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2012年9月號（簡單定策略）
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2012年9月號（簡單定策略）
焦點企畫
你的策略有什麼策略
把策略藝術變科學
公平為獲利之本
數字是我的職場教練
零時差了解顧客
本期目錄
本期目錄
要目精華
總編輯的話 From the Editor
不簡單的簡單策略
策略
｜
雜誌文章
｜
2012年9月號
策略對於組織的重要性，就如同人體的心臟一樣；心跳帶動人的生命，策略帶動組織運作。然而，許多公司制定了厚厚成冊的策略，最後卻因過度繁雜，無法使用，這樣的策略形同虛設。其實，愈是在複雜多變的環境中，愈需要簡單、彈性的策略，才能活絡運作。 簡單的策略要如何擬定呢？完全憑經驗法則嗎？並不是的。著名的管...
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"不簡單的簡單策略"
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焦點企畫 Spotlight
把策略藝術變科學
創意
｜
雜誌文章
｜
2012年9月號
策略規畫人員以作風嚴謹而自豪。他們認為，策略本來就該靠著數字和周延的分析做出來，不被偏見、判斷或意見汙染。電子試算表愈大，組織對這個過程愈有信心。所有的數字與分析，都感覺起來很科學，而在現代世界中，「科學」就等於「好」。 不過，如果真是這樣，為什麼大部分中、大型公司負責營運作業的經理人，每逢一...
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"把策略藝術變科學"
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給複雜世界的簡單規則
決策
｜
雜誌文章
｜
2012年9月號
十年前，我們曾研究網路興盛發展時期，為什麼有些高科技公司能夠欣欣向榮。在這個過程，我們有個意想不到的發現：像英特爾（Intel）和思科（Cisco）這些公司，在塑造高層次的策略時，並未仰賴複雜的架構，卻遵照一些經驗規則。即使它們都處於極度複雜、充滿挑戰，以及快速演變的行業，也是如此。我們發現這些規則...
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"給複雜世界的簡單規則"
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你的策略有什麼策略
競爭策略
｜
雜誌文章
｜
2012年9月號
對策略規畫人員來說，石油業讓人意外的事情比較少。當然，有時候還是有驚人的變化，但大致上仍算是好預測的。例如，規畫者知道，地緣政治力量發揮影響力、發現與開採出新資源時，全球供給會跟著增減。他們也知道，需求會跟著收入、國內生產毛額（GDP）、氣候等因素而變化。由於這些因素，都不是公司及競爭對手能掌控的，...
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"你的策略有什麼策略"
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四大企業的車庫創新
創業
｜
雜誌文章
｜
2012年9月號
快，列出近幾十年來，曾以創新產品促成「典範轉移」（paradigm-shifting）的企業：蘋果公司（Apple）……，嗯，蘋果公司。一般人都認為，大多數公司無法提出改變遊戲規則的新發明，因為它們規模太大，運作太審慎。我們轉為指望滿懷熱情的創業者們，像是比爾．蓋茲（Gates）、祖克柏（Zucke...
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"四大企業的車庫創新"
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零時差了解顧客
市場研究
｜
雜誌文章
｜
2012年9月號
行銷方面的挑戰，極少會像辨認和影響推動顧客態度和行為的因素那麼棘手。在這方面，企業主管向來仰賴量化資料和質性見解來解決；量化資料通常是根據追蹤顧客滿意度、品牌形象之類課題的調查，質性見解則來自焦點團體和顧客訪談。 不幸的是，這兩種研究都有根本上的缺失：它們必須仰賴顧客的記憶，而記憶往往消退得很...
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"零時差了解顧客"
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問題真的解決了嗎？
創新
｜
雜誌文章
｜
2012年9月號
「如果給我一小時拯救地球，我會花59分鐘去界定問題，花一分鐘去解決，」愛因斯坦（Albert Einstein）說。 這是明智之言，但我觀察到，大多數組織在進行創新專案時，並沒有留心這件事。的確，在開發新產品、新流程，甚至是新事業時，大多數公司在界定他們試圖解決的問題時都不夠嚴謹，也沒有說明那...
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"問題真的解決了嗎？"
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公平為獲利之本
競爭策略
｜
雜誌文章
｜
2012年9月號
金融服務業的公平問題，已在世界各地引起憤慨。不只在美國，許多國家的愈來愈多選民深信在金融體系中，金融機構的獲利遠大於消費者。即使向來是慈善資本主義模範生的微型金融（microfinance），也受到質疑。因此，美國和西歐各國的銀行家和金融從業人員，面對管制浪潮來襲，無不嚴陣以待。至於中國、巴西等新興...
