管理你的上司Managing Your Boss
琳達．希爾 Linda A. Hill ／肯特．萊恩貝克 Kent Lineback

向上管理很重要，因為上司是你成敗的關鍵。你可以採取好幾種方法，來利用上司在組織裡的影響力，獲取自己的利益：例如，取得寶貴的資訊、贏得所需的資源、確保個人發展與職涯升遷的重要後盾。當你必須在進退兩難的局面中做出抉擇，而且分別會有人因這個決定而受惠與遭殃，此時，你上司的建議、見解、對組織的知識，以及他和更高管理階層的接觸，都將顯得無比珍貴。如果組織在充滿變數的市場中轉移重心及變革，要順利度過動盪時期，你必須擁有良好的關係。人際關係不佳的壞處不勝枚舉：較缺乏影響力、幾乎無法獲取資訊或建議、資源較少、個人發展與職涯支援有限。最壞的情況下，你會發現自己遭到孤立、忽視、排擠，你的這段旅程停滯不前，職業生涯因此出軌。

關係為什麼經常緊繃？

關係出現問題的可能原因有兩個。第一，上司扮演著衝突的角色：支持者與評鑑者，這會造成混淆。第二，人們常把過去與權威人士交手的經驗，帶到現在的關係裡，可能因此讓事情變得更複雜。

在這個領域，作為一名有傑出貢獻的明星員工，恐怕不會讓你做好晉升管理階層的準備。儘管你的表現卓越，與上司的互動只怕仍極為有限。若是如此，你極可能是因為沒有培養自己所需的向上管理技能。

你怎麼看上司：教練與培育者，或是評鑑者與裁判？

你陷入一個讓你備感脅迫的僵局之中。上司不只是你工作與職涯上強大助力的潛在來源，也是評鑑你表現的人。要讓他站在培育者的立場提供協助，特別是有關你個人發展的部分，你必須向他揭露自己的短處。但如果這麼做，站在評鑑者的立場，可能會把你的弱點解讀為嚴重缺陷。很多經理人在面對這樣的難題時，即使沒有辦法處理，也會盡可能地表現出自己足以駕馭它。在他們眼中，上司更像是威脅而不是盟友，也因此喪失讓上司幫忙的潛在效益。

你被自己上司的雙重角色搞得暈頭轉向嗎？你比較傾向於把上司當成裁判嗎？對你來說，採取這樣的態度似乎比較安全嗎？這種想法可以理解，但未必是最有幫助的觀點。

你可以怎麼做？別假定上司扮演的角色不是其中一個，就是另外一個：裁判或教練。相反地，你應該把他的雙重角色想成兩個極端，他會依據情況，在這兩者之間游移。剛開始可以先從不危險的小地方著手，測試他提供支援的意願。如此一來，你可以得知他很可能在什麼時間、地點，以及採用什麼方法，聚焦在培養而不是評鑑上。了解他覺得管理上有哪些重要的事，像是審慎規畫、決斷力、凝聚共識，同時，確保自己可培養並展現這些特質。

你在現任上司身上，看見過去上司的影子嗎？

你對現任上司有什麼感覺？你會如何回應你的直屬長官與上級？如果你經歷過的絕大多數上司，一再讓你感到挫折與失望，恐怕會促使你把過去的經驗帶到現在，讓自己和他們成為你情感包袱的受害者。回想自己過往的歷史，與它在你內心造成的感受。那段歷史可能導致你對現任上司的感受，不是真實的他，而是過去你經驗過的權威人士混合體，所有正面與負面情緒，都伴隨過去的經驗湧上心頭。除非你察覺到這些情緒，否則就會被它們支配。

另一方面，你對權威人士的回應也許是過度依賴，而不是抗拒。無論是極端尊敬或自動無異議地順從，效果都不好。採取這種回應方式的人，就算他們是對的，或是在符合他們最佳利益的情況下，也從來不會表示不同意或反擊。

對權威人士的敵意和過度尊敬，都會讓你沒有辦法看清自己上司的真實樣貌，也使你無法從良好的關係中，取得相關的工作與個人利益。

你和上司該保持什麼關係？

你知道，你們之間實際上是一種相互依存的關係嗎？你的上司仰賴你，並需要你的投入與支持才能成功。正如你可能努力設法解決自己對部屬的依賴，你的上司或許也正在苦惱，無法解決自己對你及其他直屬部屬的依賴。

把這層關係想成一種合夥關係，合夥人依賴彼此邁向成功，也能用各種提升個人績效的方法彼此影響。當然，這不是對等的關係，但也不是完全單向的關係。通常，你的確會有部分空間，可用來協商與創造出彼此都能接受的關係。

審慎評估當前的關係

你當前的關係屬於合夥關係嗎？針對工作，你和你的上司能有正常、建設性的討論嗎？如果不行的話，為什麼？
別假設你可讓上司的思維或做法產生重大轉變。你最有可能的做法，是輕推他一下，讓他朝對你較有利的方向前進。這肯定值得一試。但你不可能創造巨大的變化。

