危機突然來敲門？以「分寸感」化險為夷

本期焦點企畫〈建構三大領導心態〉指出，領導人應具備：心流領導力、反應領導力，與即時領導力。其中〈反應領導力〉（Leaders Must React）一文的作者，是哈佛商學院前院長、現任教授尼汀．諾瑞亞（Nitin Nohria），他指出，企業執行長有很大比例的工作時間在應付內外部「進行中的事件」。

諾瑞亞指出，進行中的事件按照當時發生的狀態及後續影響，可區分為：正常噪音、號角聲響、悄聲警告、海妖之歌等4類。細究這4類聲音及其應對之道，對領導人是極重要的課題。

本期《哈佛商業評論》全球繁體中文版邀請了2位台灣企業領導人：豐興鋼鐵董事長林大鈞及iKala愛卡拉執行長程世嘉閱讀這篇文章，並分享他們的心得及實戰經驗。

林大鈞〉數據分析+多聽多問

林大鈞認為，領導者若想分辨這4種聲音，首先要確認自己已經聽到所有的聲音。豐興鋼鐵自1969年創辦人林文貴成立以來，到林大鈞已是第三代，始終奉行「走動式」管理，以及透明開放的溝通模式，目的就是要公司內部所有的意見能夠充分交流。

因為這種長期塑造的溝通文化，林大鈞在走訪各個廠區時，同仁有任何意見，都會隨時跟他報告；更難能可貴的是，同仁還能直接打到董事長辦公室反應意見，林大鈞也會親自接聽。

當所有聲音都傳到董事長耳中後，要怎麼區分它應該是最輕微的「正常噪音」，還是影響長久深遠的「號角聲響」呢？林大鈞通常採取2種做法，首先是客觀性的數據分析。

舉例來說，2023年由於豐興主力產品特殊鋼景氣不佳，公司內部對於產品的調整，出現兩派看法。

一派主張特殊鋼的下滑只是「正常噪音」，市場本來就有起伏，公司應該還是堅持走高品質的特殊鋼；另一派則認為比較像是「悄聲警告」，現在看起來像是小事，但長期會是重大衝擊。

林大鈞如何分辨呢？他蒐集客觀的數據，重新考量原有目標和政策，並檢視這些政策是否適應當前狀況；同時計算2派主張各自的製造成本與效益，以及競爭對手的營收狀況，包括許多未公開的資訊。

最後得到的結論是，在目前市場環境惡化的情況下，公司應該減少特殊鋼的生產，增加鋼筋這類一般性鋼材的生產。即使這意味著要進入鋼筋這種門檻較低的「紅海市場」，對長期的發展仍是比較有利的。

林大鈞辨別聲音的第2種做法，則是走動式管理的延伸：多聽、多問。近期有一名同仁向他反映，部門發生問題時，常只有基層同仁受到懲處，主管卻不需負責。

林大鈞並沒有立刻處理這項投訴，而是先去詢問相關人等，甚至包括那個部門已經退休的前任主管。後來才發現，這個部門的主管由於求好心切，平常對同仁比較嚴厲，之前的上下關係就已經十分緊張，此次投訴案遠因其實是雙方積怨已久。

「這件事情若只把它當做『正常噪音』，後面可能會衍生出整個部門的集體信任問題，」林大鈞認為，這個訊息比較像是「悄聲警告」，看起來像是小事，但必須防微杜漸。

為此，林大鈞決定利用輪調來評估該部門主管的表現。通過輪調可以讓不同的部屬來評斷這位主管，也可以觀察對這位主管有意見的同仁，在其他主管帶領下的反應。這樣才能夠更客觀地判斷問題的癥結。

程世嘉〉謹慎落實專案管理

iKala愛卡拉執行長程世嘉表示，〈反應領導力〉中提到的4種聲音，讓他回頭檢視自己在創業過程中的一些關鍵時刻，有很多相符之處；尤其是公司迄今的兩次大轉型，在他看來都是「號角聲響」。

2012年成立的愛卡拉，一開始是投入線上影音和直播等新媒體，後來發現這個商業模式行不通，在2015年第一次大轉型，從消費者市場轉為雲端運算和大數據分析相關的B2B解決方案。2018年，基於雲端市場競爭加劇，而企業對於AI在行銷和客戶分析上的應用需求大增，進入第二次重大轉型，成立AI精準行銷部門。

這段公司成長和轉型過程中，出現過不少新興技術，包括區塊鏈、比特幣、AR／VR等，但程世嘉認為它們都像是「海妖之歌」，聽起來雖然動人心魄，仔細評估過後會發現，這些技術與愛卡拉當下的核心能力有一段距離，未必適合作為轉型方向；況且它們的商業成熟度也有待觀察，所以程世嘉選擇不作為，持續觀望。

程世嘉做決策的關鍵，是評估外部事件與公司核心業務的相關性、急迫性和技術差異。

對新創公司來說，推動任何一次的重大轉型，都需要投入大量的資源和成本，所以必須慎思明辨，絕對不能輕信外界的哄抬炒作，便隨波逐流。

「我是一個有嚴重資訊焦慮的人，任何課題都會深入研究，」程世嘉說，每當出現一個受到廣泛注目的趨勢或技術時，他會先大量閱讀相關的分析報告及媒體報導，了解技術內涵、應用實例，再納入這項技術發展的時間軸，做出綜合的評斷。

他覺得，許多技術從萌芽到成熟，可能需要10年以上，千萬不能在市場尚未成熟之際就投入大量的資源。

「號角聲響」及「海妖之歌」是程世嘉認為對公司影響比較大的兩種聲音，至於「正常噪音」及「悄聲警告」則是公司日常，相對影響較小，但同樣不可輕忽。

曾經有一個雲端的案子，金額只有幾十萬，大家都覺得可以輕鬆結案，沒有花太多的心力關注。沒想到執行的過程中，客戶不斷變更專案的內容，甚至還對成果提出許多質疑和挑戰，本來預計3個月結案，但拖了9個月都無法驗收。

更嚴重的是，這個案子打擊了團隊的士氣，並讓客戶滿意度下滑，事後花了很大的力氣彌補。一開始被輕忽的「小事」，卻像雪球般愈滾愈大，成為愛卡拉在專案管理上的一次重大教訓。為了避免重蹈覆轍，程世嘉後續便在公司內部建立一套新的專案管理機制，名為「BANT」。

「BANT」代表Budget（預算）、Authority（決策者）、Need（需求）和Timeline（時間軸）4項重要元素。

專案推動首先要確定客戶「預算」，由預算來評估專案的規模和資源分配，以便制定適當的專案內容，讓雙方設定合理的成果期望。

「決策者」則是指客戶方到底是誰說了算？專案管理時常見到客戶的聯絡窗口沒有足夠權限，需要等待上級批准，導致過程延宕；若在層層核示的過程中被推翻，又要重新評估和調整，所以必須盡量找出關鍵的決策者。

至於「需求」和「時間軸」更為關鍵。客戶經常搞不清楚自己要什麼，必須盡早與客戶深入溝通，了解相關的業務目標及痛點，建立即時的回饋機制，以便隨時調整計畫進度和內容。

「時間軸」則是明確地訂出各階段的目標設定、進度規畫，以至於付款驗收等條件。除了讓大家按表操課外，也希望確保雙方不會因為追求完美，不斷地鑽牛角尖，以至無止境地拖延。

尼汀．諾瑞亞指出，企業領導人必須具備「分寸感」，經由判斷事情的輕重，做出適當決策。試著感知和評估聽到的聲音，並及時回應，才能帶領企業穩健前行。