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2007年11月號（團隊力）
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2007年11月號（團隊力）
焦點企畫
「有話直說」合作學
標出競爭力坐標
跨企業好伙伴
團隊力
決策於渾沌之中
本期目錄
本期目錄
要目精華
總編輯的話 From the Editor
團隊力：1＋1＞2
領導團隊
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雜誌文章
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2007年11月號
「團隊」的重要性，對現代企業已是老生常談。但是，現在這個網網相連的世界，為團隊運作帶來許多新的挑戰。此時此刻，企業正應該重新思考團隊的意義，以及團隊如何在這個高度連結的世界裡運作。 「團隊」這個詞已經太常見，也用得太浮濫，因此許多人應該很久沒有、或從未深究「團隊」的意義。有些人誤以為一群人一起...
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"團隊力：1＋1＞2"
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焦點企畫 Spotlight
決策於渾沌之中
決策
｜
雜誌文章
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2007年11月號
1993年元月，一名持槍歹徒在芝加哥近郊巴拉汀（Palatine）一家速食餐館內殺害了七個人。當時擔任警察局發言人的副局長華特．賈席歐（Walter Gasior），在突然之間，必須同時處理好幾個狀況：他必須安撫哀傷的受害者家屬與驚惶的社區居民，協助指揮忙碌萬分的警局同仁分頭行動；有大批記者與攝影人...
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"決策於渾沌之中"
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標出競爭力坐標
市場研究
｜
雜誌文章
｜
2007年11月號
八週。蘋果（Apple）於2007年6月29日推出革命性的iPhone手機，八週後的8月24日，摩托羅拉（Motorola）推出新一代Razr2手機。Razr2的前身Razr，於《個人電腦世界》（PC World ）雜誌2005年選出的五十年來最佳五十種小設備中，名列第12。摩托羅拉最高管理團隊在推...
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"標出競爭力坐標"
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讓私募幫你做大生意
創業財務
｜
雜誌文章
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2007年11月號
過去十年來，隨著私募股權基金開始收購市值超過兩百億美元的公司，上市公司的董事和高階主管逐漸注意到，私募股權基金（private equity fund）經理人的眼光老是在打量他們。有些上市公司主管喜歡有人這麼盯著它們，因為公司如果因私募股權基金收購下市而有優異績效，會讓他們賺到大筆財富。但對大部分上...
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"讓私募幫你做大生意"
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團隊力
組織文化
｜
雜誌文章
｜
2007年11月號
看到瓊．卡然巴哈（Jon Katzenbach）和道格拉斯．史密斯（Douglas Smith）寫有關「團隊」的文章時，討論到高績效的議題，一點也不讓人意外。彼得．杜拉克（Peter Drucker）也許是率先點出以團隊為基礎的組織能創造高成效，但卡然巴哈和史密斯寫的文章，讓企業能夠真正實踐杜拉克的...
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"團隊力"
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帶領虛擬大軍
協作
｜
雜誌文章
｜
2007年11月號
公司碰上併購案或是資訊科技（IT）系統更新等重大挑戰時，會設立專案團隊來負責，這類團隊往往成員眾多、背景各異、高度專業，而且通常都是為了緊急的目標而迅速成軍，以電腦連線方式合作，有時成員之間相隔遙遠。 要解決企業當前諸多龐雜的任務，通常只有組成專業團隊一途，才能集合所需的知識與專業。舉例來說，...
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"帶領虛擬大軍"
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「有話直說」合作學
溝通
｜
雜誌文章
｜
2007年11月號
許多公司在設計製程精密的複雜產品時，都曾發生一些令人心驚膽顫的事情。福特汽車與普利司通／凡世通（Bridgestone Firestone）輪胎公司的合作案損失了數十億美元，便是因為福特的Explorer休旅與普利司通／凡世通的輪胎，在設計上整合不良。空中巴士（Airbus）也是同病相憐，A380「...
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"「有話直說」合作學"
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跨企業好伙伴
合資企業
｜
雜誌文章
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2007年11月號
關於企業聯盟，有許多矛盾現象。研究顯示，企業聯盟的數目，每年以25％的比例增加，而且有許多企業透過聯盟而獲得的營收，幾乎占企業總營收和價值的三分之一；然而，聯盟的失敗率卻也一直高踞在60％和70％之間。專家提出許多讓聯盟有效運作的建言，但過去十年來聯盟的失敗率仍居高不下。 以往，專家對於聯盟如...
