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讓經銷商成為你的事業夥伴

Make Your Dealers Your Partners
唐諾‧伐依茨 Donald V. Fites
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在大約十年前,有許多產業觀察家預測,開拓重工將與其它許多美國企業一般,成為日本競爭對手的手下敗將。華爾街、全國主要商學院及報章雜誌,特別將焦點放在開拓重工與小松製作所(Komatsu)的競爭上。由於小松製作所的成本優勢(在某些產品線上甚至較開拓重工低上40%)及其優異的產品,這些專家們訂下結論,認為小松製作所將取代開拓重工,而成為產業的龍頭。

在大約十年前,有許多產業觀察家預測,開拓重工將與其它許多美國企業一般,成為日本競爭對手的手下敗將。華爾街、全國主要商學院及報章雜誌,特別將焦點放在開拓重工與小松製作所(Komatsu)的競爭上。由於小松製作所的成本優勢(在某些產品線上甚至較開拓重工低上40%)及其優異的產品,這些專家們訂下結論,認為小松製作所將取代開拓重工,而成為產業的龍頭。

就像許多預測一般,這項預言並未應驗。雖然小松製作所、日立與神戶製鋼所株式會社(Kobelco)等公司都極力想搶下開拓重工的龍頭寶座,但我們在全球建築與礦冶機具的市場佔有率之高則是史無前例。我們藉由與日本三菱重機(Mitsubishi Heavy Industries)合資33 年的企業「新開拓重工三菱」(Shin Caterpillar Mitsubishi),在日本維持穩定的市場佔有率。雖然在八二年至九二年的十一年間,開拓重工共有五年出現赤字,但之後我們已止跌回升,不但創下盈餘的紀錄,資產報酬率亦能維持在35% 至40% 之間。

經常有人問我開拓重工是如何克服這些挑戰。這牽涉到許多因素,包括開拓重工這塊金字招牌、產品品質、二手機具的高價值、組織重整使企業更扁平、提高對顧客需求的回應、對製造生產流程投入巨資建立起產業中最具效率的工廠、頻繁且適時上市的新產品、成本控管及美元貶值等等。

但在這種種因素中,最主要的原因是我們的物流與產品服務系統,及與顧客間的密切關係。這並不表示我們認為我們的產品設計與製造不如我們的競爭者。但我們相信我們之所以在過去與現在較我們的對手具競爭力,乃在於我們的物流與產品服務系統。此系統的骨幹乃為我們全球186 家獨立的代理商,他們銷售開拓重工的機具與引擎,並提供產品服務。他們在協助開拓重工與顧客建立關係,及在如何改進產品與服務上,扮演著極重要的角色。

開拓重工的物流系統,在許多方面都是針對著本產業的獨特需求量身設計。舉個例子,重型機具的銷售量較諸其它產業為低,推土機每年的全球銷售量平均約只有二十萬到三十萬台。而販售這些機具的代理商也不多。即使我們可能針對顧客需求設計駕駛座或漆上不同的顏色,基本的標準產品通常可行銷全球。機具本身雖然頗為昂貴,但其使用年限平均為十到十二年,其中許多甚至長達二、三十年。最後,由於這些產品通常是在較艱難的工地使用,即使設計生產再好再耐用,歷時一久也難免需要維修或更換零件,因此需要一個單位能夠提供及時售後服務以減低停工時數。

儘管如此,我相信開拓重工與獨立代理商所發展出的緊密關係,對其它生產標準化程度高且單品價格高、需要售後服務支援產品的經理人,亦能提供如下的重要啟示:

● 各地的代理商通常較全球總公司對其所經營的銷售區域有較深入的瞭解;但若要能發揮這些代理商的最高潛力,總公司必須與他們建立起極端緊密的關係,並將他們整合入企業整體,視其為重要的一環。當企業以這種態度對待代理商,代理商將可成為企業市場資訊與情報的來源,既為顧客的代理,又是企業的顧問協助企業解決問題。事實上,我們的代理商幾乎在我們營運的每個層面,包括產品設計輸送、產品服務與維修,及替換零件的存貨管理上,都扮演著重要的角色。

● 代理商對顧客不只是售貨而已。他們能對顧客在售前與售後提供各式各樣的服務。這些服務包括提供顧客在產品選擇與運用上的建議、貸款、保險、使用訓練、維修與決定何時汰舊換新。

