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2011年12月號（體驗出商機）
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2011年12月號（體驗出商機）
焦點企畫
集體抱負力量大
購物的未來進行式
為什麼要聽你的？
無經理人大企業
別被供應鏈拴住了
本期目錄
本期目錄
要目精華
總編輯的話 From the Editor
零售業的下一波革命
領導之人員管理
｜
雜誌文章
｜
2011年12月號
你嚮往這樣的購物經驗嗎？坐在自家沙發上，你和服飾店的服務員用視訊設備對話，服務員建議幾件商品，並將它們的照片貼在你的模型上，你隨即轉到另一個分頁比較價錢，決定購買其中一件後，驅車到該服飾店。到了店裡，你又看上一雙鞋，不知價格是否合理，你拿出智慧型手機掃描這雙鞋的條碼，發現另一家店販售同樣的鞋子，價錢...
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"零售業的下一波革命"
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焦點企畫 Spotlight
購物的未來進行式
創新
｜
雜誌文章
｜
2011年12月號
芝加哥某個下雪的週末，28歲的艾咪（Amy）要為她的加勒比海假期購買服飾。如果是在五年前的2011年，她會直奔購物中心。但今天，她的購物活動從家裡的沙發開始：她與自己在零售商Danella的個人服務員作視訊對話；她上月在該公司買了兩套服裝。服務員建議了幾件商品，將它們的照片疊在艾咪的模型上。艾咪馬上...
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"購物的未來進行式"
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當顧客的「先知」
國際業務
｜
雜誌文章
｜
2011年12月號
過去，消費者往往會仰賴熟悉 的銷售人員，來協助找到自 己想要的東西，像是街坊商 店的老闆。而這位銷售員會根據對顧客的了解，或是很快 就可以從顧客身上推斷出來的事情，找出最適合顧客的產品，而且通常會一併推薦顧客連想都沒想到的其他產品。 這是很奇特的情況。如今，消費者受到資訊和各種選項的 疲勞轟炸，注意...
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"當顧客的「先知」"
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零售業的問題在商店
變革管理
｜
雜誌文章
｜
2011年12月號
羅恩．強森（Ron Johnson）在2000年離開零售業者標靶（Target），出任蘋果公司（Apple）零售資深副總裁時，傳統觀點認為電腦廠商不懂賣電腦。強森拋開零售業既有規則，與史帝夫．賈伯斯（Steve Jobs）攜手，從頭開始建立蘋果商店（Apple Store）。2011年11月，強森接...
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"零售業的問題在商店"
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整出舊購物網新氣象
打造品牌
｜
雜誌文章
｜
2011年12月號
2006年，我在耐吉（Nike）已任職六年。我很愛這份工作，崇拜公司的品牌，執行長菲爾．奈特（Phil Knight）更是靈感的來源。但我家在紐約，卻在奧瑞岡州波特蘭市（Portland）工作，兩地奔波；而且25％的時間必須出國。當時，我的年紀已坐四望五，希望有一天能當上執行長，但當時耐吉才剛任命了...
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"整出舊購物網新氣象"
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無經理人大企業
公司治理
｜
雜誌文章
｜
2011年12月號
管理是組織中效率最差的活動。不妨想想，團隊領導人、部門主管和副總裁花了多少時間，來督導別人的工作。大部分經理人都很賣力工作；問題不在他們身上。企業經營缺乏效率，是源於頭重腳輕的管理模式，這種模式既笨重又花錢。 一層又一層的經理人，可以說對任何組織都加重了負擔。這種負擔以幾種形式呈現。第一，經理...
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"無經理人大企業"
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為什麼要聽你的？
領導之人員管理
｜
雜誌文章
｜
2011年12月號
如果你要讓一屋子的資深經理人安靜下來，這裡提供一個小技巧，詢問他們：「為什麼別人會想接受你的領導？」過去十年間，我們擔任許多歐洲與美國公司的顧問，我們不斷問這個問題。毫無意外地，每次我們得到的回應，都是一陣突然的沉默，你只會聽到膝蓋發抖的碰撞聲。 經理人的害怕是有道理的。如果沒有追隨者，他們在...
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"為什麼要聽你的？"
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集體抱負力量大
財務管理
｜
雜誌文章
｜
2011年12月號
在最近一回經濟衰退的重創下，許多企業蒙受嚴重損失。但有些企業熬過之後，反而比以前更加強大。即使在你可能預期受到最嚴重打擊的行業，例如，餐飲旅遊服務與美容之類的奢華行業，也有贏家。在這些行業中的少數業者，不僅安然度過風暴，而且找到了新的明確目標。他們是如何成為例外的？ 來看看四季飯店連鎖集團（F...
