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2007年6月號（複製一顆領導腦袋）
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2007年6月號（複製一顆領導腦袋）
焦點企畫
創新2.0 台灣現場－當全球的工作室
搖錢樹員工育種大計
「染黑」的中國熱
複製一顆領導腦袋
創新2.0 台灣現場－成立虛擬研究所
本期目錄
本期目錄
要目精華
總編輯的話 From the Editor
掙脫框框
創新
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雜誌文章
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2007年6月號
1912年排名全球一百大的工業公司，到了1995年，只剩19家仍名列全球一百大。 傑克．威爾許（Jack Welch）在奇異公司任職早期，曾要求每項業務的市場占有率必須在同行裡數一數二。多年後，他又要求那些事業部門劃定的市場範圍，不能讓市占率超過10％，以免只局限在一個範圍很狹隘的市場裡。 ...
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"掙脫框框"
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焦點企畫 Spotlight
創新2.0之1：企業選購指南，到市集買發明
創新
｜
雜誌文章
｜
2007年6月號
企業界漸漸發現，向公司外面尋求創新，可以產生很大的價值，因此許多公司嘗試仿效那些令人讚嘆的知名成功案例，例如寶僑的「聯合開發」（Connect and Develop），透過線上研發市場網站與其他中介者（intermediary），取得獨立發明家的概念與技術；或者是像英特爾設立創投團隊「英特爾創投」...
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"創新2.0之1：企業選購指南，到市集買發明"
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創新2.0之2：不只靈光一閃，好點子生產線
創新
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雜誌文章
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2007年6月號
大公司的高階主管經常自問：「為什麼我們在創新方面沒有表現得更好？」畢竟，他們並不缺乏怎樣把創新做得更好的明智建議，像是從公司內部產生更好的構想、到外面尋找各種點子和合作伙伴、建立不同的資金提撥機制、保護截然不同的新業務不受既有業務干擾、強化執行力等。 但這些策略上的建議，都是根據一個假設：所有...
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"創新2.0之2：不只靈光一閃，好點子生產線"
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「染黑」的中國熱
法規管制
｜
雜誌文章
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2007年6月號
不少多國籍企業以為，自己很清楚在中國營運時會面臨的嚴重風險，也認為自己已經努力降低這些風險，包括：智慧財產權受侵犯、貪腐、透明化不足、潛在政治局勢不穩定等。然而，鮮少有企業董事會討論到其中最大的風險之一，就是中國自然環境的大規模惡化。 讓我們看看問題有多嚴重：2005年12月，一場化學物品外洩...
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"「染黑」的中國熱"
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複製一顆領導腦袋
領導
｜
雜誌文章
｜
2007年6月號
有關成功領導人行事作為的故事，人人愛聽，他們堅決果斷的作風，可以振奮人心；他們不畏艱難的行動，也常能帶來圓滿的結果，成為大家津津樂道的話題。也許最重要的是，我們可以效法他們，應用在個人職涯上。《jack: 20世紀最佳經理人，第一次發言》（Jack: Straight from the Gut）和《...
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"複製一顆領導腦袋"
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當部屬比你優秀
領導團隊
｜
雜誌文章
｜
2007年6月號
瑞士製藥業鉅子羅氏大藥廠（Roche）董事長兼執行長法蘭茲．修默（Franz Humer）深知，發掘好構想是非常困難的事。修默說：「羅氏每年在全球各地投注四十億美元研發經費，因為製藥業的研發沒有規模經濟（economies of scale），只有創意經濟（economies of ideas）。」...
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"當部屬比你優秀"
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明日之星的今日瓶頸
組織文化
｜
雜誌文章
｜
2007年6月號
一般總會以浪漫筆觸描繪職場上的傑出人物，稱頌他們集天賦、企圖心、環境優勢、良好時機於一身，因此他們能夠一帆風順、登峰造極。但即使是職場運勢超好的天縱英才，攀登頂峰之路往往也並不順遂。當他們一路完成各種任務之際，一些混沌不明的磨難可能會伺機展開襲擊。矛盾的是，磨難的成因正是成功本身。成就超高的人，往往...
