大田精密工業股份有限公司

個案總覽（Case synopsis）

大田精密工業股份有限公司（O-TA）公司於1988年7月成立於屏東縣內埔鄉，資本額新台幣6,000多萬元，以製造高爾夫球相關用品為主要業務，目前有台灣及大陸二地之工廠，主要以OEM（Original equipment manufacturing）與ODM （Original design manufacturing） 為主，從事高爾夫球頭、球桿、球具及其他組件之研發、生產、製造、加工等業務。台灣傳統製造業初期由代工漸漸成長轉型，其成功很大部份是來自於漸進方式（Incremental change）進行來達成，而不是驟變方式（Disruptive change）之策略性變革。大田亦是如此。大田正面臨一些漸進或驟變之抉擇，在成功到一定之程度後，應開發自有品牌或是委託代工嗎？自有品牌應如何克服市場之開發設計能力？朝多角化經營或是仍在本業經營，多角化又應朝何方向？如繼續採精實管理如何克服組織內之文化差異，沿用傳統生產方式或引進彈性之生產技術以提升對顧客之服務，如以代工為主那組織應做何變革？大田應朝何方向去努力？等正考驗公司之經營團隊。

教學目標（Teaching Objectives）

本個案適用於之教學領域與議題包括策略及組織變革相關課程。教學對象適用於大學、研究所之各案課程討論。有關之探討組織策略變革與組織變革方面的決策分析與思考；說明如下：

（一）策略變革方面

從策略觀點來看，大田主要是採動態能耐之觀點（Dynamic capability）隨著環境變化而加強核心能力的學習（Development）與更新（Renew），這種動態能耐強調更新與學習之能耐，而與資源基礎強調既存資源之觀念不同（Existing），故其在轉型過程中主要著重在相關領域內發展，而I/O之觀點為尋找有利的產業去轉投資或投入，但大田發展歷程中，並不具備如此作為。有幾個問題可以讓學生提出來分析探討：

（１）從動態能耐之觀點，這種變革強度夠嗎？持續變革之動力又是如何？從變革的過程來看，大田仍有哪些地方可以加強？

（2） 從網絡管理（Network） 與產業結構洞之觀點（Structure hole），思考大田之策略性角色。大田在居中地位當中，別人不能有他們所有的特色？有何條件？能力？居中地位未來會被取代或不被取代？若不被取代之原因，應做那些努力？

（二）組織變革方面

由製造業轉型為製造服務業之能耐與資源（Capability and Resources）與資源缺口（Resources Gap）之理論，如何透過階段性變革縮小資源缺口，如何擴張核心能力和那些能耐。台灣產業發展大多類似於大田，但一般不了解具備何種能力，如果以大田模式思考，大田應具備何種技術能力、生產能力、研發能力，並思考如何更進一步培植這些組織能力。

1. 大田由傳統製造業轉變為製造服務業應具備什麼條件？如何達到上述條件與能力？在轉型的過程當中，每個階段所獲取的能力為何？這種能力對轉型助益為何？

2. 製造業轉變為製造服務業，大田以顧客為中心（Customer Centric），組織勢必面臨結構變革（Structure Change）。從傳統功能別轉變為「以顧客為主」之「流程式專案團隊」其內容為何？對大田而言，「以顧客為主」之設計係被動式變革或主動式變革

教學建議（Teaching Suggestions）

由於目前高爾夫球具市場，跟以往的傳統製造業型態有所不同，已定位在製造服務業為主。因此為了能夠讓學生有足夠的產業知識或是轉型沿革，使其對於該產業有基本的認識，方便課堂進行討論。作者建議在使用本個案進行討論前，學生必須事前研讀外，建議授課時間：1.大學部四年級學生約為150分鐘時間進行。2.研究所學生約為110分鐘進行。授課對象建議為大四以及研究所等已具備產業分析能力或概念之學生，以下是建議的時間配置流程︰