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"跨企業好伙伴"
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台灣聚焦 Taiwan Spotlight
圖書館當企業盟友
創新
｜
雜誌文章
｜
2007年11月號
英國的企業創新近來有個強有力的盟友，就是英國最大的善本書、手稿和科學論文的寶庫：大英圖書館（British Library）。過去七年，在館長琳恩．布林德利（Lynne Brindley）的督導下，大英圖書館大幅改變了本身的任務與文化，變得更具前瞻性和顧客導向，排外性也降低不少。這些改變偶爾會引來爭...
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"圖書館當企業盟友"
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讓私募基金幫你轉型
創業財務
｜
雜誌文章
｜
2007年11月號
儘管美國次級房貸風暴引發資本市場動盪，私募股權基金（private equity funds）橫掃全球的步伐絲毫沒有放慢。 私募基金以它們慣用的「買入—改造—賣出」模式為基礎，不僅在歐美地區聲勢正盛，在以中國大陸為核心的亞太地區，也成為絕不可忽視的投資力量。 展望未來，中國概念的私募投資...
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"讓私募基金幫你轉型"
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哈佛個案研究 HBR Case Study
哈佛個案研究:「正宗」在地貨斷貨
銷售與行銷
｜
雜誌文章
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2007年11月號
「小姐，快看！」計程車司機高聲說道：「妳不想錯過皮卡迪利圓環（Piccadilly Circus）吧？那是愛神（Eros），站在上面拿著箭瞄準我們。」 宮本博子正要把一疊文件收好放進公事包，抬起頭來，看見了照後鏡裡司機愉悅的眼神。她笑了笑，跟著玩起來，作勢要擋住這座著名雕像射過來的箭。博子的心...
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"哈佛個案研究:「正宗」在地貨斷貨"
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哈佛個案研究評論篇：「正宗」在地貨斷貨
銷售與行銷
｜
雜誌文章
｜
2007年11月號
品牌等級才是問題 城橋公司將製造外移所冒的風險微不足道，執行長瑪麗．克雷恩如果不這樣做，反而得冒公司股價下跌、她自己飯碗不保的風險。如果銷售量一提高，成本也跟著提高，獲利「未能出色亮麗」，即使銷售量增加也是徒然。解決之道確實是將供應鏈合理化，並將生產部門移往成本較低的地區。令人不解的是，城橋為...
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"哈佛個案研究評論篇：「正宗」在地貨斷貨"
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專欄 Column
醫療以病人為中心
競爭
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雜誌文章
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2007年11月號
最近讀到《哈佛商業評論》（HBR）全球繁體中文版10月號〈我的專屬醫療系統〉（Realizing the Promise of Personalized Medicine），我非常認同此文的論述，也深信醫療觀念、作業革新、藥廠商業模式與保險制度改變，已是不可抵擋的趨勢，只是遲早的問題而已。這篇文章也...
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"醫療以病人為中心"
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構想觀察 Idea Watch
縱火的職場救火隊
衝突
｜
雜誌文章
｜
2007年11月號
有一種特別令人困擾的精神障礙，就是「代理性孟喬森氏症候群」（Munchausen syndrome by proxy），照護者會誇大、杜撰、誘發別人的疾病或不適，然後幫助對方，以獲得讚美。職場上也有類似情況：員工捏造組織的問題，然後予以解決。這種我所謂的「職場孟喬森氏症候群」（Munchausen ...
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"縱火的職場救火隊"
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壓寶不如分段解套
銷售
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雜誌文章
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2007年11月號
推動雙邊平台（two-sided platform）的企業，也就是連結兩個迥然不同用戶群的企業，例如信用卡公司，通常會補貼其中一邊的用戶群，吸引他們使用這個平台。這是種冒險的做法，因為需要預先支出一大筆投資。分成兩大步驟建立平台的分段式做法比較安全，有些網路上成功的案例就是如此，比方說Google與...