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"集體抱負力量大"
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誰是幕後決策者？
決策
｜
雜誌文章
｜
2011年12月號
湯姆是一家姑且稱為「草坪養護公司」的行銷長，他正參加高階主管委員會每兩星期召開一次的會議，而他愈來愈坐立不安。業務發展團隊正在報告一項計畫，打算收購一家透過大型零售商店出售割草機和草坪修邊機的競爭對手。團隊解釋說，這項收購計畫，能使公司的產品線更完整，目前該公司完全透過六百家經銷商出售高階產品。 ...
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"誰是幕後決策者？"
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別被供應鏈拴住了
創新
｜
雜誌文章
｜
2011年12月號
過去的25年來，全世界各地主要的原廠設備製造商（original equipment manufacturer，以下簡稱OEM客戶），都已將供應鏈轉變為日本式分層制的做法。它們大幅減少直接管理的供應商數量，同時把監督其餘供應商的責任，連同打造主要子系統的任務，都委由少數的第一級供應商執行。吸引OEM...
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"別被供應鏈拴住了"
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新職上手完全手冊
自我管理
｜
雜誌文章
｜
2011年12月號
當世界展望會（World Vision International）在尚比亞（Zambia）的營運主管布魯斯．威金森（Bruce Wilkinson）得知，他將被擢升為非洲南部的區域性負責人時，他立即著手了解未來主要部屬的績效表現，並與他的同儕，也就是這個募款規模達26億美元的組織在其他國家的負責人...
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"新職上手完全手冊"
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勇氣領導學
組織文化
｜
雜誌文章
｜
2011年12月號
你沒有做的事可能會傷害到你，錯失機會往往導致日後的悔恨。諾基亞原本可以率先創新以取得智慧型手機市場的領導地位，美國證券交易委員會（SEC）原可根據早期對馬多夫（Bernard Madoff）騙局舉報的內幕消息採取行動，雅虎（Yahoo!）原本可出售給微軟，但他們並未這麼做。 無所作為似乎很容易...
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"勇氣領導學"
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台灣聚焦 Taiwan Spotlight
成為顧客的知己
成長策略
｜
雜誌文章
｜
2011年12月號
博客來以網路書店起家，旗下擁有423萬會員，可銷售的書籍品項有九十萬種，也是公司的業績主力來源。儘管目前是業界的龍頭廠商，營運穩定，但隨著圖書市場萎縮，勢必要找出第二條成長曲線，才有永續經營的可能。於是，博客來從2006年開始切入百貨市場。到2010年，營業額為新台幣四十億元，圖書與百貨的銷售占比為...
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"成為顧客的知己"
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哈佛個案研究 HBR Case Study
【個案研究】好好先生當不成領導人？
領導之人員管理
｜
雜誌文章
｜
2011年12月號
亞當．貝克（Adam Baker）已經被他的上司兼企業導師梅文．史特勞斯（Merwyn Straus）的率直說法困擾了一整天。梅文那天早上在電話中告訴亞當，說他不是領導他們公司最新事業的適當人選。 「那扇門不是向著你敞開的，」梅文這樣說。有些評語起先只是讓人覺得有點刺痛，但會隨著時間的流逝，而...
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"【個案研究】好好先生當不成領導人？"
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【個案研究評論篇】好好先生當不成領導人？
領導之人員管理
｜
雜誌文章
｜
2011年12月號
（請見：哈佛個案研究：好好先生當不成領導人？） 評論一：沈潛並伺機轉戰馬歇爾．高德史密斯 Marshall Goldsmith 不，亞當不該要求這個執行長職位。但在我解釋原因之前，讓我先處理這個案例中的三個重要議題。 首先，亞當究竟是想要得到這個執行長職位，或是想要成為執行長，這兩...
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"【個案研究評論篇】好好先生當不成領導人？"
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構想觀察 Idea Watch
別輕啟併購戰端
併購
｜
雜誌文章
｜
2011年12月號
2005年10月25日，瑞典電信設備製造商愛立信（Ericsson）宣布併購義大利馬可尼公司（Marconi Company）的核心部門，從此引發一波企業併購風潮，徹底改變全球電信業。對這個重大消息，愛立信眾多競爭對手的反應，都是發動類似的併購行動。阿爾卡特（Alcatel）與朗訊（Lucent）在...
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"別輕啟併購戰端"
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產品原型傷害創造力
創新
｜
雜誌文章
｜
2011年12月號
在產品開發過程中，低成本而粗糙製作的原型，向來是廣受歡迎的工具。簡單的產品原型，能具體落實抽象的觀念，引導創新工作者進行對話，集中他們的注意力，幫助他們向前邁進。 但許多公司接著很快就提出更精細的產品原型，這時問題就來了。我針對汽車業進行的研究顯示，當人們看到精細的原型，奇怪的狀況會發生：他們...