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"明日之星的今日瓶頸"
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搖錢樹員工育種大計
人力資源管理
｜
雜誌文章
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2007年6月號
經理人總喜歡把「員工是最重要的資產」這句話掛在嘴上，但其實，許多公司高階主管心中的想法和實際做法，仍然把員工當做成本。這麼做是很危險的，因為對很多公司來說，人力是培養長期競爭優勢的唯一根源；未能在員工身上投資的企業，不但傷害了自己的競爭力，甚至也會危及企業的存續。而企業之所以還是把員工當成本，部分原...
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"搖錢樹員工育種大計"
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創新2.0
創新
｜
雜誌文章
｜
2007年6月號
誰擁有創新？有些公司即使將創新視為策略上的當務之急，但仍將管理創新的工作看得相當狹隘。不管是新的產品或服務、改造過的流程，或是設立新銷售管道之類的商業創新，公司往往把創新當作是一個個不相干的計畫。高階主管也很少從整體的觀點來檢視企業的創新能力。 所謂的「創新能力」，是指企業構思、發展、推出上市...
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"創新2.0"
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創新2.0 台灣現場－當全球的工作室
創新
｜
雜誌文章
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2007年6月號
我們公司成立於1980年。從1990年代開始，自行車產業進入成熟期，大家的發展重點由產品轉為行銷，並且擴大產量，開始進行整合，大者恆大。 在這種情況下，小規模的公司一定要走創新、少量多樣、區隔市場的路。因此，在當時我就確立必須以研發、創新為基本經營策略，開發高附加價值的產品。 這個策略一...
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"創新2.0 台灣現場－當全球的工作室"
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創新2.0 台灣現場－成立虛擬研究所
創新
｜
雜誌文章
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2007年6月號
不一定是久久才出現一次的革命性變革， 才叫做創新。所謂的創新，是有大創新與小創新之分的。現在的創新，大部分都是差異化，也就是「小小的創新」，常常只是作新的整合，而將系統整合而來的創新，並不一定是最了不起的技術。 像Wii的成功，就是整合的成功。其實，Wii整個產品就是在玩「遙控」的概念，技術本...
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"創新2.0 台灣現場－成立虛擬研究所"
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台灣聚焦 Taiwan Spotlight
新日本的保守反叛
亞洲
｜
雜誌文章
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2007年6月號
在新世紀的開端，目前活躍於日本商界與政壇的Ｘ世代領導人，究竟會為日本與世界帶來什麼新氣象？華盛頓大學歷史與亞洲研究教授肯尼斯．派爾，在他論述日本政治與政策的權威性新作中指出：平成世代（泡沫經濟時代之後成年的世代）與之前的所有世代迥然不同。 派爾認為，如今的日本青年領袖人物，比他們的前輩老於世故...
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"新日本的保守反叛"
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哈佛個案研究 HBR Case Study
哈佛個案研究:沒有隱私的年代，我被Google開除了
勞工
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雜誌文章
｜
2007年6月號
在狂風怒號聲中，佛瑞德．威斯登（Fred Westen）打開家門，朝樓上喊著「我回來了」。威斯登是高檔連鎖服飾商海瑟威瓊斯公司（Hathaway Jones）的執行長，他在等太太下樓的空檔時，為自己倒了一杯威士忌，另一手則拿著當天的《華爾街日報》（Wall Street Journal ），想聽聽太...
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"哈佛個案研究:沒有隱私的年代，我被Google開除了"
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哈佛個案研究 評論(1)－無瑕等於無趣
勞工
｜
雜誌文章
｜
2007年6月號
評論(1)－無瑕等於無趣 如果其他方面的調查都沒有問題，佛瑞德．威斯登當然應該相信自己的直覺，聘用咪咪．布斯特。他應該和她一談，講明一切狀況。他沒有什麼好擔心的，在網路上搜尋應徵者的相關資訊，並不違法，除非你依據找到的資料而違法歧視某人。如果公司執行長網羅的都是白璧無瑕的人，做的事都不會被人貼上網...
