振鋒企業股份有限公司

個案總覽

「振鋒公司」，一家由貿易出身的鉤具製造廠，屬於金屬加工製造業，成立於1985年，以生產鍊條與鋼索吊鉤配件為主要商品。從貿易做到虛擬工廠，進而自行製造生產，迄今已21個年頭。長期以來，洪董事長一直堅持做最好、最安全的產品，強調公司賣的不只是一樣物品，而是安全的概念。因此，振鋒公司選擇與其他競爭大廠不同的生產策略，透過自行製造生產以確保產品品質，並以自有品牌「YOKE」行銷全球50餘國。振鋒主要的核心價值活動在於製造品質優良的產品，由於公司本身設有國家級實驗室，所有產品在生產過程中，都會經過實驗室進行各種品質與安全測試，更透過長期的數據累積，不但使其發展出優良的熱處理核心技術，更奠定今日高品質的品牌形象。

由於振鋒公司的發展重心長期皆著重於產品銷售以及研發製造等專業技術之上，面臨公司不斷成長的業務需求以及邁入國際化的轉型階段，洪董事長一方面積極思考如何擴大生產線以因應公司的全球市場策略佈局，然而在公司內部管理上，卻也因其長期將重心放在行銷與研發製造，而忽略了公司制度的建立以及內部人才素質的提升與轉型。由於公司資源有限，未來的發展重心究竟是應投入在新產品線的擴充與製造以搶佔全球市場，亦或是先進行公司內部管理制度的調整與人力資源的提升以穩固公司成長基礎？面對公司內外部的問題與機會，洪董事長該如何抉擇與因應？

學習與教學目標

本個案的設計主要是希望讓學生了解幾項問題。第一，使同學們了解振鋒公司的發展過程、轉型需求以及策略選擇。第二，根據振鋒公司過去的發展歷程，了解公司長期所累積的優勢與潛在問題為何？第三，針對全球市場的發展機會以及公司內部的管理問題，請學生以洪董事長的角度，考量個人心力以及公司資源的限制，是打算進行全球市場的發展？或是先行整頓內部制度與人力資源管理問題？

本個案適用於「組織理論與管理」、「人力資源管理」、「組織變革與發展」等課程。若使用於組織理論與管理課程，可將重點放在問題一；若是人力資源管理或組織變革與發展課程，則可將重點放在問題二與問題三。希望透過此個案的討論能讓同學們了解關於組織設計、控制、組織變革、以及各項人力資源管理功能的設計與執行（例如：招募甄選、教育訓練、福利、績效考評等）。

教學流程與建議

本個案公司屬傳統中小型金屬製造業，同學對該公司可能較不熟析，因此無論是大學生或是研究生，皆建議從公司過去發展歷史開始討論，先讓同學了解振鋒公司的產品特質與公司概況後，便可進入討論振鋒公司在各階段的轉型需求以及發展重點。接著，可詢問同學振鋒公司長期以來所累積的優勢有哪些？而在公司過去的發展策略下，所隱藏的潛在問題又有哪些？待同學討論到一定程度後，再讓同學以洪董事長的角度進行思考，面對振鋒未來進入國際化公司的轉型階段，是要全力先搶占國際市場，還是要先徹底解決公司長期累積的內部問題？並請同學提出他們認為的可能作法。待討論結束後，再將洪董事長的考量與實際作法提出與同學分享。

若是EMBA的學生，則直接令其以洪董事長的角度進行討論，是要先全力搶占國際市場，還是要先徹底解決公司長期累積的內部問題？其策略考量為何？待討論完畢後，再請他們提出可能的作法。

在教學上，本個案建議可以100分鐘左右的時間進行討論，以下針對第一種教學對象提出可能的時間分配方式：

1. 振鋒公司的概況與產品特性（5分鐘）

2. 振鋒公司各發展階段所面臨的轉型需求以及發展重點（15分鐘）

3. 在洪董事長的發展策略下，振鋒長期所建立的優勢為何，又有哪些潛在問題（20分鐘）

4. 如果你是洪董事長，振鋒公司下一階段的發展重點應如何制定，並提出決定該發展重點的考量因素 (20分鐘) 