● 建立優質的物流系統,需要企業與代理商雙方都作相當的投資。這些投資除了平常的金錢與資產外,還包括提供訓練、與建立如何提供優質顧客服務的共識等「軟性」的資產。

● 企業與代理商間關係的品質,遠較其間的契約或其它表面上的功夫更為重要。要緊的是彼此的信賴;互信的建立則有賴遵守以下原則:同甘共苦、致力於關係的維繫與政策的一致性及不斷的溝通。對一家必須藉著獨立代理商以對全球顧客傳遞相同訊息的企業而言,我們對代理商必須有一致性的營運方式與績效標準;一視同仁,但同時顧及其獨立性與彼此之間的差異。

● 當企業在決定該推出哪項新產品時,應該考慮二項因素。首先,此產品是否適合既有的物流系統;其次,在顧客眼中,物流系統是否能對此產品提供附加價值。

在許多製造業中,物流通路與產品支援服務仍未受到適當的重視。這種情勢即將改觀。因為在接下來的十幾二十年,企業必須有絕佳的物流系統,對顧客提供優質的產品服務,才有可能在全球性的經濟市場中求勝。工程設計的創意、製造的效率與產品的品質,很快的都將成為競爭的必要條件。事實上,無法達到以上標準的公司,大多數都已被淘汰。

雖然許多日本企業早就在製造上佔有優勢,但美國的企業這回可能將扭轉乾坤。原因則在於後者對物流系統具有較深切的體認。不管是金融服務或是製造業的產品服務,美國企業都極為出色。因此,如果美國企業能將物流視為與產品設計與製造等同為企業整體的一部分,他們將在這場產業變革中取得勝場。這正是為什麼我對開拓重工的未來極具信心的原因,我們知道該怎麼做,且已和代理商建立起真正的合夥關係。坦白說,日本企業在傳統上一直不善於物流管理。在日本社會中,行銷與業務人員的地位一直不高。七○年代時我曾在日本待過,因此對此乃是親身體驗。我當時與我們在日本的合資企業三菱重機工作,協助他們瞭解開拓重工對物流系統的重視程度。在那個時候,不管是在公司中或在社會上,業務人員的地位總是不及工程師或會計師。而這種觀念至今仍未有太大的改變。

許多日本企業對售後服務並不太重視。原因可能是由於日本的汽車製造業或消費性電子用品製造商(以及其他許多企業),皆致力於使其產品盡善盡美,因而認為它們不需花太多心神在零件或服務上。然而,那種策略在我們這種產品使用耗損率高的產業中是行不通的。開拓重工在產品設計與服務上認清這點事實。我們的機具設計的主要標準之一,乃是維修必須經濟且方便。而我們高度整合的製造與物流系統,讓我們能在48 小時內維修全球各地的機具。在大多數的情況下,我們的代理商甚至能馬上提供零件更換。我們的競爭對手沒有辦法提供相同的服務。它們的顧客通常需要等上四或五天才能拿到零件。

造成這項差異的可能原因之一,乃是其它企業很少像開拓重工般地將代理商整合至營運系統中。大家都在談論日本製造商與其供應商間互信關係的重要性。然而,在我們的產業中,我並未看到製造商與其代理商有同樣的互信關係。我們經常可以看到我們的競爭對手在其認為某筆生意重要時,跳過其通路成員,而直接與顧客接洽。開拓重工如果這麼做,將無異於自殘手足。開拓重工唯有對前共產國家的新市場、機具製造商與美國政府等顧客才會直接接洽。而且在大多數的情況下,我們的代理商會負責售後服務與產品維修,而非開拓重工。

過去幾年,不斷有人問我:「有這些獨立的代理商成本不是很高嗎?如果開拓重工將機具直接銷售給顧客,並且自行負責產品的服務,不是能多賺一些?」我對這些問題的回答總是,代理商對各當地市場的瞭解,及與顧客間的密切關係,對開拓重工總是值回票價。我們的獨立代理商,不論是在密西根州的諾維(Novi)或泰國曼谷,對當地顧客所需的瞭解,總是比開拓重工總公司深入許多。我們的代理商通常在其銷售領域中舉足輕重,經常參與公益活動,並致力於提昇當地生活品質。他們的聲譽及與該地的關係對我們非常重要,因為機具的銷售事實上非常依賴人際關係。因此,開拓重工在各地的銷售總是仰仗代理商,而非國內或海外的分公司。(我們的代理商中有三分之二在北美洲以外的地區,且大多數為獨立的代理商。)