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"公平為獲利之本"
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普拉達的獨立宣言
領導
｜
雜誌文章
｜
2012年9月號
我們普拉達（Prada）也會碰到一些無法預測、無法預期的情況。原本，我們計畫2001年9月底在米蘭股票公開上市。不過，先是911事件，之後發生了第二次波斯灣戰爭、SARS疫情爆發，接下來又有全球信貸危機，讓我們暫停了計畫。我們及時以創新的方式，來回應這些事件，然後於2011年6月，在香港公開上市。1...
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"普拉達的獨立宣言"
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數字是我的職場教練
時間管理
｜
雜誌文章
｜
2012年9月號
今年3月，企業家兼科學家史帝芬．沃爾夫勒姆（Stephen Wolfram）寫了一篇部落文，標題是「我人生的個人分析」。在貼文中，他描繪自己22年來的資料，包括他的電子郵件使用情況、花在會議上的時間，甚至是他記錄的點擊按鍵數目。最後得到的圖表和圖形很吸引人，而且有幾分教育意義。沃爾夫勒姆寫道，他是相...
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"數字是我的職場教練"
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台灣聚焦 Taiwan Spotlight
三步定策略
策略
｜
雜誌文章
｜
2012年9月號
1978年從貿易商起家，到現在特力集團身居台灣第一大貿易商，旗下擁有特力屋、HOLA特力和樂、和樂名品傢俱（HOLA CASA），以及僑蒂絲（FREER）四大品牌通路，成為台灣最大家居用品通路商。2009年，特力集團開始轉型，將四家公司合併成為一家，其中還包含一家上櫃公司。一路走來，這當中的策略規畫...
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"三步定策略"
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影響你的決策者
向上管理
｜
雜誌文章
｜
2012年9月號
對經理人來說 ，「向上管理」不只是一種技巧、技能，而是必要的責任，是工作的一部分。向上管理的目的，是很積極正面的，是為了公司好，而且向上管理做得好不好，會影響到向下管理的成效。在組織中，位階愈高，向上管理就愈重要。即使身為執行長（CEO），依然必須面對董事會，尤其是要得到董事長的支持，否則許多事務可...
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"影響你的決策者"
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老闆幫你拚績效
向上管理
｜
雜誌文章
｜
2012年9月號
我做了二十年的主管，從進入職場的第一天起，就擔任基層主管。當時最大的挑戰，就是管理人。 我從管理研究所畢業後，24歲進入德州儀器（Texas Instruments）服務，當時我的兩個助理都三、四十歲，在公司待了一、二十年。第一個月，我要向主管做簡報，請他們幫忙打字，他們答：「我沒有空，你可以...
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"老闆幫你拚績效"
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降低主管的風險
風險管理
｜
雜誌文章
｜
2012年9月號
我在好市多（Costco）服務二十年，曾經換過三個老闆，平均每七年換一位新老闆。我覺得，重點不在主管改變，而是自己的轉變。 對主管來說，每個部屬都是個風險（risk），你幫公司賺錢是天經地義的事，但你也必須降低老闆的風險。在我看來，做好「向上管理」，不如說是做好「風險管理」。在企業裡，大家的能...
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"降低主管的風險"
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用財務為研發把關
財務會計
｜
雜誌文章
｜
2012年9月號
財務資訊不只是數字而已，在企業經營的許多環節當中，也扮演了相當重要的角色。鈺創科技讓財務資訊與產品開發流程結合，運用這套獨有的概念，將產品開發等流程盡可能量化評核。此次由本刊編輯委員會召集人、國立政治大學財務管理學系所教授周行一與鈺創科技董事長盧超群進行對談，了解他們如何在過程中，就讓每位設計人員、...
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"用財務為研發把關"
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認識動態競爭分析的內涵
競爭策略
｜
雜誌文章
｜
2012年9月號
動態競爭分析關注攻擊者與防禦者間「攻守交織、拳來腳往」的競爭關係，攻擊者首先要辨識誰是主要對手、次要對手，再思考何時、如何攻擊，更重要的，不能視防禦者如無物，因為任何攻擊必然引起反擊（即使對手不回應，也必然有其道理），因此除了擬定綿密的進攻策略外，攻擊者也要進一步預測並且準備好應付對手的反擊。對防禦...