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"壓寶不如分段解套"
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別屈就次好的選擇
領導
｜
雜誌文章
｜
2007年11月號
現今維京廚具（Viking Range）銷售完整的專業級廚房設施，但在1986年時，我們卻一無所有，沒有營收也沒有產品。我那時在營建業有份全職工作，在密西西比州綠木市（Greewnood, Mississippi）鬧區一棟老舊的棉花交易所建築裡，租了只有一個房間的未完工辦公室，打算在我空閒時創立這家...
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"別屈就次好的選擇"
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打造無紙化交易
商業模式
｜
雜誌文章
｜
2007年11月號
電 子 發 票 與 付 款 系 統 雖然號稱可以為企業對企業交易（B2B）帶來很大的好處，例如節省成本、迅捷、透明度，但始終無法快速普及。這套技術本身已經有很大的進展：技術愈來愈健全，而且包括美國運通 （American Express）與摩根大通（JP Morgan Chase）在內的大型金融服...
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"打造無紙化交易"
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三個圓圈畫出策略
顧客
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雜誌文章
｜
2007年11月號
儘管大多數高級主管總是會說「公司一定要建立獨特的競爭優勢，才能成長和長期獲利」，但許多人根本不了解這句話的真正含意。他們不是被深奧的策略語言弄糊塗了，就是陷入分析工具的技術細節泥淖中。 在我們提供諮詢和授課時，經常遇到這樣的主管。我們要他們畫三個圓圈。把這些圈圈按照恰當的位置來排列，就能成為很...
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"三個圓圈畫出策略"
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從退貨商品找商機
營運管理
｜
雜誌文章
｜
2007年11月號
近幾年來，競爭壓力迫使許多零售商與製造商放寬退貨政策，只要顧客購物後反悔，它們都樂意接受退貨。 好吧，或許它們並不樂意。大部分公司還是把退貨視為代價昂貴的麻煩事，而且很少公司有正式的策略，來處理那些顧客不想要的產品。但若是能想出如何有效率地重複使用退貨商品，就可以降低材料需求，提高獲利能力：順...
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"從退貨商品找商機"
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書摘 Book Review
管理的「文藝復興」
組織管理
｜
雜誌文章
｜
2007年11月號
當天下文化的主編問我有沒有興趣為哈默爾（Gary Hamel）教授的新書寫導讀時，我雖然還沒看到書，卻一口就答應了。因為哈默爾教授發表的學術論文雖不多，提出的幾個重要觀念論點，對管理實務卻具有相當的影響力。 例如：他與密西根大學的普哈拉（C. K. Prahalad）教授 在1990年 所提出...
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"管理的「文藝復興」"
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哈佛個案研究:「正宗」在地貨斷貨
銷售與行銷
｜
雜誌文章
｜
2007年11月號