我們的產品一旦離開工廠,代理商便開始接手。他們將負責產品使用期間的種種事宜。雖然開拓重工提供貸款與保險,但代理商乃為實際的經手人,他們負責確認當機具送到顧客手上時,他們是否完全符合顧客的要求。他們在各地訓練顧客如何使用機具。他們在產品的使用期間提供服務,觀察產品的使用狀況,並安排定期的維修,以避免需要花大錢的故障發生。

顧客或是最終的使用者知道,在產品的背後有一家身價高達160 億美元名叫開拓重工的大公司。然而代理商則實際塑造出開拓重工的形象,他們不但為產品提供支援,且在全球各地與開拓重工的產品相依相隨。我們的代理商讓開拓重工的座右銘「購買開拓重工機具,全公司提供保障」不致淪為空談口號。

建築機具或重型引擎對顧客而言乃為重要的資產,顧客需要得到適當的投資報酬率。我們的許多顧客都寧願多花一點錢,買一台他們可以信賴的機器。舉個例子,在印尼伊利安加拉省(Irian Jara)的高山上,全球最大的金礦與銅礦採冶公司菲力波特‧麥克莫倫(Freeport-McMoRan)必須全年無休地運作。這個礦區在海拔將近13,000 英呎的地方,交通運輸只有靠纜線與直昇機,採出的礦石則是隨泥漿藉由礦管送至沿海。此項生產運作仰賴超過五百台以上的開拓重工採礦與建築機具,總投資額為好幾千萬美元,包括挖土機、拖曳機與超大型超過2,000 台的240 噸馬力貨車。這些機具中,很多單價都超過百萬美元。這個礦區同時仰仗開拓重工的柴油發電機為唯一的電力來源。如果這些機具發生故障,整個礦區便須停擺。而這種情況一旦發生,該公司便開始流血失本。而就另一個極端的小型企業業主或獨立建商而言,一台五萬美元79 馬力的堆土機同樣攸關生計。如果機器故障,當天工作便不能進行,於是無法如期完工,相關的工作必須改期,造成顧客與其它配合廠商的抱怨不滿,公司的聲譽於是受到影響,為競爭者造成機會,公司因而虧錢。簡單地說,我們的任務乃在於說服顧客,開拓重工與其物流系統的代理商,最能維持機具正常運作並發揮最高效能。我們必須讓他們相信,幸虧開拓重工的產品設計、製造與提供產品服務的方式,他們所購買的機具將較諸競爭者的產品故障率低,因此能降低成本,並較使用其他公司的產品賺進更多的錢。

開拓重工在設計與製造耐用且易維修的產品的重責大任顯而易見;而在過去十年間,我們在產品改良上亦有長足的進展。我們的系統較以往更為模組化,因此例如傳動機需要維修時,其裝卸比過去容易許多且耗時較短。除此之外,由於代理商經常已有全新或經維修的傳動機存貨,因而能為顧客省下等待零件的時間。

就我所知,開拓重工的零件輸送系統較諸其它產業更迅速完善。雖然我們過去一向保證不論在全球各地,零件的送達都不會超過48 小時,但我們的代理商事實上對80% 的顧客需求都能馬上供貨。而開拓重工對代理商所缺的零件,99% 以上亦能於訂貨當天送達。較諸於汽車業,若代理商沒有存貨的零件,顧客一般需要等上二到七天。猶有甚之的則是,我們在過去十年間一直能保持這項紀錄,而這段時間內由於我們產品線的急遽成長,我們所提供服務的零件事實上也較以往高出二倍以上。在過去五年間,我們已徹底地汰換我們的產品線;光一九九五年一年,我們推出了49 款新型機具,為一九九一年的二倍有餘。我們在全球各地仍維持22 家零件廠,倉庫面積則逾1,000 萬平方英呎。我們提供服務的零件達48 萬項(各具不同零件號碼),其中我們有存貨的達32 萬項(而其餘的16萬項零件,開拓重工與零件供應商則按訂單生產)。我們每日輸送的零件為8 萬4,000 項,或相當於每一秒中我們都有一項零件出廠。

除此之外,我們的每一家代理商通常零件存貨都在四萬到五萬件間。他們在零件存貨、倉儲、運貨交通工具、維修場地、診斷與維修儀器、資訊系統與技術人力上,都投下了極高的成本。事實上,我們的代理商在他們的事業上所做的投資,約莫在1,000 萬到1 億美元間,若加總則超過開拓重工的資本額。其資產總淨額為50 億美元,約為開拓重工股權的1.5 倍。而其員工數總合為7 萬3,600 人,比開拓重工多出1 萬9000 人。而雖然其年平均營收大約為1億5,000萬美元,但其中有幾家代理商則高達10 億美元。