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"哈佛個案研究 評論(1)－無瑕等於無趣"
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哈佛個案研究 評論(2)－修飾虛擬分身
勞工
｜
雜誌文章
｜
2007年6月號
我的部落格剛滿十週年。我從19歲開始寫網誌，而且之前就常在各個電子郵寄名單、留言板、Usenet網路交流道等留言貼文。 可以這麼說，網路科技伴隨我長大，如果有人會因為自己貼上網的東西而感到難堪，應該就是我們這一代的人。 只是我的看法不同，因為這些紀錄就是我的過去，是我的一部分。 有時我...
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"哈佛個案研究 評論(2)－修飾虛擬分身"
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哈佛個案研究 評論(3)－封殺無遠弗屆
勞工
｜
雜誌文章
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2007年6月號
網路媒體及社會人際網絡關係的演變，為就業市場帶來許多看似微妙卻影響深遠的變化，不管是企業主或求職者，都才剛剛開始了解及掌握這個趨勢。其中一項轉變就是，公司在面試之前，先上網搜尋，非正式地調查應徵者的背景。 過去的做法是，應徵者經過一關又一關的面試，到最後決選階段時，公司才會對他進行背景調查。過...
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"哈佛個案研究 評論(3)－封殺無遠弗屆"
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哈佛個案研究 評論(4)－留意網路評價
勞工
｜
雜誌文章
｜
2007年6月號
誠如佛瑞德向人力資源副總說的，用Google把任何人搜尋一遍，都能揭出一些瘡疤，新的世界就是這樣。企業界不明講他們用Google調查應徵者的過去，但大家都這麼做。最重要的履歷，不是提供企業主的資料，而是列在Google上前十項關於你的搜尋結果。我今年28歲，我們這一代的人和別人約會一次後，就會先上G...
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"哈佛個案研究 評論(4)－留意網路評價"
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構想觀察 Idea Watch
獨家資訊是票房毒藥
資訊科技
｜
雜誌文章
｜
2007年6月號
愈來愈多顧客不上只提供自家公司資料的網站，改上彙集各種商品資訊的網站。這是因為把資訊彙集在一起，會讓資訊變得更有價值，尤其是整合不同種類的資訊，譬如在房地產網站上標出房屋所在地區的犯罪資料，或是旅遊網站上提供飛機準點統計表。但由於數十年來，專家和顧問總是告誡公司，資訊是重要資產，必須嚴格控管；因此，...
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"獨家資訊是票房毒藥"
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妙手拉抬投資報酬率
財務管理
｜
雜誌文章
｜
2007年6月號
雖然執行長非常關注公司的績效，卻往往不知道應該採用哪些方法，也不知道按照什麼順序來使用那些方法，以提升投資報酬率。如果憑直覺來嘗試錯誤，或許經過幾次修正後會有些改進，但是這種方式不能讓公司在金融市場有好表現。 了解其他產業同類型公司如何提升投資報酬率，才是理性的策略。與其他產業的公司作比較，可...
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"妙手拉抬投資報酬率"
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藏富於「貧」的非洲
新興市場
｜
雜誌文章
｜
2007年6月號
非洲有些國家是世界上最貧窮的，但整個非洲大陸卻比印度富庶。2005年，非洲53個國家的平均每人國民所得毛額（gross national income, GNI）是954美元，比印度多兩百美元。如表所示，有12個非洲國家（合計一億人口）的平均每人GNI超越中國，更有二十個國家（合計2.63億人）的平...
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"藏富於「貧」的非洲"
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道不同也能相為謀
組織文化
｜
雜誌文章
｜
2007年6月號
大家都知道，行銷與財務部門向來關係不睦，兩個部門都會指責對方不懂如何創造價值。這種緊張關係可能會導致企業運作不良，但只要導入正軌，就能讓公司獲利。 行銷人員認為，價值創造是外部導向的活動，重視需求面，也就是著重在滿足顧客的需求和欲望。根據這個觀點，行銷的角色在於：盡量提高利益／價格比，前者是透...
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"道不同也能相為謀"
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iPod是我的公事包
時間管理
｜
雜誌文章
｜
2007年6月號
資料儲存巨擘EMC公司的技術部門主管藍道．葛瑞塞（Randall Gressett）結束與客戶的會晤，在回程班機上，使用可播放影片的視訊iPod收看公司最新訊息。他說：「忙了一整天之後，看看彩色螢幕，總比讀一疊白紙黑字的東西或是回總公司受訓好多了。」他可不寂寞： EMC公司遍布全球的數千名業務代表，...
