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2018年5月號
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2018年2月號（讓公司再度輝煌）
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2018年2月號（讓公司再度輝煌）
焦點企畫
亞馬遜翻轉零售業未來
啟動第二波創新
聰明領導人四大要務
四大做法衝高創新績效
五大行動變身創辦人
購買本期
本期目錄
本期目錄
要目精華
總編輯的話 From the Editor
找出下一個成長動能
成長策略
｜
雜誌文章
｜
2018年2月號
鄧嘉玲 Jane Deng
2016年7月，第一個將擴增實境運用在手機裡的遊戲「精靈寶可夢GO」推出，大受消費者歡迎。這個遊戲在一週後達到巔峰期，共有2,850萬人下載，但十週後熱潮即消退。那年夏天結束，推出寶可夢的任天堂公司市值也消失了約67億美元。 這種稱霸一時、卻迅速殞落的新商品，被稱為是「大爆炸式破壞」商品，如智...
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"找出下一個成長動能"
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焦點企畫 Spotlight
亞馬遜翻轉零售業未來
創新
｜
雜誌文章
｜
2018年2月號
戴瑞．里格比 Darrell K. Rigby
亞馬遜（Amazon）6月中旬宣布將以137億美元，收購擁有超過450家門市和深厚產業人才的全食超市（Whole Foods Market），亞馬遜股價因而上漲2.4％，把公司市值推升到110億美元。與此同時，零售業者超值（SuperValu）股價大跌14.4％、克羅格（Kroger）重挫9.2％、...
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"亞馬遜翻轉零售業未來"
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四大做法衝高創新績效
創新
｜
雜誌文章
｜
2018年2月號
格雷格．賽特爾 Greg Satell
麥肯錫顧問公司（Mckinsey）最近的一份報告指出，雖然84％的企業高階主管認為，創新是達到成長目標的關鍵，但只有6％的高階主管對自家公司的創新績效感到滿意。這兩者的落差很大。很難想像企業的任何其他職能，可以容忍這麼低的成功率。 創新績效很低的一個原因是，雖然銷售或財務等其他業務領域被視為核...
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"四大做法衝高創新績效"
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聰明領導人四大要務
策略執行
｜
雜誌文章
｜
2018年2月號
羅莎貝絲．摩斯．肯特 Rosabeth Moss Kanter
長久以來，「我們找到完美的策略」與「從此他們就快樂地生活在一起」，並列為永遠的神話。策略本身絕對不會是傑出的；策略是透過執行，而在過程中塑造、強化或受到限制。高階領導人可以提供架構和工具給團隊，但要贏得競爭，必須在市場上進行。如果某項策略看起來很高明，那是因為執行的品質好。想法之所有顯得愚蠢，是因為...
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"聰明領導人四大要務"
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最佳領導人就是最佳老師
人員管理
｜
雜誌文章
｜
2018年2月號
席尼．芬克斯坦 Sydney Finkelstein
昆達普爾．瓦曼．卡馬斯（Kundapur Vaman Kamath）是名教師，但他的授課地點不在學校，也沒有站在一群學生面前，而是在辦公室裡。在他擔任印度ICICI銀行資深高階主管、其後升任執行長的四十年裡，卡馬斯持續指導直屬部屬。無論是提供與利害關係人溝通的小訣竅，還是解釋遠大目標的重要性，卡馬斯...
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"最佳領導人就是最佳老師"
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啟動第二波創新
創新
｜
雜誌文章
｜
2018年2月號
雷利．唐恩斯 Larry Downes
,
保羅．努恩斯 Paul Nunes
2016年7月，突然出現一股熱潮。名叫寶可夢（Pokemon）的小怪獸突然在世界各地出現，揚言運用它的神奇魔力，在公園、街頭巷尾和住家裡戰鬥。幸好，有一群自願的專門部隊迅速出面制服牠們，運用智慧型手機內建的少見技術，去捕捉及馴服那些虛擬怪獸。 「精靈寶可夢GO」（Pokemon Go）很可能是...
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"啟動第二波創新"
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五大行動變身創辦人
策略
｜
雜誌文章
｜
2018年2月號
大衛．基德 David Kidder
,
約翰 傑拉奇 John Geraci
2001年全球市值最高公司的名單，幾乎是績優股的天下。奇異（GE）、微軟（Microsoft）、艾克森美孚（ExxonMobil）、沃爾瑪（Walmart）、花旗集團（CitiGroup），這些企業都是由專精效率與最佳化的經理人領導，他們透過不斷改良讓業務成長。 時間快轉到現在，這份名單看來截...