用「我們」「他們」指稱其實有點誤導,因為基本上我們與代理商的系統已合而為一。我們共同的物流系統乃經由全球化的電腦網路連結。我在我的電腦中敲上幾個鍵,便可以知道世界各地哪些機具還在等待零件。像在我寫稿的這個時候,大約有1,300 台機具正在等零件;以全球幾十萬台的開拓重工機具而言,這個數字實在不算差。但我們並不以此自滿。我們現正在建立一套資訊系統,讓我們在顧客還不知道其需要該零件前便將其備妥。這套系統將能由總公司追蹤機具的使用狀況,並在零件開始發出故障訊號前便通知該地的代理商,以在真正故障前便安排好相關的維修。(見附錄〈開拓重工全球連線〉一文)。開拓重工從不將通路系統只視為貨品由工廠至顧客的單向管道。相反地,我們不斷地藉此系統得到來自顧客的資訊,並參酌這些資訊以發展新產品,與提昇我們的服務品質。

舉例而言,一個由我們的代理商所組成的顧問團,最近才協助我們一項新產品的設計發展。他們指出這台平土機如果按照原來的設計製造,使用者在拿工具箱時將會弄髒褲子;而駕駛員身高如果超過188 公分,在機具維修車門必須抬高打開時,若在駕駛室中站起,將會打到頭。針對這些資訊,我們改變了工具箱的位置,並重新設計車門開關方式。我們並與代理商合作,對開拓重工買主購買產品的頭二年間,至少進行三次調查。除此之外,我們並調查顧客對零件輸送與產品服務的滿意度。(我們每年寄出的問卷大約有9 萬份,回收率在40% 左右。)這些資料對開拓重工與代理商都有極大的助益,因為我們能藉此修正我們的目標,並在不同的層面上不斷的改進。舉例而言,調查結果讓我們能說服某些代理商改變他們存貨的運作,確保隨時都有全產品線的蓄電池與風扇帶的存貨。

我們同時讓代理商與顧客參與開拓重工在產品品質、降低成本與其它製造設計問題上的改進。例如我們的「品質拍檔」方案,將工廠中負責機具製造的關鍵人員,與在該機具有高銷售量的代理商相連結。他們每季定期開會,討論該產品的品質問題。此外,這些代理商對他們由工廠收到的每台機具仔細審視,如果產品有任何瑕疵,他們會立即回報工廠。重點在於及早發現及早治療,最好是在顧客發現問題前。

例如我們的一家代理商發現,在新型的平土機中,水管的裝配有問題。當代理商將問題反應給在伊利諾州迭克特(Decatur)的工廠後,我們馬上重新訓練工廠的裝配人員,修理仍在廠中的機具;我們並通知其它代理商修理我們已運出的機具,因而能在產品送至顧客前將問題解決。類似的例子則是我們在泰國的代理商,他們察覺在新型液壓式堆土機中的幫浦的耐用性不足以應付當地的工作環境。而在我們重新設計前,這家代理商說服我們先裝進另一種幫浦。除了協助我們製造出更優良的產品外,我們的代理商網路同時讓我們能更快地吸收到極佳的市場情報。他們是豐富的資訊來源,讓我們能成功地推出新產品及新的支援服務項目。我們在八○年代時推出的D9L 型拖曳機能成功,尤應歸功於代理商。

D9L 這台重量超過4.5 噸的機具,主要是用於採礦與大型的建築方案。這是我們第一台運用三角形輪鏈車盤科技的拖曳機。這項新設計既能增進摩擦度、降低對車盤及其它易受損零件的壓力,並且較容易維修,且有較高的生產力。因此,我們這台機具的訂價,高於競爭者傳統設計的機具。D9L 在一九八一年上市。這個上市時間不是很好,因為當時美國的採礦業實在不景氣。更糟的是,小松製作所正以低價企圖打進美國市場,而其針對的正巧是採礦業;他們也想搶佔中東市場── D9L 的另一個主要商機所在。在一九八二夏天,我們在全球已有數百台D9L 在各地運作,但在此時另一項慘劇發生。只要這台機具的運作時數超過2,500 小時,就開始一台接著一台地故障。我們後來發現,包括車盤零組件、液壓幫浦與風扇等零件,並不像我們當初想像般地耐用。我們的代理商很快地找出問題所在並向我們回報,而在第一台機具故障後的沒幾個禮拜內,我們瞭解我們正面臨一項重大的危機。D9L 的聲譽、顧客對新設計的接受度都可能動搖,而我們在產業界的龍頭寶座也可能不保。