高級服裝業者城橋公司是英國的百年老店，雖然總部還在倫敦，但是，生產設施大多已經移往海外了。 而儘管國內最後一間工廠即將關閉，公司高階主管仍然一直努力想保有品牌蘊含的「英國風」....。 針對這個虛構的個案，有四位專家學者提出建議。 歷史學家尼耶爾．費古森認為，關閉工廠是明智的做法：英國大眾已經明白這一點，英國產品的外國消費者也一樣。費古森斷言，這個品牌面臨的真正風險，是可能會失去高級品的特色，而不是失去國籍認同。 時尚記者丹娜．湯瑪斯指出，奢華品牌將市場擴展到富豪以外的消費者，因此很容易受到經濟波動的打擊。她認為，產業外移以降低成本，已是大勢所趨，因此，城橋公司應該本著直截了當的英國作風，清楚說明這件事。如果這家公司特別強調英國根源，同時承認產品在海外生產，就可以成功塑造真正現代化的全球品牌名聲。 LRN公司董事長兼執行長多夫．賽德曼並未從產業外移來看這個問題，而是探討城橋公司如何處理這件事。現在的環境日益重視企業的聲譽，城橋公司不能只在績效上超越競爭對手，還必須兌現承諾、有為有守，在行為上勝過對手。賽德曼建議城橋找回公司發展到目前地位所秉持的核心價值，努力將它再度發揚光大。 倫敦作家兼顧問吉爾．柯金岱關注的是城橋內部的議題，把重點放在公司重整時獲得留任的員工。她建議由執行長擬定能贏得員工信任的人事策略，強調管理階層應該開誠布公與員工直接溝通，並真誠尋求和回應員工的意見。
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"哈佛個案研究:「正宗」在地貨斷貨"
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決策於渾沌之中
決策
｜
雜誌文章
｜
2007年11月號
先前很成功的領導方法，遇到新的情勢時卻不再靈光，這一點令許多企業主管很訝異。但其實，不同的情況，的確需要不同的因應之道。史諾頓和布恩根據「複雜科學」，建構一個領導和決策的新觀點，然後建立了「庫尼文架構」。根據這個架構，企業主管可以把問題分為五種類型： 在「簡單的情況」中，特色是穩定，而且大家對因果關係都看得很清楚，正確答案往往不言而喻。在這個「已知的既定事實」領域中，領導人首先必須評估實際情況，然後加以分類並因應。 「繁雜的情況」中，可能有好幾個正確答案，而且因果關係雖然很明確，但不是人人都看得出來，這屬於「已知的不明情況」。領導人在這種情況下必須察知、分析和因應。 在「錯綜複雜的情況」中，正確答案一個也找不到；但如果領導人進行一些即使失敗也無害的試驗，則會有一些模式浮現，可以帶來一些啟示。這是「未知的不明情況」領域，當今許多企業身處的環境都是屬於這一種。領導人如果處於這種情況下，首先必須探查，然後是察知，最後則是因應。 在「混亂的情況」下，尋找正確答案是沒有意義的；因果之間的關係無法斷定，因為它們不斷在變化，而且沒有可以管理的模式出現。這是無從得知情況的領域，2001年的911事件就屬於這個領域。在這種情況下，領導人首先必須採取行動建立秩序，察知何處已建立了穩定性，然後努力將「混亂」的情況轉變成「錯綜複雜」的情況。 第五種類型是失序，指的是無法清楚歸類於上述四種情況之一的情況，解決之道是把它分成幾個部分，再將每個部分分別歸入其他四種領域內，然後適當處理。
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"決策於渾沌之中"
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標出競爭力坐標
市場研究
｜
雜誌文章
｜
2007年11月號
「價格─效益定位圖」是一種圖形化工具，可以協助你透過顧客觀點，了解自己的產品或品牌，與市場上其他所有競爭者相比的情況為何。是簡單卻很有效的工具。 換言之，你可以快速而客觀地畫出這張圖，無需動用到昂貴、耗時的消費者調查，也不必靠主觀的方法估量自己產品的優點、或是別人產品的缺點。 繪製價格─效益定位圖有三個步驟： 首先是界定市場，凡是顧客心目中可能與你的產品競爭、或是取而代之的產品，全都應該納入。 其次，追蹤顧客真正付出的價格（批發或零售價？是否為搭配其他產品的套裝價格？），並確認在顧客心目中，你的產品主要效益為何。你可利用迴歸分析，找出最能解釋價格差異的產品特質（可由評等機構、政府單位、研發部門等取得相關的客觀資料）。 第三，把你所選擇的市場上每一種產品（或品牌），根據價格與主要效益水準，在圖上以一點標出位置，並畫一條直線，大致穿過這些點的中間。這就是價格─效益定位圖。 由這張圖可以看出市場的競爭態勢，位居直線上方的產品，售價高於平均水準，因為它們具備了顧客青睞的一些次要效益。至於位居直線下方者，表示廠商希望藉著降低價格與次要效益以提高市占率。 本文廣泛列舉不同產業的例子，包括哈雷機車、摩托羅拉手機、紐約的餐廳業、某電子零件原料製造商等，用以說明價格─效益定位圖的多種用途，例如，在高度競爭市場中找出競爭者較少或尚未開發的空間，在主要效益與價格的關係變動中發現商機，或是協助你預測並反制對手的策略。