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"產品原型傷害創造力"
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上網閒逛沒關係
生產力
｜
雜誌文章
｜
2011年12月號
新加坡國立大學（National University of Singapore）的唐恩．陳（Don J.Q. Chen，音譯）與薇薇安．林（Vivien K.G. Lim，音譯），針對96名大學生進行研究，讓他們在完成繁重功課後休息十分鐘，一部分學生上網閒逛，一部分從事非網站活動，像是講電話、發簡...
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"上網閒逛沒關係"
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交通不便有害獲利
組織結構
｜
雜誌文章
｜
2011年12月號
商務旅行會引發許多問題，轉機問題尤其麻煩。而且轉機不只是造成個人困擾，我們的研究顯示，商務旅行時間拉長，會嚴重影響公司的獲利。 我們研究約1,200家日本企業，以及它們的美國分公司，在13年間的商務旅行情況。這些企業的總公司與分公司之間，包含陸上交通在內，平均需要16個小時的行程。我們稍後會說...
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"交通不便有害獲利"
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以圖表改變世界
管理員工
｜
雜誌文章
｜
2011年12月號
本期的《哈佛商業評論》包含約二十張圖表，目的是用視覺的方式來傳達作者的想法。我們希望藉由它們增進讀者的理解，但也知道，其中有許多圖表，必須放在原本的文章中才有用。 但有時會有一張圖表，巧妙捕捉某個重要的策略見解，而成了管理思想的經典圖像，在接下來的許多年裡，成為企管碩士班的課堂上和企業董事會中...
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"以圖表改變世界"
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公部門應先求有再求大？
社會企業
｜
雜誌文章
｜
2011年12月號
不久前，一位來自英國分子工作室（Participle）的設計師造訪我服務的奇葩公司（Ziba），說明一個產生社會變革的特殊做法。分子工作室並不是遊說政府採用新政策，而是自行設計和執行一些解決方案，然後協助推廣其中的成功做法。例如，它的「圈圈」（Circles）計畫，將老弱殘障居民與鄰近居民連結起來，...
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"公部門應先求有再求大？"
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購物的未來進行式
創新
｜
雜誌文章
｜
2011年12月號
今天，電子商務已站穩腳步，數位零售業者大多獲利豐厚，並演變成一種截然不同的東西：全通路零售。顧名思義，全通路零售業者能透過無數通路與顧客互動：網站、實體商店、攤位、DM與目錄、客服中心、社群媒體、行動裝置、遊戲主機、電視、聯網家電，以及上門服務等。 傳統業者若想生存，必須將網路業者沒有的「實體商店」，從負債變成資產。它們必須巧妙結合實體與數位零售，讓購物成為一種令人興奮、有娛樂性、感情投入的體驗。
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"購物的未來進行式"
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當顧客的「先知」
國際業務
｜
雜誌文章
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2011年12月號
過去，消費者往往會仰賴熟悉的銷售員協助找到想要的東西，他們有時還會推薦消費者連想都沒想到的其他產品。但如今，消費者受到資訊和各種選項的疲勞轟炸，注意力分散，通常很難找到符合本身需求的產品或服務。資訊科技的進展、資料收集和分析，能提供類似或甚至比店員建議更好的意見。運用日益精細的資料，從詳細的人口統計資料和消費心態資料，到消費者在網路上的點擊串流，企業開始提供高度量身訂做的產品和服務，在適當的通路上，以適當的價格，適時引導消費者購買「適當的」商品或服務。 但幾乎沒有企業做好這一點。作者說明，零售商若要強化本身提供「下一個精選產品」的能力，可以把問題分成四個步驟來處理：界定目標、收集資料、分析和執行，學習和發展。
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零售業的問題在商店
變革管理
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雜誌文章
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2011年12月號
強森在2000年出任蘋果公司零售資深副總裁時，傳統觀點認為電腦製造商不懂賣電腦。強森拋開零售業既有規則，從頭開始建立蘋果商店。 他說：「蘋果商店成功，不是因為我們調整了傳統模式。實際上，我們重新構思了所有的東西。」今天，蘋果商店是零售業史上績效最好的商店。 2011年11月，強森接下老字號潘尼百貨的執行長一職。許多零售業者正經歷艱難時期，但強森視改造該百貨公司為一個大好機會。他說：「商店絕對不能只是一個買東西的地方，它必須能協助人們豐富他們的生活。」
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"零售業的問題在商店"
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整出舊購物網新氣象
打造品牌
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雜誌文章
