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2016/8/19

員工投入度的兩面

The Two Sides of Employee Engagement

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每年,企業花費將近7.5億美元想要提高員工投入度。但如果你詢問經理人,那意味著什麼,你會得到相當不一致的答案。數十年來,學者、顧問和領導人設法要找出這個問題的答案,他們的工作定義涵蓋了簡單型(「自發努力」),和費神型〔包含特性、狀態和行為概念的複雜法則關聯(nomological network)〕。

對員工投入這個概念的模糊看法,會造成問題。因為仍有跡象顯示,不論員工投入的定義是什麼,企業都必須管理員工是否認真投入的問題。例如,在一項蓋洛普(Gallup)意見調查中,員工自認投入程度高的組織,離職率比同業低了25%到65%(取決於他們傳統上是流動率低或流動率高的組織)。他們在生產力和顧客滿意度方面,也得到較高的分數。因此,更清楚界定何謂員工投入,不只是哲學思考而已,對企業獲利也有意義。

企業多半會過度簡化事情,用「個人滿意度」來代替「投入」。因此,他們錯失了關鍵的行為訊號。比方說,如果瑪麗每天在工作時沒有全力投入,她對上司有正面看法又有什麼用?其他公司使用人員分析(people analytics),來檢視員工的行為和組織績效,但這沒有考量到個人的感受。約翰可能會在工作之餘和顧客互動,但他究竟是樂於這麼做,還是覺得這麼做令他疲倦不堪,而且感到痛苦?

關鍵在於,企業應檢視所有這些因素,以了解要採用哪些工具,好讓為你工作的人們能認真投入;應檢視的因素包括:員工的感受和行為,以及它們對公司績效的影響。對瑪麗很重要的工具,與對約翰很重要的工具是不一樣的。

員工投入程度的9個典型
注:可在《哈佛商業評論》全球繁體中文版官網的「概念圖解」中尋找這個圖片。

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