5. 針對所提出的發展重點，提出可能的作法（20分鐘）

6. 綜合性說明與結論（10分鐘）

7. 課程歸結與經驗分享（10分鐘）

在此提醒授課者，本個案雖以振鋒公司各階段成長與轉型及其所面臨之發展機會與內部管理問題為討論主軸，討論過程不應侷限教學指引所提出的內容，應鼓勵同學們提出不同的意見與解決方法，唯有透過意見的相互交流與討論，方能使同學更清楚了解台灣中小型企業普遍面臨到的困境，而對於產業經驗豐富的EMBA同學，則可多鼓勵其進行相關經驗分享。

個案問題分析與討論

問題一：就振鋒公司而言，其各階段的發展重點與轉型需求為何？

振鋒公司各階段的發展重點與轉型需求：

1. 貿易買賣時期（1985年至1990年）：

(1) 係針對安全配件系列產品進行貿易買賣。

(2) 主要的問題便是資金缺乏，公司才剛創立，而且規模不大，向銀行貸款非常困難。

(3) 此階段重點：累積了四百多位客戶以及日後發展所需的資金。

(4) 轉型需求：貿易型態無法長久經營，公司需要有自己的產品。

2. 虛擬工廠時期（1990年到1996年）：

(1) 主要型態：將許多大廠的訂單轉交由其他代工廠生產，待產品完成後，再將成品統一由振鋒公司貼牌，包裝出貨給下單大廠，形成「虛擬工廠階段」。

(2) 每年平均都能為公司帶來3%至5%的利潤。

(3) 此階段重點：發展自有品牌。洪董事長於1996年委請英國一家專業品牌設計公司，根據「客戶、供應商、以及振鋒公司三贏的理念」，並根據振鋒公司當時主力產品－「鉤子」的英文，替振鋒設計出「YOKE」品牌。

(4) 轉型需求1：產品都掌握在製造商手裡，公司對品質的控制程度有限，常發生退貨與重工的情況，造成公司不少的損失。

(5) 轉型需求2：對產品生產技術的缺乏，公司無法正式製造生產，因此，洪董事長便開始思索要如何克服技術上的障礙，為公司建立並發展核心技術。

3. 製造與研發階段（1996年起）：

(1) 轉型脫離貿易的經營型態：從開辦工廠起至1999年的試產期，公司開始以自有品牌「YOKE」生產與行銷，並與逢甲創新育成中心及各大學合作，希望能藉此為公司建立產品生產的核心技術。

(2) 秉持「垃圾堆裡撿黃金」的理念，每批產品只保留最好的產品出貨，雖然浪費公司許多的資源，卻因此奠定了「YOKE」注重安全品質的形象。

(3) 在1997年至2001年期間： 1997年921大地震市場不景氣，以高於市場行情的月薪發放制，吸引到許多優秀人才，以積極投入生產與製造。

(4) 此階段重點1：全面停止對中國產品的採購，將所有產品全部移回台灣製造。在2000年，振鋒公司對中國的製造廠商仍有大量的貿易採購，但產品的品質一直不是很穩定，為顧及產品的品質與品牌形象的塑造，洪董事長斷然決定將所有產品全部移回台灣製造。

(5) 此階段重點2：公司資金困難獲得解決。自2000年開始進入正式量產後，振鋒公司憑藉著優良的技術以及前幾年經營的品牌效益，在此期間突破每個月2000萬新台幣的營業額，解決公司資金困窘的難題。

(6) 此階段重點3：以自有品牌進行全球市場佈局。在海外市場的經營上，洪董事長也分別於2003年10月以及2005年10月，正式策劃成立美國與巴西子公司，並接續進行北美行銷及營運中心的規劃，此時，振鋒公司已然正式成功轉型成為自有品牌公司。