我們的代理商協助我們建立且實行一項涵蓋層面極廣的D9L 維修方案。他們替換機具中那些不穩定的零件,即使尚未故障,也向顧客保證開拓重工正焚膏繼晷地努力解決這項問題。舉個例子,包括肯塔基州路易斯維爾(Louisville)的韋恩機具(Wayne Supply)與英國的柏美克(Bowmaker)(現改稱飛寧〔Finning〕)在內的代理商,很快地指派其技工組成特別任務小組修理D9L ,有時甚至連夜趕工。柏美克還派了一組技工到沙烏地阿拉伯協助我們的代理商薩伊德(Zahid)。韋恩機具則迅速地為顧客提供一些額外的服務,以防止肯塔基與印第安那南部的一些重要採礦客戶跳槽到競爭者手上。

到一九八三年中,大約離我們一開始知道這項問題的一年後,幾乎所有的D9L 都已修好。我們不但將機具的維修時間與顧客的不滿降至最低且將D9L 轉為極受歡迎的機具,並享受這項新車盤鏈帶科技所帶來的競爭優勢。即使有時開拓重工並非產品發展的先驅,我們的代理商網路讓我們能很快地得到市場資訊,而能迅速地推出類似的產品。舉例而言,我們的物流系統讓我們能在一九八○年代中期進入背型堆土機的市場後,很快地佔有一席之地。背型堆土機為一小型的液壓式拖曳機,挖土器在後,填土器在前。這台機具就像液壓式挖土機般,用途非常廣泛。特別是在建築業與公用事業上特別受到歡迎,但這些市場在傳統上並非開拓重工的顧客群。

經過一開始的慘澹經營,我們終於超過其它競爭者,在全球市場中建立起第二名的地位。而若非代理商協助,我們絕不可能僅靠我們的產品達成此項目標。他們不僅投資於支援此新產品所需的替換零件存貨,並在瞭解許多小型承包商寧願租不願買這款機具後,將可觀的資金投注於供租用的機具上。此外,他們還積極地擴張業務員的陣容,以接洽這些傳統上並非我們顧客的小型承包商。

在另一方面,我們也極為小心,不濫用我們的物流系統。我們從不先設計製造產品,然後才想到通路;相反地,我們總將物流系統視為替顧客提供價值的關鍵之一。由於我們瞭解代理商為我們帶來的競爭優勢,因此在推出新產品時,所考慮的第一個問題總是:這項新產品是否能配合我們的物流系統,而我們的系統是否能對產品提供附加價值?如果答案為肯定,則我們的顧客、代理商與開拓重工全都將由此產品獲利。這便是開拓重工為何進入卡車引擎與大型六百萬瓦發電機市場的原因。而這也是開拓重工為何以橡膠鏈挑戰者系列(Challenger)拖曳機進入農業機具市場的原因之一。

開拓重工本身並未改變,而是農業機具的市場逐漸改變成適合我們的物流系統。三、四十年前,農業機具的製造商必須在每個小城設立代理商才有辦法競爭。但這種情況已經有所改變。現代的農夫是精打細算的生意人。他們不在乎製造商在他們的城鎮是否設有代理,只要是尖端科技的產品、高水準的服務以及零件支援,他們寧可跋涉到幾乎150英里之外。因此,我們看到開拓重工在農業機具市場的成長機會。

一般公路的卡車引擎則提供了另一個例子。雖然我們將這些引擎直接銷售給其它的卡車製造廠,但我們的代理商投入人力與財力,設法說服顧客在買卡車時指名要開拓重工的引擎。因為代理商將負責這些引擎的維修服務與零件替換,因此他們之後也能得到好處。我們的物流系統為產品提供附加價值,顧客也從中獲益。

我們能與代理商之間保持良好的關係,並不只是因為他們喜歡開拓重工,而是這種關係對雙方都有利,且雙方都努力維繫。雙方都投入大量的人力財力,以維持這項植基於誠信與利益共享之上的關係。這些規則一直都沒有改變,因此雙方都知道對方的期望:我們期望我們的代理商為當地的產業龍頭,提供最好的顧客服務,並能回饋社會;而他們則期望開拓重工能提供最具價值的產品與服務。

我不斷聽到大家在談論製造商與供應商與代理商間的互信關係,但很少有企業能真正落實。開拓重工與代理商的關係,唯有經年累月才能建立起。我們與代理商的合約只有薄薄的幾頁。合約並沒有期限,而只要在九十天前告知對方,雙方都可以無條件終止契約。但這種情形的發生少之又少,因為我們都知道我們其實同舟共濟。就開拓重工這一方面而言,全球各地關於終止合約關係或另尋代理商,唯有最高執行長才能作此決定,其它人都無權置喙。