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"認識動態競爭分析的內涵"
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哈佛個案研究 HBR Case Study
【個案研究】創新，誰說了算？
領導
｜
雜誌文章
｜
2012年9月號
娜塔莉雅．喬其歐（Natalia Georgio）敲了敲她的新行銷總監伊麗莎白．葛多斯（Elizabeth Gardos）辦公室的門。剛上任的伊麗莎白，室內空間尚未多加布置。除了兩把椅子、一張桌子、一部電腦和一張她女兒的照片，整個辦公室內空空的。 「妳需要在這裡放一些藝術作品，」娜塔莉雅說。 ...
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"【個案研究】創新，誰說了算？"
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【個案研究評論篇】創新，誰說了算？
領導
｜
雜誌文章
｜
2012年9月號
了解但不聽命於顧客 任何創新的公司都會很困擾，到底要聽從多少顧客的建議。大多數公司明白，你不能相信他們會告訴你，下一個新產品會是什麼；就像亨利．福特（Henry Ford）的名言：「如果當初我去問人們想要什麼，他們會說要一匹跑得更快的馬。」答案並不在顧客身上。 但想要成長的創新公司，往往...
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"【個案研究評論篇】創新，誰說了算？"
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構想觀察 Idea Watch
推開收賄的手
新興市場
｜
雜誌文章
｜
2012年9月號
以下這個情況在新興市場司空見慣：一家公司希望能盡快設立一座新工廠，並開始運作，於是指派一位經理人去處理法規障礙問題。當地一位可以打通關節的官員，建議兩人找時間聚會好好吃頓飯，而不只是在辦公室碰面。吃飯時的談話，可能聚焦在模糊的城市用地分區問題，尚未公布的法規變更，或是某件同樣難以理解的事情。這些問題...
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"推開收賄的手"
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洗出樂觀，但洗去進取
心理
｜
雜誌文章
｜
2012年9月號
根據德國奧斯納布呂克大學（Osnabruck）研究員凱．卡斯帕（Kai Kaspar）說，在一項任務失敗後洗手，會增添你的樂觀心態，但這種樂觀可能是放錯位置了，因為洗手也會阻礙你在同一項任務的後續表現。卡斯帕說，肥皂與水可能會「洗掉」你想更努力，以便恢復勝任感的心理需求。過去的研究已顯示，洗手也會減...
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"洗出樂觀，但洗去進取"
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五星級飯店的祕密
行銷
｜
雜誌文章
｜
2012年9月號
曾在Yelp!等網站熱烈讚揚的某餐廳吃飯，結果餐點難以入口的人，都會有這個疑問：用戶評論真的都是顧客寫的，或是其中有一些是企業自己張貼的？真相很難確定；許多評論是匿名的，光看評論，不容易看出是不是造假。但新研究可幫我們了解，哪些行業的企業可能偽造評論。 我們聚焦在旅館上，利用兩個採取不同做法的...
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"五星級飯店的祕密"
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討論愈熱，收益愈高
顧客
｜
雜誌文章
｜
2012年9月號
研究人員依網路上與品牌相關的討論，而進行虛擬投資，結果表現優於標準普爾五百股價指數（S&P 500 index）達7.9％。休士頓大學（University of Houston）的謝夏德利．提魯尼萊（Seshadri Tirunillai），以及南加州大學馬歇爾商學院（USC's Mars...
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別取錯中文品牌名
行銷
｜
雜誌文章
｜
2012年9月號
企業進軍新市場，往往帶著不幸的名稱前往。在智利，經銷商要求馬自達公司（Mazda）重新命名「天空之城」多功能休旅車（Laputa minivan），因為「puta」在西班牙語中的意思是「妓女」。可麗柔（Clairol）把「霧棒」（Mist Stick）捲髮電棒引進德國後才知道，德文的「霧」，是「糞便...
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"別取錯中文品牌名"
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新創公司救經濟？
創業
｜
雜誌文章
｜
2012年9月號
當全球經濟持續低迷不順，新事業及它們創造的工作，就變得比以往更加重要。本文呈現的，是各國影響創業環境的因素。 失業率在全球持續居高不下，樂觀主義者希望，艱難時局會激發創新的火花，因為它們過去通常是有這種作用的：IBM、迪士尼（Disney）、微軟（Microsoft）和蘋果（Apple），都是...
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"新創公司救經濟？"
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消費者贏了！誰輸了？
經濟學
｜
雜誌文章
｜
2012年9月號
對大部分企業而言，做對消費者最有利的事，是言之成理的，但對經濟體而言，這種做法可能很危險。 要了解原因，可以先把經濟體想成只有兩個團體：生產者與消費者。政府政策可能透過下列方式來嘉惠生產者，包括進口限制、低廉的企業稅、低管制，以及寬鬆的商務信用。或者，政府可用下列方式嘉惠消費者，像是自由貿易、...