(7) 轉型需求：邁入國際化，需擴大產品線以搶佔國際市場。

問題二：振鋒公司長期發展所累積的優勢與潛在問題為何？

振鋒公司成功的關鍵因素以及優勢

1. 優良的產品品質與技術：對於製造流程嚴格把關，並採用CNC精密加工機台進行生產控制，再加上熱處理的核心技術以及中華民國實驗室（CNLA）、ISO 9001、南非、美國、挪威、德國以及加拿大等國際產品品質認證，使競爭對手難以跟上振鋒的腳步。

2. 良好的品牌形象：堅持做最好、最安全的產品，因此公司自創設品牌開始，所有產品製造皆「Made in Taiwan」，並透過嚴格的品質管制，塑造出「YOKE」高品質、高安全的品牌形象。

3. 正確的產品定位與銷售策略：振鋒以高單價、高安全性能要求、與高品質產品的特有功能進行產品區隔，在銷售通路上，由於N系列屬配件性質的產品，8系列則屬完整系列的模組化產品，因此，洪董事長採「收斂產品、發散市場」的行銷策略，以現有N系列的產品通路為基礎，強打品牌，擴建通路，只要品牌強化之後，通路建立，之後8系列的產品要銷售就不困難。

4. 國際市場的發展機會：隨著YOKE品牌形象的建立，再加上不斷進行新產品的研發，形成國際市場上的客戶對振鋒公司產品產生高度需求，成為賣方市場。

振鋒公司長期累積的潛在問題

1. 徵才與留才的困難：由於公司規模較小，因此相較於大企業而言，較難招募到最優秀的人才。即使招募到有才華、有抱負之員工，也可能僅將振鋒公司視為學習的場所，一旦經驗豐富，便另謀發展。

2. 人員素質上的落差：振鋒公司由貿易起家，早期由於規模較小，由董事長「校長兼撞鐘」，對人力的需求相對較小，公司員工也僅需要處理貿易、行政、或是會計等工作。再加上洪董事長長期以來發展重心皆著重於產品技術的發展，缺乏對內部管理制度的耕植，導致雖然公司發展至現今約140人的規模，但人員素質的提升卻跟不上公司轉型的腳步。

3. 缺乏完善人力資源管理制度：

(1) 人資人員的缺乏：振鋒公司在最早的1985年至1999年間，人事係由會計小姐兼任，主要負責出缺勤、薪資等基本人事功能。雖然隨著規模的成長於1999年起正式導入ISO制度，並於2006年5月起，將人事便獨立成為一個課，但仍隸屬於管理部，由管理部經理與一名人事主辦負責相關工作。主要工作，如出缺勤、薪資、招募、勞健保、健檢等基本人事工作皆由人事主辦負責。

(2) 招募甄選工作的不嚴謹：公司發展至今，對於業務、行政、會計、技術、研發以及現場操作的直接員工等都有不同需求，因此人事主辦雖根據各單位所開出的需求進行招募與甄選，但在程序上卻僅採最簡單的標準招募流程進行招募工作，因此在新進人員的帶領上往往缺乏完善的規劃與照顧。

(3) 教育訓練的不落實：振鋒公司仍維持外訓為主的基本教育訓練型態，由於目前仍未有全盤的教育訓練需求調查以及訓練規劃，再加上缺乏標準的流程與明確的制度，因此缺乏在教育訓練記錄、以及後續評核與追蹤部分的落實。

(4) 福利制度的不明確：振鋒公司經過長期的發展，雖然已將福利制度條文化，包括年終獎金、紅利、以及生日禮金等部分，但由於未有標準化的作業流程，因此員工有時也不甚清楚公司確切的福利制度為何。

(5) 績效考評的不完善：在績效考評工作方面，振鋒公司雖然有針對員工表現進行績效評核，但由於缺乏整體人力資源管理制度與規劃，因此形成考評標準未與職務說明書的工作項目以及教育訓練、獎金等制度連結的情況，使得有些員工對工作的進行方式模糊不清，導致工作表現不佳，進而造成考評結果不理想，因而影響留職意願。