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2011年12月號
明蒂．葛羅斯曼應徵HSN母公司執行長時，既沒有在電視媒體工作的經驗、也不曾直接觸及消費者，對HSN的大多數產品很陌生，甚至從來沒有看過居家購物頻道。 她瀏覽電視頻道、進行密集惡補後頓悟：HSN必須轉型成為生活方式專家，產品必須要能激發客戶靈感。這個獨到的見解，讓她得到這份工作。 但當她到公司總部，卻看到員工個個垂頭喪氣，彷彿進入一個一灘死水的空間。 她知道必須要大刀闊斧的改造公司文化、了解公司品牌，並將它重新定位，以及制定新的產品策略。她的第一步是：牆面漆上白漆、椅子全部換新。
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"整出舊購物網新氣象"
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無經理人大企業
公司治理
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雜誌文章
｜
2011年12月號
市場體系的彈性和結構緊密層級組織的紀律，有辦法魚與熊掌兼得嗎？全球番茄加工市場的領導廠商晨星公司證明辦得到。 二十年來，晨星在沒有經理人的情形下，年年成長率達兩位數。員工基本上自我管理，和同事磋商自己擔負的責任，每個人都可以發出請購單，而且自己負責取得執行本身工作所需的工具。薪酬決策由員工推選的區域委員會處理，薪資則反映員工的貢獻。員工如果自認工作負荷過重，或是察覺新的職務需要有人執行，只要啟動人才招募流程就行。 晨星的自我管理模式有兩個基礎：個人使命聲明和同事理解書（CLOU）。每位員工在個人使命聲明中，概述自己將如何幫助公司達成目標。CLOU必須每年和同事共同敲定，就像達成使命的營運計畫。
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"無經理人大企業"
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為什麼要聽你的？
領導之人員管理
｜
雜誌文章
｜
2011年12月號
我們都知道領導人需要願景與精力，但作者發現，領導人還有四項意想不到的共同特質。 傑出領導人的第一項特質，是選擇性地展現出自身的弱點。如此做會讓員工覺得領導人並非高不可攀。第二項特質是強烈依賴直覺，來衡量適當的時機與動作。以「冷酷的同理心」來管理員工，是第三項特點。冷酷同理心意指給員工他們需要的，而非他們想要的。第四項特質是善用本身的特點。他們通常會利用自己的特點來形成距離，並表示區隔，而這會激勵員工有更好的表現。
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集體抱負力量大
財務管理
｜
雜誌文章
｜
2011年12月號
過去數年來，一些企業剛經歷過經濟風暴，結果變得更加強大，勝過以往任何時候。這是因為它們並不追求獲利之類的單一目標，而是界定一個集體抱負，結果這些企業和員工，與其他利害關係人更加投入，因此能持續獲利。 「企業宗旨」是企業存在的理由，是集體抱負的核心要素，另外還有六個要素：願景、總目標與階段目標、策略要項與營運重點、品牌承諾、核心價值觀、領導人的作為，這六個要素都必須一致符合企業的宗旨。 清楚表達集體抱負的各個要素，可讓組織中的每個人都更深入體會與理解企業的宗旨，以及個人如何作出貢獻。
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誰是幕後決策者？
決策
｜
雜誌文章
｜
2011年12月號
在許多公司，最高層管理團隊正式負責協助執行長為公司做重大決定。但實際上扮演這種角色的，通常是另一個非正式團體。本文作者認為，只要執行長刻意為這個沒有名目的非正式顧問小組釐清該扮演的角色，這麼做是對的。 但在重大決定成為既成事實後，才讓高階主管知道，還是可能造成問題。他們本來以為有實權保護自己的部門，卻發現其實不然，實際的決策是在私下做成的。作者表示，關鍵在於更妥善運用高階主管團隊的時間和才能，賦予他們明確的責任，與非正式顧問小組的職責相輔相成，而不要重疊，並在兩者之間維持適當的平衡，就能從兩者獲得最大的利益。
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別被供應鏈拴住了
創新
｜
雜誌文章
｜
2011年12月號
過去25年來，許多企業把供應鏈的管理工作，委任給少數幾家第一級供應商。雖然這樣有許多好處，但已經施行過頭了。作者指出，企業應該選擇性地跟較低層級的關鍵供應商建立直接關係。
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"別被供應鏈拴住了"
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新職上手完全手冊
自我管理
｜
雜誌文章
｜
2011年12月號
你的下一個職務，可能就是你可以為組織和自己的職涯締造佳績的大好機會。用你的時間和精力，在事前明智地做足功課，才能真正勝出，而不只是「過得去」而已。本文作者提出三個實際可行的步驟，協助你在職涯變遷的過程中脫穎而出。作者稱為：第零階段、學習之旅、核心人脈團體。
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別輕啟併購戰端
併購
｜
雜誌文章
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2011年12月號
本文第一篇表示，不直接跟進併購大戰，可能會是比較明智的做法。第二篇〈產品原型傷害創造力〉說明，為什麼精細的原型，反而會阻止人員腦力激盪。第三篇〈交通不便有害獲利〉表示，從總公司到分公司的商旅時間愈長，愈會影響分公司的獲利。
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"別輕啟併購戰端"
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