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"iPod是我的公事包"
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拉空降高層一把
聘僱
｜
雜誌文章
｜
2007年6月號
根據一項研究，從公司外部新聘來的高階主管，失敗率高達40％。失敗率這麼高的主要原因是，文化適應不良。我調查過53位資深人力資源經理，其中有四分之三表示，新聘高階主管難以適應新公司做事的方法。 文化適應問題很難用數字來呈現，因此公司往往會忽略這個問題。但我的研究顯示，公司其實能提供新聘高階主管很...
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"拉空降高層一把"
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公司倒閉在所難免
策略執行
｜
雜誌文章
｜
2007年6月號
理 論 經 濟 學 家 保 羅 ．歐莫洛，在他最近出版的新書《失敗法則》（Why Most Things Fail ）中指出，失敗是生物、社會和經濟體系的既定特徵。歐莫洛以前是經濟預測專家，後來與人共同創辦總部設於倫敦的華特勒顧問公司（Volterra），目前是公司負責人。他認為，失敗並不是一件壞事...
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"公司倒閉在所難免"
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巴結員工的心
激勵員工
｜
雜誌文章
｜
2007年6月號
如果你致力改善員工對公司的觀感，這種積極態度會降低顧客對公司的批評，提升顧客對公司的評價，進而促進公司成長。 說來好像很容易，但太多企業只看重顧客觀感，卻完全不顧員工想法。我們對63家服務業公司的員工和4,700位顧客進行實地訪問調查，結果發現：如果員工對公司的觀感，優於顧客對公司的觀感，這些...
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"巴結員工的心"
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把客戶變內行
顧客
｜
雜誌文章
｜
2007年6月號
服務業公司應該對自己的專業保密，還是開誠布公讓顧客了解其中奧妙？ 幾乎所有公司都說，他們很努力教育客戶。但我們發現，其實很多公司都多所保留，小心翼翼地保護他們的專業黑盒子。有些公司認為，教育客戶很浪費時間；有些公司的看法，則很認同希奧多．李維特（Theodore Levitt）1980年在《哈...
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"把客戶變內行"
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哈佛個案研究:沒有隱私的年代，我被Google開除了
勞工
｜
雜誌文章
｜
2007年6月號
佛瑞德．威斯登是美國高檔服飾公司海瑟威瓊斯的執行長，四年來一直努力要重新擦亮這家老牌公司逐漸蒙塵的招牌，挽救每況愈下的銷路。他最近才宣布上任以來最具野心的計畫：進軍中國這個全球第三大的奢華品市場。 不久後，他接到一個高中老同學的請託電話。佛瑞德答應和老同學的女兒咪咪．布斯特見個面，看她是否適合擔任公司上海旗艦店的店長。佛瑞德覺得咪咪的履歷很不錯，面談過程也相當順利，但公司照例用Google搜尋了她的過去，結果發現她若出任這個職位，可能會影響公司在中國的業務。 網路上找到的新聞報導說，咪咪大學剛畢業時，參與了幾次反對世界貿易組織的示威，過程雖然平和，但頗受矚目。有一則報導的照片中，她坐在舊金山的中國領事館前，抗議中國對一名異議記者的處置。主管人資部門的副總裁對此示警後，佛瑞德開始想著：在這個數位時代，「疑人不用」還真是難啊。 由於網路的發達，幾乎沒有什麼祕密藏得住，特別是對年輕的一代來說，他們常把自己最私密的生活細節張貼上網，讓全世界都看到。如果他聘用了咪咪，結果她過去的言行被人挖出來作文章，不無可能影響到公司進軍海外的大計。然而像咪咪這麼優秀的青年才俊，實在難覓。佛瑞德應該不顧網路上搜尋到的她的昔日言行，而延攬這個人才嗎？ 評論這個虛構個案的，有哈佛大學法學院法學教授兼柏克曼網路及社會中心執行長約翰．派佛瑞、「人力公司」董事長兼執行長傑佛瑞．喬瑞斯、加州大學柏克萊校區博士候選人兼企管顧問丹娜．波伊德，以及「捍衛名聲公司」創辦人兼執行長麥可．佛帝克。
