建第六座樹脂廠，名為日興化工。2004年為止大陸市場共計成立一家鞋材廠，六家樹脂廠，其大陸市場營業額目前約為60~70億新台幣，至於台灣日勝化工的營業額亦已達16億元以上新台幣。

組織文化的形塑

由於是由同學合資共同創業的，在創業初期，日勝化工的經營團隊相當重視所謂「永續經營」的概念，在公司有個不成文的規定，也就是各合夥人不能把親戚或兒女安排進入公司，主要是避免家族企業及爭權的情形發生，間接破壞各合夥人之間的信任。在經營高層在討論公司未來方針時，董事會一向採行『合議制度』，每一個人皆能充份表達自己的意見，並有任何問題皆可在會議上討論並尋求溝通與解決問題。也因這樣的體制，在日勝化工沒有組織僵化的問題，亦在決策執行上，能有一致性的行動。

組織變革

日勝化工的成長歷程與改變分為三階段；

第一階段為赴大陸投資。海外事業一部許峻樑總經理回憶當時的情形：

「由於全球市場需求大過於供給，而大陸市場已漸形成全球代工廠的態勢，再加上大陸市場的人力勞工便宜，又正當日勝化工處於成長階段，因此在投資上的考量可能要說是有些許的衝動，當然我們也認為運氣很重要！」

日勝化工第一次成功的踏上彼岸—「中國大陸」，而這次成功的經驗日勝化工知道，樹脂與皮革的供應應該與區域性有關，在協力廠商旁設廠，就近供應原物料，不僅可以降低運輸成本，二來又能減少沒有必要的溝通成本與時間落差。

第二階段為上市上櫃。首先，針對員工釋股，並落實財務透明化的制度。第二，成立專責小組，負責上市上櫃流程改造工程。日勝化工於2000年~2002年分別完成上櫃、上市的的申辦，並且順利完成。而當時高層決議上市上櫃的最主要考量有三：(1)財務透明化；(2)招募資金容易；(3)為國際化做準備。

第三階段為國際化做準備。經營團隊為因應事業版圖逐漸擴張，於是不得不將組織重新改組。日勝化工第一步所做的就是將事業分割成四個事業部，海外事業一部由許峻樑總經理擔任、海外事業二部總經理由何文杰董事長兼任、海外事業三部由劉威東擔任、海外事業四部由張正海總經理擔任。第二步則是尋求專業經理人治理。評估具備的專才應有三：第一，具備國際大廠業務及管理能力；第二，曾與國際大廠合作並且了解化工產業；第三，具有國際觀。

個案問題討論三：目前大陸市場的競爭態勢，與日勝化工大陸子公司所面臨的管理窘境有那些?

    日勝化工自1992年第一次赴大陸投資後，一直以出資技術與設備，大陸團隊負責經營與管理的方式持續擴張，利用每年所賺到的盈餘再行轉投資其他子公司，因此至2004年為止，己有七家子公司於大陸負責生產、製造與行銷。但日勝化工『成也如此，敗也如此』，2004年，日勝化工董事會發現大陸市場呈現業績下滑的現象且有日趨嚴重的跡象。經理人分析其財務結構發現，除了國際市場原物料上漲不可抗因外，內部的控管成本居高不下才是主因。其原因為何？評析後發現幾個現象：(1)採購與生產成本過高；(2)不明帳戶浮報嚴重；（3）人事成本過高。而這些問題皆來自內部管理不彰，以促使大陸市場日漸衰微的現象。董事會認為，可能是因長年來對大陸市場的管理制度採行放任主義，如今問題日漸浮垷。日勝化工為了補救其覆水難收的窘境，將組織重劃分成四個事業部以介入管理機制重新整頓，企求轉虧為盈。其初步解決的方式如下：

(一)採購與生產成本過高：經營團隊決議採行「聯合採購」以降低成本。首先，評估其各子公司目前的採購狀況；第二，將找出其可行的解決方案；最後，成立聯合採購中心。

(二)不明帳戶浮報嚴重：目前日勝化工經營團隊涉入子公司管理制度的建立，希望利用制度的規定，以消除不明帳戶的浮報現象。

(三)人事成本過高：員工的招募、訓練一直到任職，因長期的在地化管理，促使員工素質不一。為了能有效控管人力的配置，避免不必要的冗員產生，日勝化工企望將台灣的人事管理制度帶入大陸各子司，利用一致的績效評估考核，確切掌握人力。