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"消費者贏了！誰輸了？"
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不使用就會失去
財務分析
｜
雜誌文章
｜
2012年9月號
三十年來，西方企業在友善的政治和法規環境中營運，尤其是各區域和國家競相爭取投資機會，因而產生對公司有利的稅務政策。一般很容易假設，這種狀況是不可改變和永久的。因為這種稅務觀念太過根深柢固，已經根植於大部分的西方政治體系中了。 但將這種稅務做法視為理所當然，會是一項錯誤，因為西方經濟體正走進大衰...
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"不使用就會失去"
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把策略藝術變科學
創意
｜
雜誌文章
｜
2012年9月號
許多經理人覺得，他們注定得在「嚴謹地規畫策略」和「天馬行空的創意做法」之間有所取捨。其實，這兩種做法可以調和，產生既富創意又可行的策略。 作者介紹一種策略制定流程，結合嚴謹和創意於一體。管理團隊先列出各種選項或「可能性」，然後問每種可能性必須具備什麼條件才能成功。接下來，團隊必須評估每一項條件是否都能成立，藉此確認每種選擇面對的障礙。團隊接著測試關鍵障礙條件，了解公司確實擁有哪些關鍵條件。之後，策略的選擇就變得相當簡單：只需檢討測試結果，選出重大障礙最少的可能性就行了。
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"把策略藝術變科學"
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給複雜世界的簡單規則
決策
｜
雜誌文章
｜
2012年9月號
成功的企業如何塑造高層次的策略？作者發現，這些公司並未仰賴複雜的架構，卻是遵照一些經驗法則。經理人把公司目標，變成少數幾個直截了當的準則，協助員工當場做決定，藉此因應不斷改變的環境，同時仍顧及整個大局。 公司在訂定優先事項後，通常會發現一些妨礙公司完成優先事項的瓶頸，因此擬定法則加以管理。例如，拉丁美洲物流公司的問題在於資金配置。這家鐵路公司只擁有成長和基本設施所需資金的十分之一，因此跨功能團隊提出一套有關如何使用資金的法則。這些法則讓各部門員工能做困難的取捨，並迅速採取創新的解決辦法，使公司得以快速成長。
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"給複雜世界的簡單規則"
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你的策略有什麼策略
競爭策略
｜
雜誌文章
｜
2012年9月號
許多高階主管明明知道公司處於多變的環境中，卻還是依賴一套適合穩定與可預測環境的策略規畫流程。 作者提出一套架構，找出四種「策略形態」：傳統型、調適型、可塑型、遠見型。傳統型是多數管理者與商學院畢業生熟悉的方式，最適合可預測、但公司難以改變的環境，石油業就是一例。調適型適合難以預測、業者也無法改變的產業，例如時尚業。可塑型最適合無法預測，但你或其他公司有能力轉變的產業。遠見型適合可預期、又可轉變的產業。策略規畫人員往往只注意到環境的可預測性，沒注意到他們或其他業者可能有機會改變環境。
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四大企業的車庫創新
創業
｜
雜誌文章
｜
2012年9月號
如今，大企業的規模可促進而非束縛創新。這項轉變的背後有三個趨勢：一、創新的難度與成本逐漸降低；二、大公司積極推動開放式創新，結合創業家行為與公司既有能力；三、愈來愈多創新是利用大公司獨特的優勢，建立新的商業模式。在這個背景下，大公司中扮演「催化劑」的人員，正利用公司的資源、規模及日益增加的靈活性，替全球難題開發出解決方案。本文講述四位催化人員的故事：美敦力的凱因．孟森為迫切需要心律調整器的數十萬印度人提供服務；聯合利華的尤利．簡恩開發出可大規模推廣的可攜式濾水器；先正達的尼克．穆西約卡利用小包裝銷售方式，為小農提供他們負擔得起的小包農藥；IBM的柯林．哈里森研擬出「智慧城市」計畫。
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零時差了解顧客
市場研究
｜
雜誌文章
｜
2012年9月號