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創新2.0之1：企業選購指南，到市集買發明
創新
｜
雜誌文章
｜
2007年6月號
許多企業想到外部尋求新概念或新產品的創意，卻常常發現「創新市集」提供過多的選擇和收購方法，因而感到困擾。他們雖了解自外部引入創新的重要，卻不確定應該如何動手。善用南畢山與梭尼所建構的這套概念架構，經理人更易於入手。 作者提出的一連串外購創新選項，以圖示方式，由成本、風險、選擇的多樣性、商業化速度等角度，比較待開發的初步概念與已可導入市場的產品，何者較為合適。經由專利掮客、授權代理人或其他中介者，引入初步的想法。這種做法通常成本較低，但風險高，而且要花很多時間才能進入市場。 而幾乎已經可以導入市場的產品，一般都是透過創投業者或育成業者來收購。固然，這種做法取得的價格高，而且選擇範圍也比較小，但風險低，也可快速推出上市。其實在這兩種選擇間還有第三種可能，由所謂的「創新投資公司」提供。 這種新形式的中介者提供多樣化的創新產品與技術，供買主選擇，而且都是可以快速進入市場的產品和技術。如此一來，不僅降低從事初階產品開發的風險，縮短進入市場所需時間，也大幅降低取得創新的成本。 這三種外尋創新的方式各自有適用搭配的中介者，作者逐一比較他們的利弊，同時列舉企業在這三者間作選擇時所需考慮的因素，如果採取第三種新做法，可以增加選擇與彈性。
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創新2.0之2：不只靈光一閃，好點子生產線
創新
｜
雜誌文章
｜
2007年6月號
一個絕妙的構想從產生、具體成形，到創造利潤的過程中，每家公司面對的挑戰都不同。 一家公司可能善於尋找好點子，可惜缺乏強大的系統，能有效地將這些點子轉化成商品上市。另一家公司可能在提撥資金，以及將好點子化為新產品或服務的表現上相當優異，卻苦於缺乏可推展的新構想。在本文中，作者韓森和柏金紹提醒企業高階主管，不要昧於自家公司創新系統的缺陷，而一味追逐最新、最引人注目的創新方法與工具。 他們提出一個架構，稱為「創新價值鏈」，用於評估創新的績效，其中，包含「創意產生、轉化和散播」等創新三大階段，以及這些階段執行的要務，包括：在單位內部尋找構想、在其他單位尋找構想、在公司以外尋找構想；選擇構想；提撥資金；在全公司推廣和傳播構想等。這個架構幫助經理人從整個系統的觀點，來檢視本身在創新方面的努力。如此一來，他們就能精確指出本身最弱的環節，並選用合適的最佳創新實務來改善那些環節。 企業通常會陷於三種「最弱環節」中的一種：如果不是創意不良，就是轉化不良，或是散播不良。本文觀察一些聰明的公司，像是直覺、寶僑、莎拉李、殼牌和西門子等公司，看它們如何修改最佳創新實務，來因應組織的個別需求和矯正缺失。 兩位作者提醒我們，採用創新價值鏈的觀點來看事情，需要我們用新的標準來衡量價值鏈中每個環節能交出的成績。這個方法也需要員工扮演新的角色，例如「外部偵察員」和「內部傳教士」。 其實，招募新人的時候，公司就應該尋求能夠協助將創新價值鏈弱點補強的人才。
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「染黑」的中國熱
法規管制
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雜誌文章
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2007年6月號