這項關係的基礎,乃在於雙方都能在此物流系統的投資中獲利。我們的代理商一個比一個精,大家都知道怎麼樣才能賺錢。他們也知道開拓重工並不只是一家好公司,我們同時是他們長期的事業夥伴。

我們之間的緊密關係所植基的原則或實務如下:不耍心機。當經濟不景氣,許多公司犧牲代理商的利潤,以顧全本身的利潤。相同的狀況則是在某些特別有利的情形出現時,許多公司會搶先一步,將屬於代理商的機會佔為己有。開拓重工不會為了近利或短期的陣痛而犧牲代理商。

七○年代,當阿拉斯加在建立油管時,油管承包商要求與開拓重工直接交易,否則他們將向其它機具製造商購買。我們拒絕了此項要求。最後,他們還是買了我們的機具,從一家由我們在阿拉斯加與密蘇里的代理商所組成的合資企業購買,而這家密蘇里的代理商已有多年服務油管建商的經驗。

更值得一提的則是我們在八○年代與九○年代初期經濟不景氣時,為維持我們物流系統財務健全所做的犧牲。開拓重工在八○年代所面臨的挑戰,是來自於幾項不同趨勢的總合。伊朗政變後的能源危機引發全球性的經濟蕭條,影響到我們全球各地的顧客。在一年中,重型機具產業的全球銷售量遽降40% 。日本與歐洲的競爭廠商處心積慮地想攻佔北美市場。雪上加霜的是開拓重工的製造成本上揚,美元的走勢強勁,特別是相對於日幣,而競爭者在製造與產品設計的水準亦已超出以往。開拓重工必須設法扭轉情勢。但開拓重工的競爭力降低並非代理商的錯。我們不希望他們受到我們的問題的影響,因此我們決定盡可能將這些重擔一肩挑起。這是一項正確的策略,但在執行上卻非常痛苦。從一九八二到八四連續三年,我們總共虧損9 億5,300萬美元,也可說每天虧損約一百萬美元。但我想在那一段時間內,我們在全球各地沒有流失任何一家代理商。我們並非利他主義者。我們需要代理商幫我們維持我們在市場上的地位。我們瞭解如果我們讓小松製作所或其他競爭者侵蝕我們在美國、歐洲或亞洲等地的市場,搶回來的成本將超過及時防衛的五倍以上。而這便是在決策上是否有長遠眼光或只是短視近利的差別。

我們的這些做法,在產業景氣復甦時便得到了印證。舉個例子,我們在墨西哥的五家代理商,全都歷劫而存。反觀我們競爭者的很多代理商,則在這段期間內一家接著一家倒閉。當景氣復甦開始有生意上門時,在墨西哥只剩下開拓重工的代理商有健全的組織,因而我們在當時拿下了許多生意,至今仍與顧客維持著良好的關係。

我們在這方面的營運一直沒有改變。當一九九○年代初期市場呈現一片低迷時,我們再一次的設法保護我們的代理商。例如我們美國的代理商在這段期間,一直能保持財務的健全,因此能在九三年底景氣開始復甦前及時訂貨。相反地,我們競爭者的代理商很多不是倒閉,就是沒有足夠的資產貸以款向工廠購買機具。

給代理商卓越的支援。就表面上看來,我們對代理商所提供的支援,很多看來其實稀鬆平常。像其它製造商一般,我們也提供顧客在購買機具時的貸款服務。我們同時為代理商提供存貨管理控制、物流、機具管理與維修各方面的支援。舉個例子,我們長久以來一直為代理商提供以上各方面的電腦運用軟體。開拓重工每年大量印行技術手冊,提供代理商員工在品質管理、無間斷改良、產業標準、成本管理與溝通各方面的訓練,並且隨時準備提供代理商認為必要的課程,不管是規劃、預測、資訊系統或行銷廣告,我們都樂於協助。

我們在競爭者極力想搶佔某一市場並以低價切入時,對我們在該地的代理商提供完全的支援。這有時表示我們必須協助代理商與對手競價。有時則是幫代理商以廣告反攻,強調若以整個使用年限而言,開拓重工的機具其實成本較低。而在其它狀況下,則是協助代理商降低營運成本。保證代理商的健全營運。我們每年都評估代理商的營運績效,參酌的項目則包括銷售額、市場佔有率、服務水準、組織架構及所有權與永續經營的計畫,以建立下一年代理商必須努力達成的目標。此外,我們在各銷售領域的財務人員每半年對代理商的財務進行稽核。