問題三：針對全球市場的發展機會以及公司內部的管理問題，如果你是洪董事長的話，振鋒公司的下一步發展該如何進行？

如個案內文所述，整體而言，振鋒公司在洪董事長長期以來的努力之下，不但使「YOKE」的品牌形象受到國際市場與客戶的肯定，由振鋒公司的營運銷售資料可知（參見Exhibit 5至Exhibit 8），在主要產品方面也維持穩定的銷售成長，接下來的工作便是積極搶攻全球市場，希望在2016年能完成將銷售額放大到30億台幣的目標。若要達成此目標，洪董事長勢必要投入更多的心力在海外市場的行銷工作，並擴大振鋒公司現有產品線、滿足客戶更多樣化的需求以搶佔市場。

然而，無論是以何種方式擴廠增加產品線，由於振鋒公司長期以來的發展重心皆為品質與研發技術，長期以來對工作流程、內部制度、以及人員素質與管理知識的提升等工作缺乏耕植，導致公司內部累積許多管理上的問題。因此，對洪董事長而言，公司內部管理也是一項棘手的問題。若公司缺乏管理基礎，即使公司產能擴大、搶佔國際市場，馬上面臨到的問題便是缺乏管理全球市場的人才。此外，即使有了管理人才，但在公司制度不完善的情況下，即使擴大規模招募許多人員，進了公司仍是無所適從，仍然會有離職的可能。而對舊有員工而言，若素質無法隨著公司轉型的腳步提升，也會產生許多工作與適應上的問題。

因此，就洪董事長而言，在經過反覆考量之後，仍決定先暫緩搶攻全球市場的腳步，先針對公司的內部管理問題，如帳料不一或是工作流程不明確等問題進行整頓，透過組織結構調整、管理制度建置以及人力資源管理制度的建置，一方面讓公司員工在工作上有標準化的制度可依循，另一方面也透過教育訓練來提昇人員的素質。其詳細做法如下：

在全球市場的發展方面：

1. 由於公司嚴重缺乏管理人才，因此，在全球市場的佈局方面，目前仍維持在美國、巴西、加拿大、韓國、杜拜等國家設立子公司，其他皆以經銷據點的方式進行產品銷售。

2. 針對中國市場，由於人力資源、地理環境、以及法令規定的問題，導致整個經營模式難以確定，因此，目前主力放在經營歐美等國際市場，在中國僅設置銷售據點，未來規劃希望以子公司的模式經營中國市場（成都、西安、瀋陽、天津、青島、上海、廣州、鎮江）。

在內部管理制度方面：

1. 洪董事長決定投資約為3億新台幣的金額，於2007年2月動工進行二期廠房擴建，預計一年半完工。希望導入自動化倉儲系統管理、電腦條碼物流系統以及全自動裝配繳庫作業來連結生產與原料，使公司料與帳能夠合一。

2. 振鋒公司導入ERP進行生產流程的管控，並規劃導入自動倉儲系統以進行原物料及產品的控管。

3. 在管理制度與自動倉儲結合方面，洪董事長希望透過自動倉儲來趨動管理，因此，自去年五月後，洪董事長開始導入精細化管理，透過工作流程標準化、職務說明書的建立，以及樹狀工作流程圖的建置，希望將工作流程中的各項操作細節都交代清楚，釐清所有工作與責任歸屬，以利了解並檢討各部門的工作流程，藉此標準化流程的建立讓員工能有清楚的工作規範得以遵循。

在人力資源管理制度方面：

1. 在徵才、選才方面，人資人員於每月詢問各部門主管是否需要補缺人力，並依據工作說明書尋找適當人才，本著「找對的人才，作對的事情」為宗旨，除將求才訊息刊登報章雜誌之外，也參與各大專院校舉辦之校園徵才活動，求得與公司文化最配適的員工。此外，公司也將過去的招募遴選流程進行修訂，從求職者甄選標準、面試題庫到任用規範，皆建立完善的辦法、規章與表單，並確實落實辦理。

