20年前,併購案有70%都以失敗作收,但如今卻有70%取得成功。一份研究報告解釋了這種大逆轉現象,包括併購目的更多元、盡職調查更縝密、併購交易更頻繁,以及更善於整合,而這些也是企業提升併購成功機率的好方法。
生成式AI的崛起,逐漸讓許多新企業的營運建立在相同的技術基礎之上,這導致差異化難以實現。我們分析未來可預見的3個趨勢,並及早提出對應之策:企業將仰賴商業模式來取得成功、主流產品的同質性將變得更高、運用AI的工作者將有高流動率。
蓬勃多元的中小企業實為台灣經濟發展與社會穩定的基石,然而,中小企業與傳統產業正面臨升級轉型與傳承的挑戰。清華大學講座教授簡禎富建議,可藉由建立「產業醫療體系」,來輔導中小企業升級轉型,以發展豐富的產業生態,並以此應對人工智慧的急速發展。
蔡司(ZEISS)鏡片是朗朗上口的品牌,大家不知道的是,從顯微鏡的發明到半導體的光蝕刻都是蔡司的傑作。以光學技術為核心競爭力的百年演進,從創業家遺愛基金會控股卻險些破產,再轉型成股份公司,這個崎嶇歷程可以給未滿百年的華人企業什麼啟示?
產品品質很重要,但你的品牌傳遞什麼價值,也很重要。想要與競爭對手拉開差異,你要思考:你可以給同仁、顧客、以及這個社會,提供什麼獨特的體驗與價值觀?
科技的進步不只為企業在市場帶來新的可能性,也對企業的組織方式產生重大影響。傳統的階層結構愈來愈不適合企業的需求。新興的組織模式──去中心化的微型企業──將會解鎖企業的創新潛力。本文介紹這個模式的四大關鍵特徵,也說明如何運用這些特徵。
遠見和策略本是一體,但1990年代以降,它們逐漸分家,以致時常出現沒有策略的遠見、沒有遠見的策略,阻礙企業成長。當今的領導人需要一套「策略性遠見」的方法,引導企業重新結合遠見和策略,取得最大的綜效。
不同於過去30年,我們如今已經進入多變的時代。機會和風險具有不同於過去的面貌。企業領導人如果想在這個時代繼續成長,就需要大膽整合並投資3大能力:預測、適應力、韌性。
大多數公司既希望短期內快速成長,也希望維持長期成長,但最後的結果,往往是成長速率超出能力範圍,失去長期成長的可能性。領導人應如何衡量,才能制定成功的長期成長策略?
大多數公司既希望短期內快速成長,也希望維持長期成長,結果往往是成長速率超出能力範圍,失去長期成長的可能性。領導人應如何衡量,才能制定成功的長期成長策略?
新冠疫情干擾許多企業的全球供應鏈,若要降低供應鏈風險,就要強化供應鏈快速回應的能力。前嬌生旗下公司Kenvue,面對疫情帶來藥品需求激增的情況,做出了哪些策略性改變?
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