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"標出競爭力坐標"
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讓私募幫你做大生意
創業財務
｜
雜誌文章
｜
2007年11月號
在私募股權交易（包括超過兩百億美元的收購案）近期的狂熱風潮塵埃落定後，上市公司能學到什麼教訓？ 上市公司的董事和高階主管現在也許比較不那麼害怕會立即遭到收購，不過壓力依舊存在：股東質疑他們，為什麼不能達到私募股權基金那樣高水準的報酬。 上市公司的領導人，不能只將私募股權基金創造的價值視為炒作結果，或是一時的異常現象，應該認清：那種亮眼的成績，往往是因為管理嚴謹有方。 博任是金融服務業的資深領導人。他發現，私募股權基金收購企業後，經常推動五大改革措施。這五大項目可以化為五個關鍵問題，上市公司董事應該拿來詢問高層主管： 我們的資產負債表是不是留下太多現金，沒有用於提高現金股利或買回股票？ 我們的資本結構是不是最適當，總資本（包括債務和股東權益）的加權稅後成本是否最低？ 我們的營運計畫能不能大幅提升股東價值，並有明確的評量指標來監控績效？ 對高階主管提供的薪酬獎勵，和股東價值的提升，兩者的連動夠不夠緊密，績效不彰的主管會不會有實質懲罰？ 最後，董事會成員中是否有夠多的業界專家，他們願意投入大量時間，也得到必要的財務誘因，足以激勵他們將股東價值提升到最高？ 私募股權基金意氣風發的時代方興未艾，頂尖基金已經成長到很大的規模，很可能在未來的市場循環中居於舉足輕重的地位。公司董事會如果願意問自己上述那些問題，然後有所作為，就不只能擊敗收購高手，還能打造出更強大的企業。
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"讓私募幫你做大生意"
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團隊力
組織文化
｜
雜誌文章
｜
2007年11月號
「團體」不會只因為有人稱它們為「團隊」，便是團隊。單靠團隊合作的價值，也不能確保一定有團隊績效可言。 那麼，什麼叫做團隊？經理人怎麼知道該在什麼時候設立團隊，以及如何確保團隊的運作圓滿成功？ 本文作者卡然巴哈和史密斯在1993年這篇突破性的文章中，回答這些問題，並說明一個真正團隊所需的紀律。 團隊的本質是同心協力。少了它，團體就像一盤散沙那樣運作；有了它，才會成為可共同創造績效的強大單位。 一流的團隊會投入大量的時間，訂定共同的「目的」，並視為己任。團隊會將那個目的轉化為明確的績效目標。成功團隊的成員總是努力投入，和其他團隊伙伴共同負起責任，也對團隊伙伴負責任。 團隊和其他形式的工作團體，根本上的差別在於績效不同。在工作團體裡，成員個人貢獻的總和就是集體的績效。團隊則努力取得高於成員個別成就總和的績效。高效能團隊的價值，總是高於它各個部分的總和。 兩位作者指出，團隊可分為三種：提出建議的團隊，例如，任務小組或專案小組；動手做事的團隊，例如製造、營運或行銷小組；管理事情的團隊，督導某一重大功能部門活動的小組。 對經理人來說，關鍵在於知道應該在組織的哪些單位成立團隊。經理人如能在正確的時間和正確的地點，扶持團隊的發展，有助於整個組織交出亮麗的成績單。
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"團隊力"
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帶領虛擬大軍
協作
｜
雜誌文章
｜
2007年11月號
