亞馬遜的全食收購案,推翻了傳統零售業者的三項假設:一、它們增加數位能力的速度,快過亞馬遜展店的速度;二、亞馬遜的競爭空間仍然受限;三、它們能慢慢過渡到數位世界,同時撤守到亞馬遜極難攻擊、獲利最豐厚的商店和產品類別。
隨著數位通路時代來臨,銷售部門領導人必須改變薪酬計畫,讓它看起來更像是主管獎金計畫,目的是為了鼓勵大家合作,讓公司和顧客在長期更具競爭力,且持續蓬勃發展。本文建議六種做法,能引導銷售人員、塑造銷售文化。
好讓銷售代表快速調整行為。
分析顯示,許多銷售人員有「隱藏薪水」。
為了改善企業創新績效低落的問題,我們對待創新的方式,必須不同於一般營運作業。領導人可以做這四件事:不要被損益困住;聚焦在問題,而不是構想;決定解決方案之前,對問題進行分類;為少數人創新,而不是為了多數人。
領導人要聚焦的四件事。
這些傑出的領導人提供個人化指導,幫助員工一飛沖天。他們傳授的課程主要分成三大類:專業知識、技術知識和技能,以及人生體悟。而他們傳承經驗的方式包括:進行客製化指導、詢問相關問題以深化學習、以身作則。
技術日新月異,產品往往迅速走紅又火速過時,在宛如大爆炸型的破壞式創新之後,該如何生存下來,甚至再次成功?本文提出四大行動:在成功產品退燒前先放棄、打造平台而不是產品、把產品轉變成服務;投資或收購破壞者。
企業要成長,這樣的轉變是必要的:執行長應該像創辦人那樣思考,而不能只以經理人的格局思考。而要達成這樣的改變,本文提出應採取的五種行動:改變心態、不尋求共識、接受建設性失敗、利用新指標、發展組合式策略。
企業能量身打造廣告鎖定個別消費者。但如果令人覺得受到侵犯,就可能激起反彈。因此,行銷人員必須明智地運用資料,聚焦在提升信任與透明度上,如此一來,消費者接受廣告的可能性會大為增加,與公司及產品互動的興趣也會提高。
關於如何招募人才、留住人才,你的做法可能全都錯了。本文提出以下的建議:深入探究人的內在與履歷表、讓經理人參與整個聘雇流程、確定招募人員深入了解公司業務、抱持隨時都在雇用的心態、擬出適當的薪酬方案。
1991年,無印良品在倫敦與香港開設獨立商店,從那時發展至今,目前日本有418家店,在其他27個國家有403家店。無印良品全球化步伐謹慎,只有某國家或地區現有商店經營獲利後,才會開設新店,同時,也會倚重當地經理人的判斷。
要靠創新延續企業第二成長曲線,中小企業面臨許多全球化大型企業沒有的限制與挑戰。台灣大學管理學院院長暨工商管理學系教授郭瑞祥接受本刊專訪,為在地企業解讀本期焦點企畫「讓公司再度輝煌」,並提出創新策略建議。以下為採訪內容摘要:
現任TVBS董事長張孝威個性直率,多次職涯轉換,初衷都不是為錢、也不是為權,而是那股喜歡把事情由無變成有的成就感。對於領導、職涯轉換與人生困境,他如何看待?以下是本刊轉載《遠見》專訪的精彩分享:
2012年,林奕彰接任eBay大中華區首席執行官(執行長)。他不僅是eBay 在中國兩場關鍵戰役重要的參與者與舵手,也是跨境電子商務趨勢變化的見證者。今年1月4日,他接受本刊專訪,分享他對市場變化的看法。以下為採訪內容摘要:
提佛頓媒體已經投入大量時間和金錢,實施高階主管培訓計畫,並推動接班流程。但取得的成果,與花費的成本完全不成比例。甚至,納入接班梯隊的準接班人,都一一離開公司。董事會的接班計畫,究竟出了什麼問題?
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