所有在中國經商會遇到的風險之中，最嚴重的是自然環境惡化引起的威脅。然而，企業董事會卻很少討論這一點。 這是一個嚴重的錯誤。多國籍企業或許更關心智慧財產權被侵犯、貪腐、透明化不足、潛在的政治情勢不穩定，但是中國政府、非政府組織和中國媒體早已在關注中國的能源短缺、水土流失、缺水，以及污染等問題了。 這些問題已經嚴重到會抑制國內生產毛額成長的程度，然而中國卻期待國際社會帶頭進行環境保護。萬一國際社會並沒有這麼做，那麼多國籍企業的營運、員工的健康和企業聲譽，顯然都將面臨風險。外資企業如果要把環境議題納入它們中國策略的考量，一方面必須被動防衛，另一方面又必須主動出擊。 在被動防衛方面，必須採取措施以降低傷害；在主動出擊方面，必須在環境保護上進行投資。舉例來說，可口可樂公司已經在中國設置最先進的裝瓶廠，運作時不會造成水資源淨流失。美泰兒公司已經提高芭比娃娃製造過程的安全性，以保護員工的身體健康。而奇異公司努力降低溫室氣體排放，也逐漸減少對中國自然環境的影響；更積極的作為是，奇異與中國政府及科學家正密切合作，提升全國的基礎建設，並發展潔淨煤、水質淨化及水再生利用的技術。在評估這些努力的價值時，像奇異這類的公司不只考量到所降低的風險，還顧及可以增加的機會，因為針對中國本地市場而設計的創新做法，也可應用在世界其他地方。重點非常簡單：多國籍企業是否能妥善處理中國的環境問題，將影響他們在中國的前途。
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複製一顆領導腦袋
領導
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雜誌文章
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2007年6月號
我們常會仿效成功領導人的作為，試著在個人職涯中套用前人經驗。作者認為，如果這麼做，力氣就用錯地方了，因為在某個環境適用的行動，換到另一個環境可能並不管用。與其一味模仿，還不如改採另一種難度較高，但成效較好的做法，就是觀察成功領導人的思考模式。作者訪問過五十多位卓越領導人後發現，他們大都屬於整合式思考者。換句話說，他們腦海中能同時處理兩種南轅北轍的概念，還能想出另一個新點子，既包含兩種概念的組成元素，又比兩者更勝一籌。 作者強調，優秀企業及其經營者的特色，就在於上述這種思考與統合的過程，而不是高明的策略或完善的執行力。作者為了佐證他的論點，探討整合式思考者如何在經歷四個決策階段後，創造出更好的解決方案：首先，除了掌握某個問題的明顯特徵外，他們還會抓出並不明顯的相關特徵。其次，他們思考這些特徵之間具有哪些多面向、非線性的因果關係，而不只是考慮直線關連。第三階段，他們通盤檢視整個問題，研究個別的部分如何結為一體。 第四階段，他們運用創意，化解兩個對立概念的衝突，然後想出新的可行方案。 作者認為，整合式思考是人人都能培養的一種能力，並以幾位身體力行的企業領導人為例，像是Linux開放原始碼軟體最重要的發行廠商——紅帽公司的共同創辦人暨前執行長鮑伯．楊。他一開始便清楚，自己不必在軟體業兩種主要的商業模式中任選其一；於是，他從兩種模式中獲得靈感，想出創新的第三種模式，為企業客戶提供服務，進而讓紅帽大放異彩，走上成功之路。
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明日之星的今日瓶頸
組織文化
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雜誌文章
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2007年6月號
當職場中傑出人士處於職涯發展的高峰時期，往往會遭到不明的磨難襲擊。矛盾的是，這種磨難的成因正是成功本身。靠著征服新挑戰而獲得成功的傑出人物，一旦在工作上無往不利，就會開始迷失方向和質疑自己的目標。 他們先是略感不滿，接著無所適從，最後會心亂如麻。如果坐視不管，這種高峰症候群可能會破壞大好的前程。高峰症候群有三個階段。在接近頂峰階段，傑出人才在現行工作上身經百戰，往往會想要更上一層樓，重新凝聚攀登高峰的衝勁，但最後大多徒勞無功。接著進入巔峰階段，他們已征服所有的挑戰，並且開始迷失方向，雖然努力試著創造出更輝煌的成果，但是成效不彰，而且失望更大。這種情況導致最終的下坡階段，此時績效明顯下滑，當明星光環褪去時，他們會跳槽離職、接受降職，或是接受平調。 這是非常可惜的事情，因為如果能夠辨識出這種症狀，就可以及早採取行動，遏阻績效下滑，排除迷惑，並且為日後的職場發展鋪路。這個程序包含四個部分： 第一，了解你的致勝準則（處理某種情況的特殊方法），以及在你感受到窒礙難行或是失去優勢時，致勝準則所扮演的重要角色。 其次，與生活中的核心目標重新連結。 第三，重新打造目前或是未來的工作，讓你內在的抱負和工作的外在需求更能配合。 第四，加強各種核心領導能力，以便建立職涯發展途徑。這些並非一蹴可幾，但是對傑出人才和仰賴這些人才的組織來說，一旦危機出現，提高警覺遠比亡羊補牢來得好。