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"五大行動變身創辦人"
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台灣聚焦 Taiwan Spotlight
做自己，就是最佳領導人
領導
｜
雜誌文章
｜
2018年2月號
張孝威 Harvey Chang
, 採訪 ■ 楊瑪利、王妍文, 整理 ■ 王妍文
花若盛開，蝴蝶自來。365行裡，要各自找到頂尖人才並不困難，但若要同時在三到四個不同產業中，都算上一號人物卻不容易。現任TVBS董事長張孝威就是其中代表。 從美國獲得MBA碩士、回台灣先在金融業服務二十年，認識他的人都稱他Harvey的張孝威，先後歷任花旗銀行、交通銀行、中華開發總經理等職位。...
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"做自己，就是最佳領導人"
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跨境電商展開平台生態大戰
競爭策略
｜
雜誌文章
｜
2018年2月號
林奕彰 John Lin
,
採訪整理 ■ 李郁怡 Eve Li
跨境電子商務在近年迎來爆炸性成長，正在全面改寫傳統的貿易供應鏈。 根據顧問公司埃森哲（Accenture）預測，全球B2C（企業對個人）跨境電子商務市場規模將由2014年的2,300億美元，增長到2020年的一兆美元。 而中國是除了美國之外，全球最大的跨境電商市場。在中國官方政策有意識地...
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"跨境電商展開平台生態大戰"
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三大創新策略，再造第二曲線
創新
｜
雜誌文章
｜
2018年2月號
郭瑞祥 Andy Guo
,
採訪整理 ■ 李郁怡 Eve Li
要靠創新延續企業第二成長曲線，中小企業面臨許多全球化大型企業沒有的限制與挑戰。台灣大學管理學院院長暨工商管理學系教授郭瑞祥接受本刊專訪，為在地企業解讀本期焦點企畫「讓公司再度輝煌」，並提出創新策略建議。以下為採訪內容摘要： 〈啟動第二波創新〉（Finding Your Company'...
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"三大創新策略，再造第二曲線"
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關鍵論述 Features
別讓廣告越了線
行銷
｜
雜誌文章
｜
2018年2月號
萊斯莉．約翰 Leslie K. John
,
塔米．金 Tami Kim
,
凱特．巴拉茲 Kate Barasz
網際網路大為擴增了現代行銷人員的工具組，主要原因是一個簡單但顛覆性的發展：數位資料。由於使用者常在線上分享個人資料，而且網路cookie（譯注：網站為辨識使用者身分而儲存在用戶端的小型檔案）追蹤每筆點擊，讓行銷人員對消費者的了解，達到前所未有的程度，也得以針對個別需求而量身打造解決方案。這麼做產生相...
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"別讓廣告越了線"
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網飛教你擁抱人才
聘僱
｜
雜誌文章
｜
2018年2月號
珮蒂．麥寇德 Patty McCord
我真的很不喜歡「A級人才」（A player）這個詞。這個詞暗指有一個評分系統存在，能決定誰最適合某個職位。我在1998到2012年擔任網飛公司（Netflix）的人才長（chief talent officer），從事人力資源工作的人總是會問我，網飛如何做到只雇用A級人才。我說：「有一個島上只住了...
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"網飛教你擁抱人才"
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實戰作為 How I Did It
無印良品的慢成長策略
策略
｜
雜誌文章
｜
2018年2月號
金井政明 Masaaki Kanai
日本零售業者季節集團（Saison Group）旗下西友公司（Seiyu）的主管，在1980年推出無印良品（Mujirushi Ryohin，Muji）這個家居用品、食品、服飾的專賣系列商品。它的理念，在於製造並銷售美觀而平價的產品，沒有裝飾或過度設計，可能是每位日本消費者都需要的。的確，無印良品的...
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"無印良品的慢成長策略"
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哈佛個案研究 HBR Case Study
哈佛個案研究：準接班人離職魔咒
領導
｜
雜誌文章
｜
2018年2月號
從諾曼．溫頓（Norman Windom）位於市區的舒適公寓，走到時代廣場邊的星光劇院（Etoile），只有幾條街的距離。他想，音樂劇《辛納屈歌手家族》（Those Singing Sinatras）已在幾週前開演，以這齣戲對提佛頓的重要性，他也該去看看了。提佛頓媒體（Tiverton Media）...