（一） 高爾夫球產業沿革及轉變

（二） 評估大田初期如何在產業價值鏈中取得居中位置

（三） 探討大田在一連串的漸進式變革中，如何進行哪些核心能力擴張以縮小資源缺口。

（四） 評估大田多角化策略及與其他競爭對手多角化程度之比較

（五） 探討自有品牌的可行性

討論問題（Assignment Questions）

１．公司之轉型策略是以I/O 、RBV或Dynamic capabilities之觀點來進行的？

２．該公司在以核心能力擴充過程，其資源、能力是否足夠？又採何種方式來補足？

３．該公司在早期轉型能夠以I/O之觀點進行變革嗎？

４．大田之策略定位為何?應為品牌發展或是製造技術代工廠？

５．如果大田是採技術代工角色是否會被取代或淘汰？

６．傳統製造業與製造服務業有何不同？大田由製造業到以服務之製造業經過哪些階段之努力？各個階段之能力為何？及各階段取的決策點為何？

７． 組織變革，在結構變革中，大田做何更大改變，提升顧客服務之品質？

８．大田之大陸廠之台灣幹部有發生類似「彼得原理」之情況，為何產生?如何因應?如何提高大陸員工之文化認同度？

９．大田應該多角化嗎?多角化的能力夠嗎?多角化的方向為何？

10. 將來大田是否應朝品牌之方向發展?或是仍維持合作策略與品牌商維持夥伴關係？

課程討論機會（Opportunities for Class Discussion）

Q1. 公司之轉型策略是以I/O 、RBV或Dynamic Capabilities之觀點來進行的？

該公司是比較屬於動態能耐方面（Dynamic Capabilities）之經營模式，而不是Porter所主張的I/O（Industrial Organization）之觀點，代工或高爾夫球頭產業是競爭激烈且利潤低的行業，嚴格來說是不具吸引力（Attractiveness）毛利不高，但事實上該公司之獲利良好，又沒有積極的多角化，顯然一直在本業經營，取得比同業更好的競爭優勢（Competitive Advantage），因此市場成長，美系市場增加，由於這個優勢讓他在整個產業網絡結構或是產業價值鏈中佔有一席之地。而這個優勢來源，主要是公司在材料技術、生產彈性、顧客服務、設計之變革有成效，這些變革是漸進及持續性，如執行過ISO、上櫃、PDM、KPI、6 Sigma等管理工具，目前更推行TPS，顯見大田在變革之企圖及持續性。

企業將資源當作是其獲利的基礎，一家企業能贏得超越成本的獲利比率主要是依賴以下兩個因素：1.企業所在產業之吸引力。2.競爭優勢的建立超越其競爭對手。產業組織經濟學強調產業吸引力是優越獲利能力的首要基礎，這意味著必須要尋找有利的產業環境、立足於產業內具吸引力的市場區隔及策略群組，並且能透過影響產業結構及競爭對手的行為來降低競爭壓力。但企業因其核心能耐的擴充，同樣可以構築進入障礙、議價能力來提升產業的吸引力。如進入障礙可建立在規模經濟、專利權、經驗優勢、品牌聲望及現有公司持有新進入者難以取得的其他資源等內部資源能耐。再如其他市場力量的來源是建立在企業資源之上的，如獨占憑藉著成本效率、財務優勢或其他資源所帶來的市場佔有率造成的議價力量。下圖即在說明資源及利潤之間的關係。資源是在生產過程當中的投入。企業的各別資源包含資本設備、每位員工的技能、專利權、品牌、財務狀況等。

Q2. 該公司在以核心能力擴充過程，其資源、能力是否足夠？又採何種方式來補足？

 大田公司朝縮小資源缺口來發展策略，大田在變革的階段，並不具該階段之能力，但朝此能力之提升與培養，便能達到競爭優勢的水準，而取得居中地位或結構洞之角色。動態能耐（Dynamic Capabilities），涉及的不只是配置利用現存的資源，更需發展公司的資源與能耐，除不斷的以企業現有資源為基礎作規劃，更必須包含在發展歷程時企業可以獲得的資源。為了獲得支持或拓展企業的競爭優勢地位，增加企業策略擬定的各種可能性，企業必須不斷在資源上做投資，以擴充自身可以掌控的資源。而這種方式，即為所謂的「資源缺口」，如下圖。為了迎接競爭挑戰以及推測顧客需求以維持企業本身的競爭優勢，企業必須不斷的更新、學習自身的「資源基礎」。

Q3. 該公司在早期轉型能夠以I/O之觀點進行變革嗎？ 

從1960年代起至1980年代，外在環境一直被認為是企業選擇策略的首要決定因素。產業組織模式（Industrial Organization Model）簡稱I/O模式，是用來解釋外在環境因素如何影響企業策略性行動與獲得平均以上報酬潛力的模式。該模式強調企業選定的競爭產業，才是影響企業經營績效的關鍵因素，包括規模經濟、市場進入障礙、變化、產品差異化與企業集中度等。如圖所示，I/O模式提出企業若想要賺取平均以上報酬，必須要謹慎評估總體環境、產業環境與競爭者環境，並以環境分析結果制定與執行策略。此外，企業要設法發展或取得策略執行所需的必要內在技能，才能夠成功的實現目標。簡言之，產業組織模式認為企業能否獲得平均以上報酬，是決定於外在環境的特質，而不是企業獨特的內在資源與能力。而事實上，在大田的變革模式並不是以此為發展主軸，同時在其將來發展也是一種核心能力擴充為主，故提供一個明顯的對比例子供學生參考。