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當部屬比你優秀
領導團隊
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雜誌文章
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2007年6月號
在一個由創意構想與才智知識驅動的經濟體系，企業高層主管深知他們必須延攬聰明絕頂、創意高超的人才。 但是這類頂尖人才的一大特質卻是，他們不喜歡被領導。面對這種情況，領導人該如何因應？兩位作者訪談了多家大型企業一百多位領導人和旗下的頂尖人才，這些企業包括思科系統、諾華藥廠、英國廣播公司、羅氏大藥廠等。作者研究後發現，成功領導人與旗下頂尖人才的心理關係，和傳統的上司與部屬關係截然不同。 影響領導人與頂尖人才關係的要素，也就是頂尖人才的七大共通特質： 1.他們很清楚自身的價值，也知道如果你想運用他們的技能，就必須聘用他們。 2.他們對組織形勢了然於心，會尋求公司中最寬裕的資金資源，來挹注自己的工作計畫。 3.他們漠視公司的階層體系，雖然看重知識上的地位，但對於升遷晉級興趣缺缺。 4.他們要求能夠隨時與領導階層直接溝通，否則就會認為公司不重視他們的工作。 5.他們參與高度發展的知識網絡，既能夠提升自身的價值，也有助於他們發掘跳槽的機會。 6.他們難以忍受乏味的工作，因此你必須設法保持他們的鬥志與熱忱。 7.就算你領導有方，績效卓著，他們也不會對你心懷感謝。 領導頂尖人才的祕訣就在於應該扮演善意的監護人：給予他們要求的尊重與報償，保護他們不受組織內部規定與人事權謀的干擾，容許他們追求個人目標，甚至容許他們失敗。如此一來，這些創意心靈便會欣欣向榮，讓整個組織受益良多。
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搖錢樹員工育種大計
人力資源管理
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雜誌文章
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2007年6月號
儘管多數傳統的人力資源績效評估方法無法預測組織的績效，卻也一直沒有替代方式出現。 這種情形現在有了改變。在過去十年當中，研究人員蘿莉．白希與丹尼爾．麥克莫瑞不斷努力，發展出一套系統，可以讓主管評估「人力資本管理」，並且應用這套方法預測組織績效，同時指導組織的人力資源應如何投資。此一新方法是根據一組核心的「人力資本管理」驅動因素，區分成五大類，分別是：領導人作為、員工投入、知識提供、勞動力最佳使用、學習能力。藉由設計精確的調查，衡量公司在五大類人力資本管理做法上得到的分數高低，可以測量出組織的人力資本管理能力，找出組織在人力資本管理方面的長處與弱點。整個過程需要針對組織在每一項「人力資本管理」做法上的表現來評分，成熟度高低從一分（最低）至五分（最高）不等。經過一段時間，從多項調查所記錄的成熟度積分變化，可以顯示組織在每一項人力資本管理做法上的進展，並且協助組織或企業決定，應該針對那些可以直接影響公司績效的做法，集中力量，加以改進。 作者從他們的研究工作當中，舉出「美國標準公司」、南卡羅來納州畢佛特學區、以及一群金融服務公司做為例子，解釋人力資本管理積分的提升如何提高公司銷售業績，增進工廠安全，提高學生學測分數，以及提高股票報酬。 白希與麥克莫瑞呼籲人力資源部門超越傳統方法，開始採用人力資本管理的衡量工具，以評估組織上下是否做好管理與培育人力資源的工作。根據作者的說法，人力資源部門若能扮演這個新角色，就可以承擔起策略性的責任，並且確保卓越的人力資本管理成為組織文化的核心。
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