為了發掘顧客的態度和行為受到哪些因素影響，大多數公司仰賴意見調查、焦點團體和實地顧客研究。 問題是，顧客的記憶未必可靠，而且他們可能因有人觀察而改變行為。三位作者認為有一種新研究工具沒有上述這些缺點：即時經驗追蹤（RET），可利用手機來進行。 在執行RET調查時，參與者每次看到某個品牌，不論與那個品牌是直接或間接互動，都要回答四個固定的問題。做法很簡單，參與者只需發出一則四個字母的簡訊。RET的一大好處，就是讓企業得以追蹤正在進行的宣傳作業成效如何，並據以調整，把宣傳重心轉向最有效的策略。
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問題真的解決了嗎？
創新
｜
雜誌文章
｜
2012年9月號
界定問題的嚴謹程度，是找到良好解決辦法的最重要因素。因此，作者說明了一個四步驟的流程，其中包含一系列的疑問，根據這些疑問的答案提出一個問題陳述，以吸引來自各領域專家的新構想。 ■ 確立對解決辦法的需求：基本的需求是什麼？誰將因解決辦法而受益？ ■ 證明這個需求有理：你的組織為何要嘗試解決這個問題？它是否和你們的策略一致？如果解決辦法找到了，將由誰來執行？ ■ 撰寫問題的陳述：解決辦法必須滿足哪些要求？你應該使用什麼語言來描述問題？你要如何評估解決辦法，以及如何衡量成功與否？
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公平為獲利之本
競爭策略
｜
雜誌文章
｜
2012年9月號
銀行可以既公平又賺錢，這顛覆了一般的人的想法。其實，公平可以成為競爭優勢的來源。本文例證取自於消費者信用貸款，這項金融服務業務甚少令人聯想到公平。消費者信貸惡名昭彰，任何聲稱它公平的說法，都會讓消費者極為懷疑。 但德國VR集團旗下銀行TeamBank，已成功地建立品牌形象，將模糊的公平概念轉化為具體、值得信賴的產品特色和操作流程。TeamBank徹底整頓了它的主要產品「輕鬆貸」，為此進行大幅組織調整，而且遵守核心價值觀「誠信做生意」，斷然拒絕不符合這個價值觀的做法。
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普拉達的獨立宣言
領導
｜
雜誌文章
｜
2012年9月號
數十年前，普拉達認為，集團未來必須透過在西歐及美國市場的併購，以提升市場占有率。但集團目前大多把重點放在核心品牌，還有新興市場上。普拉達的業績蒸蒸日上，在一個愈來愈由奢華大型綜合企業主導的產業中，普拉達仍維持獨立運作。伯特利說，面臨全球時尚市場的起伏變化，公司能存活下來，並茁壯成長的原因，就是組織文化。作者闡明了普拉達集團的六項原則：透明化的管控；深入風險之地；付出尊重，贏得績效；只銷售自己的設計；執著專注於細節；賦予年輕經理人真正的責任。 伯特利自認很崇拜年輕人，尤其是那些體驗過全世界的年輕人。目前，他說的「世界」指的是非洲。
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數字是我的職場教練
時間管理
｜
雜誌文章
｜
2012年9月號
傳統上，自我覺知的過程，都是根據直覺和隨意發表的意見，但那種情況正在改變。貝伯森高階主管培訓中心資深研究員威爾遜介紹一些愈來愈多人採用的自動分析工具，他舉了三個領域中的工具，包括個人體能、個人思維、個人情緒，說明一些人能透過這些工具，自行掌控如何收集和詮釋自己每天工作和感覺細微差別的相關資料，以及這麼做所能達成的實際結果。威爾遜指出，在進行自我評量之前，必須先做好規畫，才能得到最佳成果。自動分析法仍在初期發展階段，但有兩個趨勢已浮現：工具變得更準確，而且它們提供的分析變得更全面。
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推開收賄的手
新興市場
｜
雜誌文章
｜
2012年9月號
本文第一篇，說明如何防堵新興市場的行賄風氣，以避免企業在這方面遭受金錢與商譽的雙重損失。第二篇〈五星級飯店的祕密〉，調查線上匿名評論的真偽，以防餐廳或旅館的生意，受到不公平競爭的破壞。第三篇〈別取錯中文品牌名〉表示，要前進中國市場，選擇適當的中文名字，是很重要的。 另有一篇研究及兩篇專欄：〈新創公司救經濟？〉呈現各國影響創業環境的因素。〈達凡尼專欄：消費者贏了！誰輸了？〉指出，對大部分企業而言，做對消費者最有利的事，是言之成理的，但對經濟體而言，這種做法可能很危險。〈凱利專欄：不使用就會失去〉認為，企業的大量現金，會對政府構成無法抗拒的誘惑。
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"推開收賄的手"
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