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"哈佛個案研究：準接班人離職魔咒"
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哈佛個案研究評論篇：準接班人離職魔咒
領導
｜
雜誌文章
｜
2018年2月號
法蘭西斯．彭西尼歐 Francis N. Bonsignore
,
蜜雪兒．巴克 Michelle L. Buck
,
強納生．楊格 Jonathan Younger
,
湯瑪斯．列柏特 Thomas Leppert
問題：董事會應採取哪種接班計畫？ （請見：〈哈佛個案研究：準接班人離職魔咒〉） 以下，四位專家學者將提出精闢的建議。 評論一：計畫不能脫離現實法蘭西斯．彭西尼歐 Francis N. Bonsignore 在總部位於紐約的全球專業服務公司Marsh & McLennan擔任高階主管...
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"哈佛個案研究評論篇：準接班人離職魔咒"
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專欄 Column
追求永續，才有品牌競爭力
永續
｜
雜誌文章
｜
2018年2月號
美國決定退出《巴黎氣候協定》，在企業界引發熱烈討論。許多公司，無論規模大小，正好藉著這個轉變，來檢視自身對永續性的決心。 我們了解到一個冷酷的事實：企業面對氣候變遷問題時，必須致力追求財務績效，以及替股東創造價值，因此常會模糊掉了企業保護環境的責任。企業對短期報酬的重視，經常高於公司的長遠利益...
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"追求永續，才有品牌競爭力"
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構想觀察 Idea Watch
獎金誘因過時了？
銷售
｜
雜誌文章
｜
2018年2月號
安吉斯．索特納斯 Andris A. Zoltners
,
辛哈 PK Sinha
,
莎莉．羅瑞瑪 Sally E. Lorimer
為了激勵、管理和獎勵企業對企業（B2B）的銷售人員，許多企業運用銷售獎勵計畫，把高額的佣金或獎金，連結到個人成果的指標，例如，責任區的銷售目標達成率。隨著數位通路持續降低銷售人員在顧客採購時扮演的角色，並重新定義了這個角色，這些傳統的銷售獎勵計畫，變得愈來愈無法有效推動銷售成果。 正確的銷售獎...
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"獎金誘因過時了？"
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績效指標弄錯了？
銷售
｜
雜誌文章
｜
2018年2月號
法蘭克．塞斯佩德斯 Frank V. Cespedes
,
鮑伯．馬許 Bob Marsh
「可以衡量，就可以管理」是由來已久的商業格言。但今日的銷售技術，讓公司幾乎能衡量任何東西，因此很多經理人嘗試衡量一切。結果，經理人無法清楚掌握真正驅動自家業務的因素是什麼，而窮於應付各種衡量指標的銷售人員，也迷失在日常雜事之中，因而導致真正重要的事務沒有受到妥善管理。 當然，挑戰在於決定對的衡...
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"績效指標弄錯了？"
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銷售獎金浪費了？
銷售
｜
雜誌文章
｜
2018年2月號
安吉斯．索特納斯 Andris A. Zoltners
,
辛哈 PK Sinha
,
莎莉．羅瑞瑪 Sally E. Lorimer
大多數公司付給銷售人員的薪酬，包括薪水、佣金，再加上達成業績目標時的獎金的組合，讓他們的部分薪酬面臨風險。企業會這麼做，是認為有風險的薪酬，會激勵銷售人員努力工作，並把努力方向導向能促進達成銷售目標的活動上。 但實際上，公司付給銷售人員的許多佣金和獎金，並不是真的面臨風險，因此，公司在這方面投...