記住這點後，利用以下的問題來評估與改善你的關係。這些問題把重點擺在你可以採取的行動上。

你符合期待嗎？

截至目前為止，維持良好關係的關鍵，是以你能做出符合期待的表現為基礎。

結果。績效目標為你持續培養的關係奠定基礎。除非你和你的團體繳出符合預期的成績單，否則不可能享受到太多的合夥關係。而且，重要的不只是你取得的成果，還有你是如何完成的。假設你的業績順利達標，但你的上司整天都聽到，有人抱怨你如何強迫其他團體做事，他恐怕不會認為你是「符合期待」的人。

資訊。但結果不是唯一的期待。你的進度，在上司掌握之中嗎？彼此對多久與如何報告進度，應有明確的共識。培養能掌握上司想知道什麼的敏感度。有些人會希望知道大量細節；其他人對細節較不重視。整體來說，沒有上司會喜歡驚嚇，或是有些該知道的事沒讓他知道。為保險起見，寧可提供過量的資訊。很多上司想要的資訊，其實比他們嘴上說的還要多，所以應靠經驗拿捏當中的平衡點。同樣地，記得了解上司希望如何傳遞資訊：透過電子郵件寄送寫好的報告，如果可能的話，就親自報告或透過視訊電話。

支持與忠誠。你的目標是讓彼此都能接受這段關係的運作模式，而這需要某種程度的支持與忠誠。就像你希望自己的上司關心你，你的部屬也希望你能關心他們，你的上司也想要你的關心和關注。

即使意見不同，還是大方伸出援手，並假定立意良善。把表達自己不認同的意見，作為支援上司成就的一環。有些人對忠誠一詞不屑一顧。我們不是指盲目的忠誠，但忠誠的人，為自己贏得偶爾質疑與持有不同看法的權力。那些只在意見不同時才說話的人，影響力通常比不上先前曾以行動表達支持的人。所以，在真心同意你上司看法的場合，務必明確說出來。

你不可能在犧牲自己上司的情況下，還成功地經營關係；你們彼此休戚與共。你的任務，是讓兩個人都發揮效能。幫助上司發揮長處，同時克服或繞過他的局限。

上司信賴你嗎？

所有人際關係的基礎都是信賴，你和上司的關係也不例外。他信賴你會做對事情嗎？如果你覺得上司事必躬親，可能是因為你忽略了要建立真正的信賴感。建立信賴感的本質，是協商出你們兩人對「做對事情」的共識。

你們對當前的情況都有相同的解讀嗎？

確認你們對當前面對的挑戰，以及必須完成哪些事情，是有共識的。如果你覺得有必要徹底改革，而你的上司想要保持現狀，就必須立刻解決這個歧見。

你對自己和團體前進的方向，是否認同？同樣地，計畫極為重要。你有計畫嗎？你和上司一起審查過它嗎？它可清楚說明何時要完成哪些事情嗎？確保上司知道並支持你的目標與計畫。最理想的情況，是他參與了制定過程。

被指派任務時，你有沒有協商期望的目標？別讓自己成為關係中單純接受交辦任務，而沒有討論的一方。否則，如果預期目標不切實際，一旦團隊失敗，你就只能怪罪自己。對你希望達成的結果凝聚共識：什麼時候會完成什麼。一開始就要做這件事，並定期更新預期目標。警告上司可能的潛在風險，並預演各種情況發生時，你可能會如何處理。

是否把上司看成一個人，並了解他？

人們很容易忘記，撇開他的職責，上司是和你我一樣的血肉之軀。他有希望、抱負、挫折、強項、缺點、恐懼。他的背景、訓練、經驗，形塑了他。他有自己的生活、家庭與家族歷史、宗教信仰、社會組織、政治立場、興趣。你清楚知道自己可透過他的雙眼，去俯瞰世界嗎？

你了解上司作為經理人的立場嗎？

你的上司有目標、計畫、壓力，以及管理上的強項與弱項、偏好、小缺點。你都知道嗎？你的上司現在準備要做什麼？他的上司吩咐他做些什麼？

你知道你的上司偏好如何做決策，而你的做法符合他的模式嗎？他偏好很多分析與資料嗎？他需要時間做出結論嗎？他在做決定前，希望聽取所有人的意見嗎？萬一你必須偏離這些偏好，會先明確討論自己打算怎麼做嗎？

你知道並尊重上司偏好的工作方式嗎？有些上司希望，在討論前看到撰寫好的分析報告，有些人則偏好先討論和簡報，之後再繳交寫好的摘要。有些人想要很多資料；有些人只想看到重點。有些人希望密切參與所有細節；有些人偏好定期報告，除非有問題，不然不會插手。

當你去找上司時，預期會得到指引或答案？我們知道，有位經理人的上司，總是用自己的問題回答經理人問題。這位經理人最後終於領悟到：「去找上司時，我自己必須有一些處理這個狀況的想法，然後他會和我討論這些想法。他願意耗盡所有時間幫助我。」

你向上司提出問題，並期待上司解決問題嗎？很多上司拒絕這樣的做法。你可以採取相反的做法：嘗試帶著問題、分析、替代方案與建議，去請他提供意見。