當我們察覺到代理商的營運績效不如理想時,我們馬上予以協助。我們非常在意他們的績效,因為我們希望他們成功。我們會將營運不善的代理商的財務數字與其它同等的代理商相比,然後將結果顯示給這家代理商,因為通常是一些內部問題,像是存貨管理不良、服務人手不足或管理成本過高等等,使得代理商的表現不理想。我們會協助他們發展出一些可行方案,以提昇營運績效。

雖然以下的情況不常發生,但最困難的狀況乃是代理商的領導真的出了問題。即使是這種情形,我們也不會袖手旁觀。我們會嘗試找出代理商能接受的方法。也許找個合資夥伴,也許給代理商的兒子或女兒一個機會。或找一個第三者在家族成員能接手前先暫時管理。不管該用什麼樣的解決方式,我們絕不會眼睜睜地看著代理商凋零潰敗。完全、經常且誠實的溝通。我們和代理商沒有秘密。開拓重工握有全世界各地代理商的財務數字與主要營運資料。代理商如果對我們不信任,絕不可能將那些資料交給我們。此外,幾乎所有的開拓重工與代理商的員工,都能隨時上線,得到諸如服務資訊、銷售趨勢預測、顧客滿意度調查與其它重要的資料。

就像對待公司中重要的員工一般,我們努力地讓代理商對開拓重工所面臨的重要狀況,隨時都能握有第一手資訊。開拓重工的高階主管,每年都與來自各地區代理商的代表聚會,討論每條產品線的銷售目標,以及雙方各應採取何種步驟才能達成,我們也定期邀請所有186 家代理商,到總公司參加為期一週的研討會,以對公司整體的策略、產品計畫與行銷政策有全面性的瞭解。

而公司中各階層亦與代理商有許多其它的定期性的接觸。組織架構中的較下層通常與代理商每天交換資訊。但代理商的老闆與總公司高階主管一週內聯絡上好幾次也並不少見。特別是在過去五年間,我們努力與代理商保持聯繫。我們在一九九○年時的組織重整,將公司由功能別改為利潤中心制,更增加了公司與代理商的接觸。幾乎公司中的上上下下,從最高執行長到剛加入公司的設計工程師,都有他們經常接洽的代理商。我們瞭解代理商每天在第一線接洽顧客所得到的市場資訊對我們的價值。

生意上的關係要靠私交鞏固。旁觀者可能會很快地做下結論,認為我們的年度研討會、策略會議、利潤中心與代理商顧問小組等等,是我們與代理商間關係的骨幹。但這些形式其實不難。真正建立起我們與代理商深厚關係的,乃是多年來建立起的私交,幾乎像是家人之間的關係。

每次當我在高爾夫球場上遇到我的老上司,已退休的執行副董恰比‧闕普曼(Chappy Chapman),他總會問我某個代理商或代理商的兒女近況(生意可能已由他們接手)。而當我碰到這些代理商時,他們也會詢問恰比的近況。這便是我們和代理商間的關係。

代理商隨時都可以打電話給我或其他高階主管,而我們也不時接到他們的電話。幾乎全球各地的代理商都可以走進我的辦公室。我會知道他去年賺了多少錢以及在當地市場上的地位。我也會知道他的家庭近況。我把大部分的代理商都當成我自己的朋友。當然,我對大部分代理商能有相當瞭解的原因之一,是由於我在開拓重工的物流系統中從基層做起。即使在我之前的多任最高執行長,雖然不一定從業務做起,但也都瞭解物流系統的重要。

不要誤以為我把代理商們當神看待。我雖然把他們當成朋友看,但如果我覺得他們在其銷售領域中的表現不佳,我從不吝指出。他們也不會遲疑告訴我開拓重工需要改進的地方。如果彼此不夠信任,這種程度的資訊交換絕不可能存在。

努力維持代理商為家族企業。我們不斷地增強彼此間的互信、降低糾紛、鼓勵資訊共享,並努力為雙方提昇利潤。為達到這些目的,我們通常偏向與私人企業合作,因為它們的經營通常較具遠程的管理規劃。