Q4. 大田之策略定位為何?應為品牌發展或是製造技術代工廠？

產業定位（Positioning）企業在競爭過程中，必須在產業中定位自己之角色（Positioning），如：策略群組（Strategic group）之概念，從事業（SBU）之角度，可以選擇成本領導（Cost leader）、差異化（Differentiation）、或聚焦（Focus）或成本與差異同時（Cost leader and Differentiation）之策略。傳統大田的代工策略、OEM也相當成功，並沒有走向自有品牌（Differentiation），主要考慮於自己之開發、設計能力，因而在市場面之能力較不足，比較偏向以成本領導之SBU策略。如下圖所示，大田朝專業代工發展，但又配合提升差異化以彈性生產方式（Toyota Production System）來提高對顧客的服務，以提高附加價值，所以是既有成本優勢，同時又達到差異化之服務特色。

Q4-1. 大田在技術變革成長與發展歷程在生產與設計方面之優勢與劣勢為何?與其策略定位有何關係？

在生產技術方面，大田技術發展的過程中，藉由與大廠的合作（如住友），以及專利的取得，在技術上取得自己的利基，此外，在生產方面，藉由兩岸分工與目前積極導入的精實生產，造就其生產的彈性與不浪費。

在研發、設計方面，也就是指球桿頭之材料、結構及樣式之研發能力，這是高爾夫球頭之關鍵因素。此部份，大田才剛剛起步，這也是代工產業普遍面對地問題。因為從以前開始代工，其模式便是由客戶把設計圖交給公司，公司便依樣照做，久而久之，造成公司在前端的設計與開發能力不足，也缺乏工業設計的人才。簡單地說，大田可以把東西做的很好，讓顧客滿意，卻沒有辦法自己設計出品質好、外觀受市場歡迎的產品。所以在設計開發上並沒有達到想要的期望，也並沒有走在顧客前面，在這方面，目前台灣廠商都還沒突破，需要有人才的佈局才行，但這部分就有很大的挑戰。如下圖

Q5. 如果大田是採技術代工角色是否會被取代或淘汰？

大田之居中地位事實上在整個產業結構鏈中扮演關鍵的位置，又稱資源結構洞（Structural Hole） 。是以參與、控制以及資訊擴散為基礎的社會資本（Burt 〔註1〕, 1992）。也就是說，結構洞具有樞紐的功能，並且出現在1970年代社會學中網絡的概念。團體之間的弱連結（Weak link）即是市場之結構洞，這些結構洞為那些佔有結構洞的人創造了競爭優勢。位於兩個團體之間地結構洞的人，不代表他們就是被團體所重視的人，這只代表位於結構洞上的人，他是把注意力放在參與其他參與團體活動上。結構洞具有緩衝效果，就像是電子通路的絕緣體一樣。佔居於結構洞上的人便能傳播更多不一樣的資訊。結構洞因此有機會成為人與人之間資訊的媒介，並且對於與該結構洞成相對位置的人形成控制優勢。如下圖

結構洞強調因資訊不對稱，在網絡結構中，可取得資訊之時差與不對稱性，及資訊的控制可以模糊、扭曲與重組資訊來影響他人決策，故在網絡結構中形成有利的社會資本，因為其連結之角色。而事實上，大田應是在技術、生產、研發與設計能力一再提升而形成關鍵的結構洞角色，構成世界大廠如Nike與材料供應商、外包商之間無可取代的關鍵角色。

Q6. 傳統製造業與製造服務業有何不同？大田由製造業到重視服務之製造業經過哪些階段之努力？各個階段之能力為何？及各階段取的決策點為何？

由傳統製造業轉變為製造服務業應具備以下條件：（1）具備特殊技術、材質與創新產品研發能力（2）有效的專案開發進度管理（3）具備客製化產品開發能力（4）顧客滿意度分析（5）建立即時客訴回應系統（6）精確的市場需求調查（7）產品交貨期準確性高（8）具備專業生產技術之企業形象（9） E-WINDOW協同開發平台設置（10）顧客建議事項分析（張銘，2007）。