個案問題討論四：是否應與寶成集團子公司裕元合作，其條件與優劣處的契機又是如何？

在2000年時期，日勝化工明訂新年的展望是公司國際化策略。而在當時一向以製鞋業見長的寶成集團子公司裕元工業曾找上德商巴斯福（BASF）與台商日勝化工尋求供應鏈垂直整合的機會。雖然這次合作的機會，日勝化工拒絕了裕元工業的邀約，宣告策略聯盟失敗。但另外一面，也讓日勝化工的經營團隊體認到國際化是未來成長當務之急所必須準備的。而日勝化工也知道，下一波絶對是必須走出國際市場的，才是日勝化工永續經營的利基。

2005年初期，寶成集團子公司裕元再次找上日勝化工，有別於2000年的聯盟條件(當時所談的合作模式為廠房借地租後)，此次合作將採行股權交換，希望藉由交叉持股以達垂直整合之綜效。

寶成集團近幾年透過子公司裕元工業，逐漸壯大運動鞋、休閒鞋及相關產業營運規模，以確保全球第一製鞋集團優勢。寶成集團並積極介入電子代工服務產業(EMS)，希望能與日勝化工合作，有助在電子製造事業發展，獲取更大綜效。日勝化工海外事業一部許峻樑總經理認為，與裕元合資的PU廠，若合作可期，則可望明年投產，預測後年的產量相當於日勝台灣廠的生產規模。產品除供應裕元工業外銷高級鞋類生產需要外，也會就近供應外部客戶。合資廠將來主要生產合成皮樹脂、中間發泡體、鞋底材等產業製鞋類料。日勝化工目前在台灣、江蘇、福建都設有PU樹脂廠，這項合作案，可藉寶成集團在全球運籌管理的經驗，協助日勝擴展跨團PU樹脂事業。其初步洽談的合作條件如下：

(一)日勝化工將由100%持有的Neolite與香港裕元子公司Great Pacific Investments簽訂合資經營合約書，資本額1,200萬美元，日勝化工持股51%，裕元工業占49%，初期產品以PU樹脂、TPU及鞋底料為主。

(二)日勝化工主導生產、銷售及研發工作；裕元工業負責引薦鞋業品牌所使用的特製化鞋材、提供市場資訊及協助推動國際化。

在這樣的合作機會下，日勝化工的優劣如下：

(一)優勢：

1. 有助於標準化生產推動
2. 學習品牌經營能力
3. 建立薪資管理系統
4. 培育國際化人才
5. 建構國際化能力

(二)缺點：

1. 組織文化所造成的衝擊
2. 帳務問題產生(日勝化工財務單純；寶成帳務複雜)

說明：由於日勝化工股東組成簡單，且多年來的投資策略皆以所賺到的資金再行投資，故日勝化工能有效掌控資金動向及來源。而寶成集團乃屬跨國性國際公司，因此在股東組成與投資策略上，皆大大與日勝化工不同。故在合作的過程中，將會造成作帳或觀念上的財務衝突。

個案問題討論五：如果是您，應如何抉擇？其原因為何。

日勝化工事後的發展採行並行的作法。而大陸各子公司因長年放任主義下，所產生管理問題的浮現，熊總經理為能於達成短、中長期的「白朗峰計畫」。【其計畫內容：(1)三年內公司EPS達3塊；(2) 2010年香港上市，其目標營業額達48億港元；(3)長期穩鍵規劃走向技術與產品授權的公司。】，對大陸子公司所採行的步驟與措施如下：

Step1：先行評估其目前大陸七家子公司的狀況。

Step2：將大陸市場分割成四個事業部積極涉入管理並整頓。

Step3：倘若仍無法有效提升績效表現，則忍痛進行關廠動作。

至於與寶成集團子公司裕元合作案，則雙方達成簽訂時的條件，日勝化工負責生產、銷售與研發的工作，作為寶成集團在PU鞋材與其他應用領域之最大的原物料供應商，透過彼此合作以達綜效。對日勝化工而言，最重的部份則是學習國際化的能力，因為唯有透過寶成集團的國際化經驗，日勝化工才得以突破現況，與世界接軌。若以學理的角度觀看之，正符合RBV(資源基礎理論)的觀點，廠商可以利用本身的技術能力（核心能耐），循序漸進的達成公司整體目標。

本個案教學指引主要目的在於提供教學者使用個案時之教學參考。個案之撰寫純粹為教學之目的，並非指陳該企業經營良窳之論述。有興趣使用本個案者，請逕洽台灣管理個案中心申請使用授權（www.tmcc.com.tw）。