企業為執行併購案或是更新資訊系統等艱鉅任務，常會迅速組成人數眾多且專業不同的專案團隊，以遠距離溝通的方式虛擬合作。諷刺的是，這些特性也增加了團隊合作的難度。 倫敦商學院教授葛拉登及康考爾中心總裁艾利克森，共同研究了55支大型團隊，分別隸屬於皇家蘇格蘭銀行、諾基亞、萬豪旅館等公司，並鎖定其中組成複雜但又合作無間的一些團隊，仔細檢視團隊成員的互動和職場環境，最後找出了八項攸關合作成敗的因素： 一、實施一些措施建立「標誌性」的人際關係，以聯絡員工的情感，做法必須很切合公司的情況。 二、主管以身作則鼓勵合作，讓員工見賢思齊。 三、建立「禮物文化」，對員工進行非正式的栽培教導，取代「有來才有往」的交易式文化。 四、學習必要的人際關係技能，例如溝通及化解衝突的技巧。 五、營造社群認同感，公司人力資源部門可以贊助社團活動，強化認同。 六、選擇兼具任務與關係導向的團隊領導人。 七、善用既有的關係，在團隊中安排一些彼此熟識及信任的成員。 八、團隊成員的角色清楚界定，但對達成任務的方式留下一些模糊空間，由團隊成員決定。 隨著團隊成員從常見的二十人左右增加到一百人以上，過去的一些做法已不再適用。公司要因應團隊日趨複雜的新現實，就得設法強化合作能力，長期而言，要致力建立人際關係網絡與信任感，短期則要在團隊組成與管理上作出明智的決
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「有話直說」合作學
溝通
｜
雜誌文章
｜
2007年11月號
許多公司必須設計功能複雜、製程精密的產品，這類公司的主管或許不會特別重視溝通問題，但其實溝通問題是絕對不能忽視的。這類公司一旦發生差錯，原因往往是產品元件設計團隊之間無法溝通。這個問題的後果可能不堪設想：例如空中巴士公司A380「超級巨無霸」客機研發時程一再延宕，預算不斷超出，甚至導致執行長黯然去職，原因就在於公司未能預見設計不相容的問題。 三位作者為了協助企業主管因應團隊溝通問題，從既有的專案管理工具發展出新的功能：「設計架構矩陣」能夠追蹤資訊流動，以及資訊流動對產品研發流程的影響。他們深入研究美國飛機引擎製造商普惠公司為波音777噴射客機研發PW4098引擎的過程，發展出一套方法來顯示兩種狀況： （A） 未執行介面：團隊應該溝通但是沒有溝通，通常會造成負面影響。 （B） 未規畫介面：未經事先規畫，但團隊仍然進行溝通，多半會產生正面效應。 找出未執行與未規畫的介面後，接下來要判定哪些介面是關鍵，並釐清問題成因。如果未執行介面有許多是跨越組織界限（涉及不同部門的團隊），公司高層主管可能首先得重新畫定組織界限，然後著手處理剩下的關鍵介面，方法包括：授權現有的整合性團隊（負責跨系統問題，例如噴射機引擎的燃料效率）監督其他團隊的互動狀況；指派專責團隊處理特定的介面；責成工作涉及這些介面的團隊，務必要讓介面運作無礙。最後要注意的是，各個團隊的設計工具必須能夠相容，以免重蹈空中巴士的覆轍，因為電腦輔助設計工具不相容而付出沉重代價。
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跨企業好伙伴
合資企業
｜
雜誌文章
｜
2007年11月號
企業聯盟的數目每年以25％的比例在成長，而且企業透過聯盟而獲得的營收，幾乎占到許多企業營收和價值的三分之一。然而，其中60％ 到 70％是失敗的。到底什麼地方出錯了？ 本文作者、目前擔任優越伙伴顧問公司管理顧問的強納森．休斯和傑夫．魏斯指出，因為結為聯盟的企業可能原來是競爭者，或者彼此的營運風格和企業文化差異很大，所以比一般的商業計畫需要更小心和繁複的管理程序。 兩位作者以他們二十年來和聯盟企業共事的經驗，發展出下面五個原則： （1）更專注於如何和伙伴共同工作，而不只是撰寫商業計畫。 （2）不僅制定評量聯盟目標的指標，也訂定共同工作的績效指標。 （3）不要試圖消除彼此的差異，而是運用它們截長補短，進而創造價值。 （4） 超越正式組織和架構，鼓勵合作行為。 （5）花在管理與內部利害關係人關係的精力，必須和管理聯盟伙伴的關係一樣多。 採取這些原則的企業，已經大幅改善它們聯盟成功的比例。 例如，先靈葆雅進行系統化的「啟動聯盟關係」計畫，在為期四到六週的會議中，伙伴們探索潛在的挑戰、檢驗雙方重大差異、發展出協議書來控管差異、建立每日決策的機制。美國「藍十字與藍盾」佛州分會定期向內部員工和合作伙伴的員工進行意見調查，以評量聯盟進展的程度。 企業已體悟到，過去外界對於聯盟的建議並沒有錯，而是不足。而以上這五個簡單的原則正可以補其不足。
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