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"銷售獎金浪費了？"
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別讓廣告越了線
行銷
｜
雜誌文章
｜
2018年2月號
萊斯莉．約翰 Leslie K. John
,
塔米．金 Tami Kim
,
凱特．巴拉茲 Kate Barasz
拜網路上搜集資料之賜，行銷人員的能力大為提升。由於大家不斷在線上分享個人的點點滴滴，而網路cookies 又持續追蹤每筆點擊，因此，公司現在對個別消費者的了解，達到空前的程度，能量身打造廣告來鎖定他們。不過，這種做法如果令人覺得受到侵犯，就可能激起強烈的反彈。 還好，網路以外的真實世界中，對於引發隱私顧慮的因素，心理學家已有相當認識。這些規範，還有本文作者的一些研究，強烈建議公司，應避開兩種通常不受消費者歡迎的廣告目標鎖定方式：利用取自第三方網站，而非廣告出現網站的資訊，這就像背後談論別人；在本人並未公開的情況下，根據分析來推斷個人資訊，像是懷孕。 如果行銷人員能避免這些做法，明智地運用資料，聚焦在提升信任與透明度上，並賦予消費者對本身個資更大掌控力，他們接受廣告的可能性會大為增加，與公司及產品互動的興趣也會提高。
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無印良品的慢成長策略
策略
｜
雜誌文章
｜
2018年2月號
金井政明 Masaaki Kanai
無印良品的基本理念，在於製造、銷售每位日本消費者可能都需要的、美觀而平價的家居用品、食品、服飾。 1980 年代晚期，無印良品參加一項日本產品展覽會，引起英國零售業者的興趣，也展開與當地自由百貨的合資計畫。1991 年，無印良品在倫敦與香港開設獨立商店，迄今已成長為日本有418 家店、其他27 個國家有403 家店。 不過，公司的步伐謹慎，只有某一國家或地區現有商店經營獲利後，才會在那裡開設新店，同時，也倚重當地經理人的判斷。日本以外的營運現在占業務的35％，而公司也打算持續全球擴張。但它的目標，在於努力實現無印良品的承諾，同時，成為社區生活的一部分：簡單、認真而和諧。
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"無印良品的慢成長策略"
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最佳領導人就是最佳老師
人員管理
｜
雜誌文章
｜
2018年2月號
席尼．芬克斯坦 Sydney Finkelstein
是什麼讓優秀領導人脫穎而出？席尼．芬克斯坦說，其中一件事，是他們持續投入對直屬部屬的一對一指導。芬克斯坦是達特茅斯學院塔克商學院管理學教授，研究世界級領導人超過十年的時間。 他發現，這些領導人會孜孜不倦地親自傳授讓人難忘的課程，主要可以分成三大類：指導專業知識、技術知識和技能，以及更廣泛的人生課程。芬克斯坦指出，領導人教授的時機和地點，幾乎和他們教授的內容一樣重要。優秀的領導人不會坐等正式評鑑，而是無論在辦公室之內或之外，都確保隨時可以接觸到自己的員工，並適時分享自己的智慧。他們也會創造教學時刻，做法往往是把門生帶到其他地點。 他們如何讓經驗傳承下去？他們的技術包括：（1）按個人需求、個性和發展路徑客製化指導；（2）詢問相關問題以深化學習；（3）以身作則地實踐希望他人採用的行為。芬克斯坦討論了許多明星領導人，這些人被尊為優秀的導師，他建議你依循他們的做法，既能強化員工，又可提升企業績效。
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"最佳領導人就是最佳老師"
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啟動第二波創新
創新
｜
雜誌文章
｜
2018年2月號
雷利．唐恩斯 Larry Downes
,
保羅．努恩斯 Paul Nunes
技術加速進步，改變了創新滲透市場的速度。如今市場採納創新的時間圖，很像誇張的鯊魚鰭狀，是擴散模型鐘型曲線的變形版。有兩股力量，把鐘型曲線壓縮成鯊魚鰭狀：新產品幾乎馬上導致市場飽和，數位組件迅速過時。所以，許多公司在爆紅之後，難以找到新的收入來源。 作者說明七種容易導致新創企業及老字號企業迅速大起大落的錯誤：（1）公司太精實，（2）資本結構注定失敗，（3）失去創辦人，（4）過度迎合投資者，（5）大爆炸式破壞的成功只是運氣好，（6）遭到監管機關的牽制，（7）預期的顧客並不存在。 另外，作者也提出一些對策，以確保企業開創第二波創新：在熱門產品退燒以前，就先放棄；打造平台，而不是單一產品；把最初的產品轉變成服務；投資或收購新進的破壞者。
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"啟動第二波創新"
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網飛教你擁抱人才
聘僱
｜
雜誌文章
｜
2018年2月號
珮蒂．麥寇德 Patty McCord
大多數企業在徵才時，會採取錯誤的假設與糟糕的做法，他們相信，人才走到哪裡都是人才，並不會隨著環境而改變；他們未能在內部招聘人員與徵才主管（即用人單位主管）之間，建立真正的合夥關係；而且，他們太依賴薪資調查，以及僵化的薪酬公式。 作者分享她在網飛公司擔任人才長的14 年期間，學到如何找到並留住出色人才。整個過程，需要深入探究人的內心與履歷表；讓經理人參與所有雇用過程；確定招聘人員深入了解公司業務，也並不只是被當成支援幕僚；抱持著隨時都在雇用的心態；擬出一個適當的薪資組合，以配合你要求的績效，以及你期望的未來。 這些觀察，對快速成長的科技公司來說，可能特別有用，因為這些公司的快速創新，需要持續注入新血，但以全新的眼光看待聘雇與薪資，其實對所有形態的組織來說，都是有幫助的。
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"網飛教你擁抱人才"
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