大田在第一階段的決策點即選擇轉業?本業?或是朝本業之前段或後段?大田著重於成本的控制，致力於補足資源缺口及OEM之定位，其方法為努力克服人工成本，並於1992年以碳纖材質取代木頭。第二階段所面臨的決策在維持傳統的生產方式或是製造材料技術研發?若注重材料及製造技術的改善，該採複材、或單一材料？鍛鑄合一、或單一製造?大田在第二階段製造取得獨家代理鈦金屬，並且製造技術也由原本的鑄造轉變為鍛造，更能做到鍛鑄合一之生產技術。第三階段的決策選擇面臨應採行大量生產?或是差異化?大田以製程改革、生產與技術整合及縮小顧客差距為目標，進而在生產及品質方面做努力，如前往大陸設廠量產，並且導入各項品質管理工具，取得ISO9001:2000國際品質管理系統認證及各項結構與材料專利。而在最後一個階段成立顧客別專案團隊，使用專人、專廠、專線之生產方式，提供顧客專屬的服務；並且導入豐田式生產系統（Toyota Production System, TPS），提倡精實化管理，提供少量多樣之生產方式，更能因應顧客客製化需求。如下表所示之相關決策。

Q7. 組織變革，在結構變革中，大田做何更大改變，提升顧客服務之品質？

大田由傳統功能別轉變為以顧客為主之流程式專案團隊在核心流程周圍設立不同專長的團隊，例如產品發展、採購、行銷開發以及顧客服務。如下圖所示，「流程導向架構」（Process-based structure）強調橫向而非縱向關係，所有功能必須生產產品或服務，通常會設立一個常設部門，由「流程經理」管理，這架構也有一些縱向層級，而經營團隊通常規模很小，只有總裁及營運長、以及一些重要幕僚單位的主管，例如策略規劃、人力資源以及財務。

流程導向架構能減少許多會使任務協調、決策速度及任務績效變得緩慢的垂直與水平疆界。它減少了跨部門以及上下層間的管理成本，流程導向架構讓組織專注於服務顧客，無論是組織內外的顧客。

流程導向架構廣泛地應用於製造業以及服務業，這些「水平式」、「無疆界」、「團隊導向」的組織，他們都被用來提高顧客服務，設計流程導向架構沒有絕對的方式，下列為流程導向架構的主要特徵：為1.流程導向為主的架構2.重視工作附加價值3.以團隊為基本單位4. 顧客決定績效5. 團隊為主的績效獎酬6. 團隊與供應商及顧客緊密連結7. 團隊成員有充份的資訊及訓練。大田在以顧客為中心之團隊裡是符合流程導向為主之架構，針對顧客建立團隊，整合相關的單位，如生產、技術、設計跨部門之團隊，確實可以提升對顧客之服務。

Q8. 大田之大陸廠之台灣幹部有發生類似「彼得原理」之情況，為何產生?如何因應?如何提高大陸員工之文化認同度？

「彼得原理」（Peter Principle）指的是在一個層級分明的組織中，在原有職位上工作表現良好的人往往會被升遷到更高一級的職位，一旦被升遷的員工學習成長太慢、或是沒有足夠的教育訓練，不能適應管理工作，就會對新任的職位無法勝任，最終組織的每個職位都有被不能勝任的員工佔據的傾向。大田在大陸的員工逐漸升為幹部，又稱台幹，亦有此情形。

因為TPS的導入，員工提升問題處理的能力，藉由新制度的引進，台灣幹部也不得不跟著大陸員工一起改變，一起思考如何在作業或營運中找出更精實的運作模式，他們也有感到自己的角色必須有所提升，譬如在解決問題、提升效率等方面，不再只是靠自己的手藝技能，而是跟著大陸員工一起思考更多創意的配套模式，也因為這樣，形成團隊運作的精神。並且透過製銷整合中心與幕僚單位進行教育訓練暨同時採取透明的升遷管道，在大陸生根，讓大陸幹部可以擔任主管之職務。

在文化認同問題，海峽兩岸員工有其差異性，因外在環境之誘惑，使得挖角增加與人員流動率提高。大田在大陸，員工一個月的離職率有5%，可說是相當高，簡單的換算，大陸總共有7000個員工，以每個月5%的速度，一個月350人，一年就幾乎一半的員工都沒了，尤其是基層員工流動很嚴重。並且大陸幹部對於自我成長的需求提高，相對於薪酬的報償，大陸員工對於未來的發展性與公司的學習環境較為重視。