一般上市公司的最高執行長的任期通常是五到六年。這對我們而言實在不夠長。像我之前提到,我們的機具一般年限為10 到12 年,有些機具的壽命甚至長達20 到30 年。此外,我們的很多顧客都非常重視長期建立起的私交。平均而言,我們的代理商通常由一家族或同一公司經營達50 年以上。而包括許多海外代理商在內的許多關係建立,甚至早於一九二五年造成開拓重工誕生的企業合併。除了少數的例外,這些代理商90% 以上的營業收入都是來自銷售或維修開拓重工的產品,其中許多更是百分之百仰仗開拓重工的產品。從公司建立的早期開始,我們便相信當個人的財富全繫於代理營運的績效,其成果將優於那些只投入一小部分或根本沒冒什麼風險的人。

我們積極協助代理商維持其家族企業的本質。舉例而言,當代理商的經營者年紀上了50 歲時,我們會為這個家族舉辦有關稅務與繼承規劃的研討會,涵蓋財務與管理的問題。這種類型的研討會,通常在這個即將退休的代理商仍在位期間時舉辦二到三次,以確保交替上的順暢。

我們另外亦採積極的腳步,設法吸引代理商第二代對經營此家族企業的興趣。我們最近才在開拓重工總公司所在地為這些代理商第二代舉辦了一場研討會。與會的共有20 到25 位代理商的子女,年齡則由15 到23 歲。舉辦的用意則是讓他們對開拓重工有更深切的認識,引發他們對經營代理的興趣,並讓他們有機會結識未來可能的同儕。我們帶他們參觀工廠,讓他們實際操作機具,並告訴他們我們對代理商的期望。

我們同時鼓勵代理商們讓兒女儘早參與代理商的營運管理。我們提供他們暑期工讀的機會,並鼓勵他們於大學畢業後加入開拓重工。我們可能會建議代理商,讓兒女中其中一位花上兩年在零件銷售部門,然後負責引擎部門,然後再負責產品維修。如此一來,當這位代理商臨退休時,我們對他的子女已有相當程度的瞭解,知道他們的能力所在,以及哪個兒子或女兒接手最恰當。

開拓重工也努力維繫少部分上市代理商的持續經營。例如,我們鼓勵他們的董事會延長最高執行長的任期,並要求他們在管理經營的交接上審慎執行。

我們和代理商的關係當然不是完美無缺。銷售服務領域的劃分、產品與訂價策略與希望代理商不賣競爭者產品等等,都是造成摩擦的可能原因。但我們相信,在降低這些摩擦的發生方面,開拓重工的表現比大部分的公司都強。這是因為開拓重工與代理商間彼此的尊敬與共享的利益。同時也是因為開拓重工與代理商彼此情感上的承諾。

我在開拓重工已經待了39 年,足跡遍及世界各地。我喜歡我們所銷售的機具。每當我在建築工地看到開拓重工的機具運作,我就難免覺得驕傲。機具實實在在地在我面前,我以此為榮。開拓重工的機具不但外型帥勁,運作上更是效率極高。不管是你每天經過的高速公路,你家中所用的水管或是電線管路,我們的機具都很可能曾經參與貢獻。而許許多多的代理商與開拓重工的主管都和我有同樣的感覺。我絕對不至天真到以為這些人如果不是認為有利可圖,會願意投資成為開拓重工的代理商。但我也相信賺錢並不是唯一的原因。代理商已不僅是因為財務的回饋而與開拓重工合作。我們和全球代理商的夥伴關係,實已超出財務上的契約約束。開拓重工所製造、銷售與服務的機具協助全世界的發展。代理商覺得他們為全世界的發展盡其一己之力,因為他們是開拓重工的一員。



唐諾‧伐依茨 Donald V. Fites

自一九九○年起擔任開拓重工的董事長與最高執行長,於一九九九年二月榮退。其在開拓重工的四十二年中,除曾於海外事業管理部任職十六年外,並歷企業協理、執行副董事長等職。現除仍為開拓重工董事會成員外,並同時為美孚石化(Mobil Corporation)、喬治亞‧太平洋 (Georgia-Pacific)、AT&T與沃福林全球集團(Wolverine World Wide)等企業董事。曾榮獲多種獎項,包括《財經全球雜誌》(Financial World Magazine)所頒發的年度最佳執行長、救世軍(Salvation Army)所頒的一九九八年威廉‧布思獎(William Booth Award)、一九九八年的全球貿易消費者獎(Consumers for the World Trade Annual Award)、一九九九年由芝加哥執行長俱樂部(Executives Club of Chicago)所頒發的該年最佳執行長獎、以及開拓重工所在地皮歐立雅(Peoria)克里福‧寇爾俱樂部(Creve Coeur Club)所頒發的羅勃‧米契爾終身成就獎(Robert H. Michel Lifetime Achievement Award)。


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