2. 在育才方面，公司體認到招募到一流人才的困難，因此，改以內部培養的方式，除了固定之新進人員教育訓練、定期在職員工教育訓練外，董事長每天都會花十分鐘至半小時與員工溝通，將其對公司的經營理念傳達給員工了解，並於每天早上朝會時，安排公司員工輪流上台發表一分鐘的心得想法和大家分享，讓以前不敢上台講話的、會緊張的，在經過幾次的練習之後，都能有所進步與成長。此外，針對新進員工，洪董事長則甄選公司內部較資深且熱心的員工，成立「奶媽俱樂部」，以舊人帶新人的一對一帶領方式，希望藉此讓新人一方面快速熟悉並融入公司的環境與文化，另一方面遇到工作上的問題也可有諮詢的對象。

3. 在員工教育訓練的推行上，根據員工職級與工作屬性的不同進行不同的訓練內容，希望能藉此達到提昇員工素質的目的。例如，針對中高階主管，董事長委託外部顧問設計「總經理的十門課」，希望藉此與中高階主管溝通董事長的經營理念。此外，亦進行公司內部種子講師規劃如管理心理學、人力資源管理等課程，希望能藉此幫助主管順利與員工進行溝通，並提升主管的領導與經營管理能力。除此之外，公司也委託外部顧問，針對中高階主管及基層員工舉辦一系列管理能力之培訓課程，希望能從工作中帶領基層員工學習基本管理知識與技巧，並配合發放主管手冊使主管們了解其權利與義務。而針對以技術能力為重點的現場人員，則提供與其工作內容相關之技能培養課程，如熱處理相關課程等。除了工作內容相關的教育訓練外，振鋒公司也持續提供一系列通識課程，如插花、瑜珈等，除了讓員工能在工作之餘，培養本身興趣，放鬆身心靈之外，也希望藉此提升員工對公司的向心力。

4. 在績效考評方面：透過考評制度與獎金、福利制度連結，落實獎懲分明的目標。在作法上，公司每年定期有兩次的績效考評(6月與12月)，透過透明的考核辦法與績效面談，讓每位員工都能得到最公平的考核績效，並針對員工的績效表現，對表現優異之員工發放績效獎金。

5. 在福利政策方面，公司也透過舉辦請員工看電影、配合不同節慶分批給獎金等方式，將公司所有獎金預算，全數花在員工身上。洪董事長說：「即使公司由於景氣不佳而虧損，也要保持發一個月的年終獎金來鼓勵員工。」希望藉此凝聚員工對公司的向心力。

其他措施

1. 內部工作環境改善：以振鋒的產業背景以及公司規模，很難找到並留住一流的人才，因此，洪董事長便從制度面與環境面著手，除了在工作上給予每位員工最適宜的工作內容與職位，讓員工能在自己的專業領域上充分發揮自身長才之外，在公司內部環境面上，洪董事長不但投入大筆經費改善工廠的工作環境、並購置兩套冷氣設備，以輪流運轉的方式維持公司內部空氣的品質外，也購買最好的辦公設備，希望能藉此讓員工能夠經的起長時間的工作。

2. 外在環境綠化：除了內部環境之外，洪董事長也花大筆經費進行工廠外部環境的綠化，希望藉此能夠讓員工除了有舒適的內部工作環境外，也能在下班或休息時間之餘，享受綠化的外在環境，希望藉此來吸引並留住人才。

本個案教學指引係由范凱棠博士研究生及張依婷碩士生，在中興大學企管系王精文教授以及陳心懿助理教授的指導下所撰寫。個案目的在作為課堂討論之教材，而非指陳該企業經營良窳之論述。本個案係2007年國科會個案研究與發展計畫成果的一部份，有興趣使用本個案的機構或個人，請逕洽產學個案研究發展中心申請使用授權（casecenter@management.ntu.edu.tw)。