Q9. 大田應該多角化嗎?多角化的能力夠嗎?多角化的方向為何？

在多角化方面，大田一直朝相關多角化發展，選擇朝核心能力之擴充。在多角化方面之理論，可以兩方面來加以分類，如下

在程度上，大田應思考朝哪個方向努力，而比較可行的是相關多角化，而相關多角化以目前應是以核心能力之多角化為主。而將來是仍以此方向為主或是分享相關之多角化發展是與或在作業分享相關之多角化發展。

Q10. 將來大田是否應朝品牌之方向發展?或是仍維持合作策略與品牌商維持夥伴關係？

對於品牌之路，大田林總經理表示，他有時候腦子裡會一閃而過這念頭，但並未真正定下心思考這個問題。因為在過去20年裡，他曾看到一些不錯的公司因跨及品牌而走下坡，甚至是被銀行託管的失敗例子，在他印象裡，成功例子僅有NIKE，但就NIKE來說，主要是因為他們有極為龐大的企業資源，如代言人，行銷廣告設計等，所以到目前為止成功個案很少，其他的就只維持兩三年，或是從市場消失掉。所以就先前實例看來，高爾夫球具要做品牌是很不簡單的路。此外，仿冒品也會就對品牌市場帶來另一方面的衝擊。

在品牌上，第二個因素是會變成跟原本的顧客打對台，造成顧客抽單。所以林總表示大田目前不敢做自有品牌，也可以說是不能輕易嘗試品牌，但至少在球具上大田已經達一定水準，就像住友金屬品牌延伸的觀念一樣，大田目前的目標是希望能從球頭開發更進一步整合，走向球具開發，不一定非走品牌不可，因為公司看到現今高爾夫品牌商開發成本越來越貴，大田做的至少比美國日本便宜，所以就設計開發這塊，對大田來說是個可以切入的重點，所以可能有朝一日，或許能讓外國客戶認為大田的球具開發能力不錯，進而完全交給大田設計製造，專屬訂做，真正朝向以服務的概念出發。

Q10-1. 若大田想發展品牌，其是否具有發展品牌的能力？

目前台灣資訊電子產業大多以OEM及ODM為主，近年來逐漸朝向自有品牌發展，而台灣高爾夫球具市場亦佔全球委託代工市場之70-80%，因此將來也有發展自有品牌之可能。洪順慶與吳長生（1999）認為自有品牌是相對於OEM或ODM而言，為廠商自行設計與生產產品後，以自有品牌銷售。品牌化策略是指公司是否要賦予其產品一個品牌。並綜合Kotler(1994)、Onkvisit and Shaw(1991)、及Doyle(1990)之觀點，表示自有品牌可由三個途徑來建立：1. 自創品牌2. 購買品牌或購併擁有品牌之他公司3. 藉由其他公司授權使用。大田若想發展品牌必須做到強勢品牌，才能在市場上佔有一席之地，而強勢品牌的特色（Keller,2001）應包括：從接觸品牌及處理目標市場需求，瞭解品牌對顧客及創造產品的意義並掌握必要且理想的相同點與相異點，適當的為品牌定位。

Reference :

1. Hitt Ireland Hoskisson（吳淑華譯）（2004）, 策略管理第五版，滄海書局。

2.   Tecce et al.(1997),”Dynamic capabilities and strategic management”. Strategic management journal , vol.18:7, 509-533.

3.  Robert M. Grant (1991),” The Resource-Based Theory of Competitive Advantage: Implication for Strategy Formulation” , California Management Review.

4.  Ronald S. Burt (1992),”The Network Structure of Social Capital” . Research in Organizational Bahaviour , 22 ,P245-423

4.  The Regents of the University of California Reprinted (1992) the California Management Review Vol.34. No.4, 

5.  Cummings &Worley Cummings &Worley, Organization Development & Change 8th , P.281

本個案教學指引係由國立屏東科技大學企管系謝惠元助理教授在國立屏東科技大學企管研究所碩士生劉韋呈、碩士生劉光哲與碩士生陳嫣凌的協助下所撰寫，其目的在作為課堂討論之基礎，而非指陳個案公司事業經營之良窳。本個案係2007年國科會多重目的個案研究整合型計畫成果的一部份，有興趣使用本個案教學指引的機構或個人，請逕洽IPCR個案中心申請使用授權（ipcr@nccu.edu.tw）。